Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Производственный менеджмент. Учебное пособие-3
.pdf
рования мощностей ресурсов, с тем чтобы не было ни избыточных ресурсов, ни «узких мест». Но это редко возможно как минимум по четырем причинам:
–
не всегда существует ресурс (например, оборудование)
требуемой по расчету мощности;
–
количество рабочих мест на отдельных операциях может
быть только целочисленным, т.е. расчетные значения приходится округлять либо в большую, либо в меньшую сторону;
–
балансирование мощности проводится на основе известных норм времени. Но фактическое время выполнения работы
характеризуется определенным разбросом;
–
если необходимо гибкое производство, то говорить о
единой норме времени вообще не приходится, поскольку для
каждого вида выпускаемого продукта существует своя норма
времени, а продуктовая структура и последовательность запуска
партий определяется постоянно изменяющимися рыночными
потребностями. Тогда балансирование мощности возможно
только на основе усредненных величин с большим уровнем
ошибки.
Таким образом, чтобы идеально сбалансировать мощности,
все ресурсы должны быть избыточными, а следовательно, неэффективно используемыми.
Следующий принцип: «Основным объектом управления в
теории ограничений являются ограниченные ресурсы, которым
должен быть подчинен весь производственный процесс».
Определяется следующими соображениями:
Степень использования избыточных ресурсов определя-
1.
ется не их потенциалом, а другими ограничениями в системе.
Час, потерянный в «узком месте», – это час, потерянный
2.
в системе в целом.
3.
Час, сэкономленный на избыточном ресурсе, – не что
иное как мираж (поскольку такая экономия всего лишь увеличит
на один час простой избыточного ресурса).
91
4. Производительность и уровень запасов определяется «уз-
кими местами».
Теория ограничений предлагает пять шагов управления
системой:
Выявить ограничение системы («узкое место», критиче-
1.
ский ресурс).
Определить способы наиболее эффективного использо-
2.
вания «узкого места».
3.
Подчинить весь процесс этому решению. Сделать все
возможное для того, чтобы «узкое место» использовалось наиболее эффективно и оптимально.
Повысить пропускную способность «узкого места» (т.е.
4.
устранить его, например, за счет привлечения дополнительных
ресурсов).
Вернуться к первому шагу – т.е. не позволить инерции
5.
старым методам управления, разработанным на втором и треть-
(
ем шагах) превратиться в новое ограничение.
Как показывает практика, в компании, использующей ТОС,
многие внутренние ограничения устраняются в период от одного до шести месяцев. При этом промышленным предприятиям,
благодаря оптимизации производственных заданий, удается
обойтись без дополнительных вложений в оборудование.
Каким же образом предлагается выявлять ограничения?
Существует два способа:
1.
Анализ шаблона мощности ресурса в результате наблюдения за загрузкой каждого ресурса продукцией, прохождение
которой через данный ресурс запланировано графиком. Уровень
загрузки производственной мощности недостаточных ресурсов
оказывается выше 100 %.
2.
Обобщение производственного опыта. При достаточном
сроке работы системы «узкие места» хорошо известны производственным менеджерам, и их опрос совместно с наблюдением
за производственной системой помогает выявить ограниченные
ресурсы.
92
После выявления «узких мест» следует оптимизировать
производственную систему. Голдратт предлагает два направления оптимизации.
Первое – создание механизма управления, привязанного к
недостаточным ресурсам.
Поскольку пропускная способность всей системы определяется пропускной способностью недостаточного ресурса, следует максимизировать загрузку последнего, т.е. недостаточный
ресурс не должен простаивать.
Возникает вопрос: почему вообще возможен простой ограниченного ресурса, ведь его мощность по определению меньше
потребности? Поскольку существует разброс времени выполнения каждой работы, особенно если поток работ неоднородный.
Предположим, после работы, требующей меньшего времени
выполнения на этапах, предшествующих «узкому месту», следует работа с бо@льшим временем. Тогда к моменту поступления
на ресурс недостаточной мощности будет накоплен разрыв во
времени между двумя работами, который и обуславливает простой недостаточного ресурса.
Для обеспечения постоянной загрузки недостаточного ресурса перед ним следует создать резервные запасы – т.н. «амортизатор». Размер запасов может определяться на основании обработки статистической информации, с тем чтобы исключить
вероятность простоя недостаточного ресурса.
С другой стороны, производственный поток перед недостаточным ресурсом не должен быть больше его пропускной способности, ведь тогда перед ним будут накапливаться запасы в
незавершенном производстве.
Для этого следует установить контрольную точку на уровне
недостаточного ресурса, ее называют «барабаном» («drum»), который «выдает дробь» для управления всей системой. «Барабан»
должен быть связан с ресурсом, определяющим уровень производственного потока, с тем чтобы выпускалось продукции не
больше, чем выпускает недостаточный ресурс. Такая связь на-
93
зывается «веревкой», или «канатом» («rope»). В случае линей-
C
E F
ной производственной системы веревка связывает недостаточный ресурс с ресурсом, задействованным на первом этапе производственного процесса.
«Барабан» – ресурс недостаточной мощности
А
B
D
«Веревка» – связь
«Амортизатор» –
резервные запасы
Рис. 16. Система управления
«
Барабан – амортизатор – веревка»
Второе направление оптимизации – управление передаточными и обработочными партиями.
Партия обработки – это партия, которая обрабатывается на
оборудовании без его переналадки. После завершения выпуска
производится переналадка оборудования на выпуск другой продукции (в случае серийной производственной системы). Поскольку переналадка предполагает единовременные затраты рабочего времени и материалов (вне зависимости от размера партии), исходя из экономической логики целесообразно увеличивать размеры обработочных партий. Но такое увеличение приводит к росту запасов в незавершенном производстве, увеличению общего срока производства, снижению гибкости производственной системы. Действительно актуальным является увеличение размеров обработочных партий только для недостаточных
ресурсов, поскольку это увеличивает объем выпускаемой продукции. Но для избыточных ресурсов желательны меньшие раз-
94
меры обработочных партий, поскольку в них лучше можно использовать время простоев.
Передаточные партии на практике часто принимаются равными обработочным, но это не обязательно должно быть так.
Действительно, вместо ожидания выпуска полной партии часть
продукции, обработанная на предыдущей операции, может быть
передана на следующую. Таким образом возможно сократить
производственные запасы, общее время производства, сократить
простои.
Пример 1. Обработка партий продукции ведется на пяти
производственных участках последовательно. На основе собранных данных о выпуске продукции в смену каждым из пяти
участков (при отсутствии простоев) составлена табл. 15.
Таблица 15
Данные о производительности участков, шт./см.
Участок А Б В Г Д
Минимальный
выпуск
Максимальный
выпуск
Средний
выпуск
250 240 300 250 300
390 260 320 320 340
340 250 315 300 320
Плановая производственная мощность – 300 единиц продукции в смену. Определить ресурсы недостаточной, избыточной и ограниченной мощности.
Ресурс недостаточной мощности – это ресурс с производительностью ниже требуемой, в данном случае это ресурс Б, который даже в наилучшем случае выпускает лишь 260 единиц
продукции (что ниже требуемых 300).
Ресурс избыточной мощности – это ресурс, производительность которого выше требуемой. Если считать по среднему выпуску, то это ресурсы А, В, Д.
95
Однако ресурс А показывает минимальную производительность 250 шт. в смену. Поскольку по условиям задачи это не
может быть связано с простоями (т.е. в статистику не вошли
случаи вынужденного простоя производства), то данный ресурс
является ресурсом ограниченной мощности, т.е. в определенных
ситуациях его производительность может оказаться ниже требуемой. Аналогичная ситуация с ресурсом Г.
Таким образом:
−
Б – ресурс недостаточной мощности;
− А, Г – ресурсы ограниченной мощности;
В, Д – ресурсы избыточной мощности.
−
Пример 2. Предприятие выпускает пять видов продукции,
известна величина удельной прибыли от выпуска каждой единицы продукции и объем выпуска в месяц, а также затраты машино-часов на выпуск каждой единицы. В текущем месяце произошла поломка одного из станков, в результате чего производственная мощность предприятия снизилась. Общее количество
машино-часов сократилось до 15 000. Скорректируйте план выпуска продукции таким образом, чтобы прибыль снизилась на
минимально возможную величину.
Таблица 16
Исходные данные для корректировки плана выпуска
Продукция А Б В Г Д
План выпуска, шт. 2000 4700 700 1100 3400
Прибыль на 1 ед., руб. 250 100 300 220 100
Затраты машинного
времени, ч
на 1 ед. готовой продукции
Затраты машинного
времени на весь объем, ч
Затраты машинного
времени, всего
2,8 1,1 3,4 2,3 0,9
5600 5170 2380 2530 3060
18 740
96
Таким образом, нужно сократить затраты машино-часов на
3740,
отказавшись от выпуска какой-либо продукции.
На первый взгляд, следует отказаться от тех видов продукции, которые приносят меньше прибыли на единицу, в данном
случае это продукция Б или Д. Поскольку требуется высвободить 3740 ч, достаточно снизить выпуск продукции Б на
(3740/1,1) = 3400
ед. Потеря прибыли при этом составит
3400·100 = 340 000 руб.
Интересно было бы сопоставить эти потери с теми, которые
бы имели место при отказе от наиболее прибыльной продукции – В или А. Если полностью отказаться от выпуска продукции В, высвобождаются 2380 маш.-ч, что недостаточно. Остальные 3740 – 2380 = 1360 ч можно высвободить, сокращая выпуск
продукции А на 1360/2,8 = 485 ед. Потеря прибыли при этом составит 700 300 + 485 250 = 331 250, что меньше, чем в первом
случае.
Ситуация выглядит парадоксально – отказ от более прибыльной продукции А и В приводит к меньшим потерям прибыли, чем отказ от менее прибыльной Б и Д. Вместе с тем, такое
положение закономерно, поскольку абсолютное значение прибыли в условиях ограничений не имеет никакого значения. Ведь
производительность и поток прибыли определяется ограниченным
ресурсом. Так для «малоприбыльной» продукции Д каждый дефицитный машино-час будет приносить 100 руб. / 0,9 = 111 руб. прибыли, а для наиболее прибыльной продукции В это значение составит только 300/3,4 = 88 руб.
Таким образом, при принятии решений в условиях ограничений системы имеет значение не величина абсолютной прибыли, а величина прибыли на единицу дефицитного ресурса.
Рассчитаем для нашей задачи эту величину (табл. 17).
97
Таблица 17
Расчет удельной прибыли
Продукция А Б В Г Д
Прибыль на 1 ед., руб. 250 100 300 220 100
Затраты машинного времени, ч/ед.
Прибыль на 1 маш.-ч 89,29 90,91 88,24 95,65 111,11
2,8 1,1 3,4 2,3 0,9
Теперь очевидно, что наиболее прибыльными видами продукции в нашей задаче являются Г и Д, а наименее прибыльными – В и А.
98
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Задачи, решаемые в производственном менеджменте и изложенные в настоящем пособии, имеют отношение не только к
управлению производственной системой (заводом, цехом или
участком), но носят более универсальный характер. По существу, это задачи оптимизации любых процессов – производственных, сервисных, обслуживающих или управленческих. Проблемы рационального распределения обязанностей персонала, оптимизации загрузки рабочих мест, поставок, очередей и др. возникают в организациях повсеместно, даже в большей степени во
внутренних процессах.
По этой причине изучение производственного менеджмента
важно не только тем будущим менеджерам, которые планируют
связать свою карьеру с реальным сектором экономики.
В организациях сферы услуг оптимизация процессов – гораздо
более важная и сложная задача (ведь ошибки в такой организации невозможно скомпенсировать за счет складских запасов и
OEM-поставок). Но еще более важно обеспечить качество, скорость и эффективность внутренних процессов, а это актуально
для любой организации.
Безусловно, краткий курс производственного менеджмента
не может охватить весь спектр методик и технологий управления операциями, рассмотреть все существующие программные
средства и технологии в этой сфере. Однако он закладывает тот
фундамент, без которого детальное понимание данных технологий невозможно. Этот фундамент обеспечивается особым типом
мышления, направленным на поиск и моделирование тех параметров организации, которые приведут к росту ценности, требуемой клиентами, при одновременном сокращении потерь. Без
такого мышления невозможно достижение устойчивого экономического развития как конкретной организации, так и экономики страны в целом.
99
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Чейз Р. Б. Производственный и операционный менедж-
мент : пер. с англ. / Р. Б. Чейз, Ф. Р. Джейкобз, Н. Дж. Аквилано. – 10-е изд. – Москва : Вильямс, 2007. – 1169 с.
2. Слак Н. Организация, планирование и проектирование
производства. Операционный менеджмент : пер. с англ. /
Н. Слак. – Москва : Инфра-М, 2009. – 790 с.
3. Таха, Х. А. Введение в исследование операций : пер. с
англ. / Х. А. Таха. – 7-е изд. – Москва : Вильямс, 2007. – 901 с. +
1 электрон опт. диск (CD-ROM).
4.
Просветов Г. И. Математические методы и модели в
экономике: задачи и решения : учеб.-практич. пособие /
Г. И. Просветов. – Москва : Альфа-Пресс, 2012. – 343 с.
5.
Афанасьев М. Ю. Исследование операций в экономике:
модели, задачи, решения / М. Ю. Афанасьев. — Москва :
Инфра-М, 2003. – 444 с.
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]