Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практика делового общения. Учебное пособие
.pdf
мой дискуссии используйте только самые яркие и убедительные
из них, т. к. большое количество информации только сбивает
с главной линии обсуждения. Аргументов в вашей стратегии
должно быть не больше и не меньше, чем нужно для убеждения
конкретных партнеров. Самые сильные аргументы используйте
в завершение обсуждения, поскольку именно в них сосредоточена
убедительная «уд
Противостояние психологическому давлению со стороны
партнера. Позиционные переговоры могут превратиться в жест-
кие переговоры, когда найти компромиссное решение будет практически невозможно. В жестких переговорах при активном использовании всякого рода манипуляций выигрывает только одна
сторона. Подобное давление может быть оказано путем создания
стрессовой ситуации, личных нападок, использо
да уловок, прямых угроз. Например, если партнер предъявляет
предельно жесткие требования, в ответ ему можно задать вопрос
о тех критериях, которые он считает основой для выявления справедливого или несправедливого решения. Если используется
ссылка на неуступчивого партнера, который на переговорах отсутствует, найдите возможность напрямую поговорить с этим партнером. Если и
рете», вначале просто ее проигнорируйте и продолжайте обсуждение. Если используются прямые угрозы, то реагировать рекомендуется лишь в случае их реальности и заботиться следует о том,
чтобы были созданы объективные условия для адекватного ответа,
автоматически реализующегося в случае выполнения у
При взаимодействии с агрессивными партнерами, например,
Фишер и Юри предлагают использовать так называемую «переговорную джиу-джитсу». Основная идея этой тактики – конструктивное использование большой энергетики, заложенной в самом
поведении агрессивного партнера. Реализация этой тактики предполагает преобразование атак на личность в атаки на проблему.
Для этого используются такие приемы, как: по
в свой адрес; замена утверждений вопросами; просьба партнера
дать совет по выходу из сложившейся ситуации; использование
пауз, поощрение партнера к высказываниям по поводу решаемой
проблемы своим молчанием, готовностью слушать.
арная» сила вашей позиции.
вания разного ро-
спользуется тактика давления типа «берете или не бе-
гроз.
ощрение критики
41
3.6. Подведение итогов и принятие решений
Как только стихнет накал дискуссионного периода обсуждения и вы сумеете найти приемлемое решение проблемы, в ваших
же интересах предложить партнёрам перейти к подведению итогов
переговоров. Перечислите промежуточные результаты вашей
встречи, упомяните все договорённости, которых удалось достичь.
Если вопросов не возникает, переходите к подведению общего
итога переговоров. Обратите внимание своих партнеров на цель,
котору
ю вы ставили перед встречей, и на то, достигнута ли она.
Еще раз проговорите условия, на которых вы будете сотрудничать.
И как только прошлись по всем пунктам, старайтесь поставить
точку: «Итак, если нас все устраивает, предлагаем закрепить результаты и перейти к письменному оформлению договорённостей». Главное, постарайтесь закончить разго
вор позитивно, ведь
вы действительно совершили важную вещь – договорились
о взаимовыгодном сотрудничестве.
На стадии завершения переговорного процесса главное внимание уделяется обсуждению и оформлению итоговых документов. Начинать обсуждение соглашения или договора целесообразно с заранее подготовленного проекта. Вспомните обо всех важных для вас деталях, рассматриваемых в ходе обсуждения. Име
йте
в виду, что все устные договоренности во время переговоров, которые не были включены в окончательный текст итогового документа, никакой юридической силы не имеют. Также внимательно
следите за тем, чтобы другая сторона не внесла в итоговый документ детали и дополнения, которые не обсуждались в ходе переговоров. Не су
меете выявить их на этой стадии – в дальнейшем внести в текст какие-либо коррективы будет практически невозможно. В ваших же интересах при внимательном прочтении выявить
формулировки с двойным смыслом, фактические неточности, намеренное или ненамеренное искажение смысла и результатов договоренности. Если вы полагаете, что в итоговом соглашении выявлено слиш
ком много всякого рода «неточностей», сделайте свои
особые замечания, настаивайте на их внесении в документ. Если
другая сторона не согласна с этим, то советуем либо отложить
подписание и провести дополнительные консультации, либо вовсе
не подписывать предложенный вариант.
42
В завершение переговоров обсудите все вопросы, связанные
с реализацией достигнутых договоренностей, определите исполнителей, сроки, необходимые ресурсы и их источники, санкции в
случае невыполнения договоренностей и круг лиц, которые в случае непредвиденных обстоятельств могут быть оперативно подключены к решению возникших проблем. Завершающий этап переговоров важен еще и потому, что достигну
тые договоренности
во многом определяют не только перспективу дальнейшего сотрудничества с партнером, но оказывают влияние на профессиональную репутацию ее участников.
3.7. Оценка эффективности переговоров
Для оттачивания мастерства после проведения переговоров
проанализируйте их положительные и отрицательные моменты.
Примерная схема анализа может выглядеть так:
1) Как расположились участники общения?
2) Удалось ли создать атмосферу сотрудничества?
3) Какой подход преобладал на переговорах?
4) Четко ли сформулирована цель и основные проблемы пере-
говоров?
5) Как участники изложили свои позиции (насколько четко,
полно, доказательно)?
6) Какие общие и различные интересы выявлены?
7) Кто выдви
гает конкретные варианты решения спорных во-
просов?
8) Как предлагаемые альтернативы аргументируются?
9) Какая сторона склонна завышать требования?
10) Кто подводил итог переговоров?
11) По каким вопросам не удалось прийти к соглашению?
12) Какие решения приняты, какие документы подписаны?
Даже ес
ли успех в переговорах не будет достигнут, вы имеете
реальную возможность новыми знакомствами расширить границы
вашего делового сотрудничества, то есть на практике реализовать
коммуникативную функцию переговоров.
В вашей дальнейшей практике при выборе стратегии взаимодействия с партнерами по переговорам ориентируйтесь на итог
соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При
43
этом помните, что строго разграничить варианты стратегий
на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным
критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны
служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью.
3.8. Правила успешных переговоров
I. Делайте различия между участниками дискуссий и обсуж-
даемыми проблемами.
1. Участник переговоров прежде всего человек.
2. Каждый преследует двойной интерес: относительно сущест-
ва дела и взаимоотношений партнеров.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой.
4. При позиционном торге возникают противоречия между
существом проблем и отношениями участников переговоров.
5. Отделяйте отношения от существа дела.
6. Поставьте себя на м
есто партнера.
7. Не делайте выводов о намерениях людей исходя из собст-
венных опасений.
8. Ваша проблема – не вина других.
9. Обсуждайте восприятие друг друга.
10. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки
зрения другой стороны.
11. Предоставляйте возможность другой стороне сделать став-
ку на результат.
12. Позаботьтесь о сохранении «лица» партнера.
13. Осознавайте чу
вства партнера и свои.
14. Позвольте другой стороне «выпустить пар».
15. Не реагируйте на эмоциональные проявления.
16. Используйте символические жесты.
17. Внимательно слушайте и показывайте, что слышали, что
было сказано.
18. Говорите так, чтобы Вас поняли.
19. Говорите о себе, а не о них.
20. Говорите ради достижения цели.
21. Предварительные действия облегчают работу.
22. Бу
дьте готовы разобраться с проблемой, а не с людьми.
II. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.
44
1. Примиряйте интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему.
3. За противоположными позициями, наряду с противоречия-
ми, находятся разделяемые и приемлемые интересы.
4. У каждой стороны множество интересов.
5. Помните об основных человеческих нуждах (сильнейших
интересах): безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.
6. Составьте иерархию своих интересов и интересов другой
стороны.
7. Объясните свои интер
8. Признайте интересы другой стороны частью проблемы.
9. Сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.
10. Смотрите вперед, а не назад.
11. Будьте конкретны, но гибки.
12. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
III. Изобретайте взаимовыгодные варианты.
1. Отделяйте изобретения от решения.
2. Используйте мозговую атаку.
3. Расширяйте свои подх
4. Ищите взаимную выгоду:
- определите общие интересы;
- согласуйте различные интересы;
- выясните предпочтение другой стороны.
5. Сделайте решение легким для другой стороны.
Контрольные вопросы
1. Дайте понятие переговоров.
2. Перечислите основные принципы ведения переговоров.
3. Какие признаки лежат в основе классификации переговоров?
4. Назовите этапы переговорного процесса и законы риторик
которые реализуются на этих этапах.
5. Какие эффективные стратегии ведения переговоров вам из-
вестны?
6. Перечислите тактики, которые используются в переговор-
ном процессе?
7. Перечислите и охарактеризуйте методы ведения переговоров.
есы, покажите их значимость.
оды.
и,
45
8. Какие виды слушания вам известны? Какие из них предпоч-
тительнее в процессе переговоров и почему?
9. Что представляют собой резюмирование и перефразирова-
ние? Когда они используются в переговорном процессе?
10. Какие формы отчета и самоконтроля менеджера, в чьи обя-
занности входит проведение переговоров, вам известны?
11. Какими качествами должен обладать переговорщик?
12. Почему важно поним
13. Почему язык телодвижений неоднозначен?
14. Как с помощью соответствующих жестов и позы можно
попытаться снять напряженное состояние партнера?
15. Перечислите жесты, свидетельствующие об уверенном и
неуверенном поведении.
ать язык телодвижений?
46
4.1. Принципиальные отличия деловой беседы от переговоров
4. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА
Деловая беседа во многом напоминает переговоры, поскольку
и в том и в другом случаях мы имеем дело с двумя (или более)
сторонами, которые стремятся к удовлетворению своих интересов
при помощи согласования, формирования договоренности.
В то же время между деловой беседой и переговорами есть
ряд существенных различий. Во-первых, деловая беседа и пере
говоры никогда не совпадают по тому месту, которое они занимают
в деловых отношениях. Деловая беседа часто предшествует переговорам, выполняя в переговорном процессе вспомогательную или
организационную роль.
Во-вторых, деловая беседа и переговоры различаются по своим «масштабам». Переговоры очень часто связаны с конфликтной
ситуацией, а потому воспринимаются как более серье
зное мероприятие, требующее подготовки. Не случайно к ним всегда готовятся очень тщательно. Деловая беседа – это форма текущего, повседневного контакта, причем связь с насущной проблемой далеко
не всегда характеризует этот тип делового коммуникативного
взаимодействия.
Любая деловая беседа предполагает достижение договоренности по какому-то вопросу, который может быть источником конфликта, прот
ивостояния, но далеко не всегда им является. Ее цель
состоит в том, чтобы сформировать положительные отношения
с партнером, выяснить мнение противоположной стороны, высказать свое мнение и найти решение, которое устроит все стороны.
4.2. Этапы деловой беседы
В любой деловой беседе можно выделить четыре этапа: 1) установление контакта, 2) ориентация, 3) поиск решения и оценка
варианто
в и 4) результат.
Схематичное изображение процесса подготовки и проведения
деловой беседы представлено на рисунке 4.1.
47
Рис. 4.1. Процесс подготовки и проведения деловой беседы
I этап. Установление контакта. Учитывая, что деловое общение имеет перцептивную сторону, менеджер должен использовать все
имеющиеся в его распоряжении возможности, чтобы представить себя
(произвести самопрезентацию) и определить особенности человека, с
которым он имеет дело. Первая минута взаимодействия используется
человеком для того, чтобы сформировать впечатление о собеседнике
или будущем партнере. Соответственно, на пер
ды следует приложить усилия и создать условия для эффективного
общения. Менеджер, вступая в отношения с другими людьми, обязан с
самого начала сформировать благоприятную атмосферу, которая будет
способствовать результативным взаимодействиям, основанным на понимании. Основная задача первого этапа заключается в установлении
эмоционального контакта, который затем будет поддержи
протяжении всей беседы. Огромную роль в установлении эмоционального контакта играют установки его участников. Здесь можно выделить четыре основные качества, к которым необходимо стремиться:
одобрение, эмпатия, доверительные отношения и энтузиазм.
48
вой фазе деловой бесе-
ваться на
Одобрение заключается в положительной оценке личности собеседника, в принятии человека независимо от его недостатков и
достоинств. Благодаря этому нетрудно установить непринужденные, доверительные отношения, в которых не будет необоснованной и жесткой критики.
Согласно психологическому закону, «при прочих равных условиях люди легче принимают и понимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное, полож
шение». Мы невольно симпатизируем людям, которые по каким-то
причинам располагают нас к себе, и мы склонны доверять
им больше, чем всем остальным.
Слово «аттракция» образовано от латинского глагола, который
имеет значение «привлекать», «притягивать». Таким образом, вызвать
аттракцию – значит сформировать привлекательный образ себя в глазах дру
формирования аттракции. Первый прием условно можно назвать «имя
собственное». Он состоит в том, что надо как можно чаще (но не выходя за пределы разумного) называть человека по имени.
в том, что внешний вид человека вы
седнику помимо слов. Более того, он должен соответствовать словам и намерениям. Человек с хмурым лицом, который говорит
о желании сотрудничать и симпатии к своему партнеру, вряд ли
вызовет доверие. Так что доброжелательное выражение лица, легкая приветливая улыбка всегда расположат к вам собеседника, вызову
В любых отношениях важна неэгоцентрическая ориентация, то
есть учет интересов и особенностей партнера. Эмпатия помогает
достичь открытости и не замыкаться на себе, своем состоянии и
своих потребностях. Но эмпатия в поведении не означает, что, если ваш собеседник находится в подавленном состоянии, вы та
должны погрузиться в мрачные чувства. Правильное эмпатическое
отношение всегда предполагает стремление помочь, поддержать
или, по меньшей мере, не мешать человеку. При этом можно не
говорить прямо о своем понимании, иногда достаточно нескольких
взглядов и ничего не значащих фраз, чтобы установить с другим
хорошие отношения.
гого человека при общении. Существует два основных приема
Второй прием называется «зеркало отношений». Состоит он
ражает его отношение к собе-
т у него желание общаться.
Эмпатия – это способность сопереживать другому человеку.
49
ительное отно-
кже
Доверительные отношения также необходимы при любых деловых контактах. Потенциального клиента или партнера интересует, можно ли доверять человеку, с которым он имеет дело, является ли он ответственным профессионалом, готовым принимать
на себя обязательства и выполнять их. Чтобы преодолеть этот
барьер, необходимо создать положительное отношение к себе,
своей деятельности и том
руйте свое отношение к работе, покажите, что вы заинтересованы
во взаимовыгодном сотрудничестве, и помните об искренности,
которая спасет вас от манипулирования.
Энтузиазм – это вера в себя, в осмысленность и нужность своей деятельности, если угодно, в «миссию», которую вы выполняете своими делами. Люди склонны обращать вни
относится к своей профессии таким образом, и чувствуют к ним
расположение.
Что касается речи, то на этапе установления контакта ее нужно
использовать ограниченно и сдержанно. Дело в том, что при первой
встрече вы должны стремиться к тому, чтобы говорил ваш собеседник,
а не вы. Его слова ста
касающейся его интересов, ценностей и предпочтений. На первом этапе уместны приветствия. Можно также немного поговорить на общие
темы (например, о последних политических событиях или о погоде).
Однако помните, что эти слова вы говорите не ради приличий и не для
того, чтобы заполнить время. Они пред
рый соединяет знакомство и общение по существу встречи и облегчает
вам переход к деловому взаимодействию.
На первом этапе ограниченно можно использовать и комплименты (они могут быть адресованы как лично собеседнику, так и
его организации). Умело и совершенно искренне сказанный комплимент – это очень важное средство расположить к себ
или партнера. Единственное, от чего следует воздерживаться, – это
откровенная лесть, поскольку она разрушает доверие. Комплимент
должен отражать реальные достоинства и быть уместным.
Выделяют следующие типичные ошибки, которые допускают
менеджеры на первой фазе деловой беседы:
- проявления неуверенности («Извините...», «Не знаю, есть ли
у вас время меня выслушать...» и т. д.), в том чи
сти в необходимости встречи;
у, что вы предлагаете. Продемонстри-
мание на тех, кто
нут для вас источником важной информации,
ставляют собой мостик, кото-
е клиента
сле и неуверенно-
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]