Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы теории управления. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
71
исходной задачи начинаются последовательные этапы
планово-управленческих работ.
2-й этап. Анализ состояния и тенденций развития объекта:
сбор информации, упорядочение, классификация в статистические,
логические ряды, выявление на этой основе статистических и
логических закономерностей – тенденций.
3-й этап. Вариантное прогнозирование развития объекта
(решение проблемы). Вариантов может быть от 2–3 до 5–6,
принципиально отличающихся друг от друга в основных
моментах или сторонах развития объекта (или решения
проблемы). В рамках основных вариантов возможны прогнозы
отдельных сторон или линий развития. Прогнозирование – очень
сложный процесс, поэтому проводить его лучше с помощью
специалистов.
4-й этап. Варианты решения проблем развития объекта.
Задача — обрисовать реальные варианты решения,
разработать способы решения проблемы. Основная линия — весь
набор сопутствующих мероприятий, т. е. решение проблемы в
целом должно сопровождаться решением отдельных проблем.
Активные участники этого этапа — руководитель, его
помощники, заместители, опытные специалисты — все, кого
можно причислить к мозговому центру. Можно создавать
специальные рабочие группы.
5-й этап. Анализ и оценка вариантов решения.
Это центральная часть планово-управленческих работ.
Каждый из вариантов оценивается с точки зрения:
полноты результатов в достижении цели;
72
временных параметров и своевременности;
необходимого количества и качества ресурсов;
потенциальных источников ресурсного обеспечения;
увязки целей с ресурсными возможностями;
эффективности использования ресурсного потенциала.
6-й этап. Формирование проекта решения — подводится
итог предыдущих работ, отбираются варианты отдельных частей
подготавливаемого решения. Формируется решение в общих чертах.
Целесообразно подготовить несколько вариантов общего решения.
Это этап завершающего синтеза, в котором активное участие
принимают сводные подразделения, комплексные группы и
экспертные комиссии (главное условие — их компетентность).
Эффективное планирование, которому предшествует
прогнозирование, играет важную роль в процессе управления.
3.3 Мотивация в системе управления
Функцию управления, связанную с побуждением людей к
совместной деятельности, называют традиционно мотивацией. В
конкурентной управленческой деятельности речь также идет о
стимулировании, т.е. побуждении «других» в противовес мотивации
– направлении «себя». Стимулирование побуждает элементы
системы управления к исполнению своих функций. Посредством
стимулирования осуществляется управление распределением
материальных и духовных ценностей в зависимости от количества
и качества затрачиваемого труда.
При планировании и организации работы руководитель
определяет, что конкретно должна выполнить данная организация,
когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих
73
решений сделан эффективно, руководитель получает возможность
воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные
принципы мотивации. В той или иной организации формируется
собственная система стимулирования - совокупность
взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие
которых активизирует деятельность человека для достижения
поставленных целей [9].
Различные теории мотивации разделяют на две категории:
содержательные и процессуальные. Они разграничивают следующее:
материальные:
- материальное поощрение;
нематериальные:
- принуждение;
- моральное поощрение;
- самоутверждение.
Материальные, в свою очередь, делятся на денежные
(заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и
не денежные, состоящие из социальных (медицинское обслуживание,
страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных
(улучшение организации труда, улучшение условий труда) [15].
Нематериальные стимулы состоят из социально-
психологических (общественное признание, похвала, поддержка и
одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и
командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график
работы, дополнительный отпуск). Таким образом, мотивация зависит
от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого
вознаграждения за выполненную работу [15].
74
Анализ научно-практической литературы позволил выявить
функции мотивов:
1. Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в
ситуации выбора вариантов поведения).
2. Смыслообразующая (мотив определяет собой
субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя
его личностный смысл).
3. Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и
внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение).
4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для
реализации значимых для него видов деятельности).
5. Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
1. Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы,
активизирующие к действиям).
2. Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто
признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим
своего поведения).
3. Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий,
деятельность человека обосновывается одновременно несколькими
мотивами или мотивационным ядром) [16].
Материальное стимулирование включает разработку системы
экономических рычагов как коллективной, так и личной
заинтересованности в результатах труда. Моральное стимулирование
связано с механизмом воздействия на эмоции, чувства и сознание
работников. Оно предполагает такие формы, как словесное
поощрение, благодарность, вручение почетного диплома и др.
75
Анализируя стимулирование как управленческую функцию,
необходимо иметь в виду и обратное явление стимулирования –
создание не только положительных, но и отрицательных стимулов,
последнее выражается в форме определенных запретов, наказаний
(лишение премии, выговор, понижение в должности и т. п.).
Организация системы стимулирования предполагает единство
использования стимулов. При этом стимулы морального характера
должны подкрепляться материальными стимулами и, наоборот,
материальное стимулирование должно сопровождаться моральным
стимулированием. Одним из недостатков, нередко встречающихся
в практике управления в вопросах стимулирования, является то,
что необходимая информация поступает с запозданием, в результате
чего решения принимаются несвоевременно, стимулирование
перестает играть роль активного фактора в исполнении порученных
обязанностей. В некоторых случаях руководители испытывают
недостаток или избыток информации. В свою очередь, данная
проблема затрудняет выработку объективного решения, в связи с
чем значение стимула нивелируется.
3.4 Контроль как функция управления
Контроль является важнейшей функцией управления,
призванной постоянно информировать о действительном состоянии
дела по выполнению решений. Контроль основан на принципе
организации обратной связи, которая существует при любом
взаимодействии субъекта и объекта в системе управления и
включает единство следующих стадий:
получение информации;
76
критическая ее оценка;
принятие решений.
Посредством контроля вскрываются дополнительные резервы
производства и вносятся необходимые коррективы в организацию
производства и разработку плана развития системы производства.
Без контроля процесс управления останется незавершенным.
Существуют следующие виды контроля: постоянный,
текущий, разовый, начальный, промежуточный, конечный.
В функции контроля должны гармонически сочетаться доверие
к людям и необходимость проверки их работы. Следует помнить,
что недостаток контроля снижает ответственность, излишний же
контроль снижает инициативу, самостоятельность. Контроль – это
проверка результатов какой-либо деятельности на соответствие
целям и нормам, принятым в организациях, сообществах и
государствах, а также ценностям, вошедшим в индивидуальное и
коллективное сознание как внутреннее убеждение. В процессе
контроля собирается информация о траектории движения
управляемого объекта, которая сопоставляется с заранее
определенными параметрами, выявляются отклонения,
осуществляются их оценка и принятие решения о корректирующих
воздействиях.
Контроль может включать в себя различные виды
специальных проверок: состояние технологических процессов,
окружающей среды, зданий и сооружений, различного рода
устройств и т.п. Содержанием контроля являются наблюдение,
сбор, систематизация и обработка различных сведений,
характеризующих состояние, динамику и векторы объектов
77
контроля, выявление причин несоответствия ожидаемых
(запланированных, желательных) результатов и обоснование мер
корректирующего воздействия.
В настоящее время особое внимание уделяется методам
непрерывного контроля, что позволяет получать своевременную
обратную связь в виде информации, непосредственно
характеризующей конечные результаты организации и в целом
качество ее менеджмента. К обозначенному виду контроля
относится отслеживание изменений в политической, экономической
и социальной ситуации в стране, регионах, городах и районах, в
поведении сотрудников и др. Традиционная организация контроля,
особенно в производственных структурах, основывается на
показателях эффективности различных видов деятельности и их
соответствии принятым ранее критериям, показателям и
индикаторам.
Актуальными направлениями развития практики в сфере
контроля все более становятся усиление адаптивности контроля к
изменениям во внешней и внутренней среде, переориентация
целей и нормативов с промежуточных процессов и этапов на
получение высоких конечных результатов. При этом во внешней
среде организаций наиболее значимыми становятся нарастающие
вызовы в условиях глобализации, интернационализации и
регионализации экономики, обусловленных ими социальных,
научно-технических, экологических и организационных процессов.
78
3.5 Организация как функция управления
Значение функции организации заключается в создании
необходимых условий для реализации поставленных целей в системе
управления. Функция организации – это те задачи, которые должен
выполнять менеджер в процессе организации рабочего процесса:
Формирование, или уточнение структуры организации.
Определение способов управления.
Установление параметров организации, режимов работы ее
подразделений, отношений между ними.
Обеспечение организации необходимыми ресурсами.
Создание внутренней культуры.
Структура организации представляется в виде схемы, которая
отображает подразделения, их группировку, координацию и
показывает состав отделов, секторов и других линейных и
функциональных единиц организации. Структура должна
соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет,
то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую. При
формировании структуры учитываются размеры предприятия,
имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого
зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом,
обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей
деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут
иметь иную структуру, нежели небольшие). Организационная
структура должна способствовать обеспечению эффективного
взаимодействия как между сотрудниками и подразделениями внутри
организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном
счете, структура организации должна способствовать выпуску
79
продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы
требованиям потребителей. Формирование структуры организации
осуществляется посредством разделения ее на производственные
единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более
крупные единицы. Делить организацию на блоки можно различными
способами [21,5]:
1. По выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко
определены его задачи и обязанности.
2. Вокруг видов выпускаемой продукции. Как правило,
необходимость в этом возникает, когда ассортимент
производимой продукции значительно увеличивается.
3. По территориальному признаку. Образование департаментов
в других городах, регионах, странах.
4. Ориентирование на определенные группы потребителей.
Например, магазины, торгующие канцелярскими
принадлежностями, можно объединить в группы:
обслуживающие или розничных покупателей, или только
оптовиков и государственные учреждения.
5. Ориентирование на формирование команд людей,
специалистов в различных отраслях. Цели команд могут
быть различными – от разработки нового вида продукции до
формирования долгосрочной стратегии развития
организации.
Существенное влияние на формирование структуры
организации оказывает система управления в компании. Для
эффективного функционирования созданной структуры
необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами:
80
персонал, материалы, оборудование, здания, денежные
средства, информационные и временные ресурсы.
Организационная структура должна обеспечивать условия
для наиболее рационального использования каждого
ресурса.
3.6 Координация как функция управления
Координация как функция управления представляет собой вид
деятельности по согласованию и упорядочению усилий,
объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в
производственно-хозяйственных организациях. Она обеспечивает
взаимодействие различных частей организации в интересах
выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно
определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в
каком порядке передает собственные результаты труда другим
участникам деятельности и пользуется их результатами.
Необходимость в координации существует практически всегда. Если
руководство не создаст формальных механизмов координации, люди
не смогут выполнять работу вместе[20].
Без соответствующей формальной координации различные
уровни управления, функциональные подразделения и отдельные
должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении
своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость
подразделений, тем больше необходимость в координации. Если
работу выполняют два человека в одном подразделении, то
координации практически не требуется. В малых организациях, где
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]