Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы международного бизнеса. Учебно-методический комплекс
.pdf
Практикум
опять денационализированы. И в течение всего этого периода
фабрика продолжала работать. Компания показала способность работать в любой политической среде, но все-таки «Бата» предпочитает демократическую среду.
«Бата» оказывает многостороннее влияние на страну
пребывания. Главной стратегией компании является предоставление обуви за приемлемую цену для большей части местного
населения. Производство является трудоемким, поэтому
создаются рабочие места, что способствует росту покупательной способности населения. Хотя высшие менеджеры привлекаются из-за границы, проводится обучение местного управленческого персонала. Так как компания стремится получить
большую часть сырья из местных источников, она способствует развитию местных предприятий поставщиков.
Обычно компания при
вводе в действие нового филиала
инвестирует собственный капитал, но имеет также опыт использования международных рынков капитала. «Бата» неоднократно использовала ресурсы МФК (5 успешных проектов в
разных странах, поддержанных МФК)
Но проблема ЮАР поставила перед фирмой сложную
задачу. Имея разветвленный бизнес в Африке, «Бата» рассматривала ЮАР как привлекательный район для
расширения инвестиций. Но ситуация резко ухудшилась в начале 80-х
годов. Система апартеида себя изжила, в стране начались беспорядки. Многие иностранные компании сворачивали свою
деятельность в ЮАР. Так, американские инвестиции с 1982 по
1986 г. сократились вдвое.
В результате всех событий Бата принял решение поки-
нуть страну, продав бизнес. Имя покупателя
и продажная цена названы не были. По условиям продажи имя компании
«Бата» и ее торговый знак не могут использоваться в ЮАР. Но
компания отрицала, что апартеид был причиной продажи
филиала.
Вопросы:
1. Почему компания «Бата» не во всех странах полностью
(на 100%) является собственником своих предприятий?
121
Основымеждународногобизнеса
2. Согласны ли вы с оценкой рискованности экспорта ком-
пании? Объясните ответ.
3. Согласны ли вы с тем, что компания в развивающихся
странах может быстро достичь эффекта масштаба? Объясните ответ.
4. Объясните, почему предприятия компании менее чувст-
вительны к серьезным изменения условий политической
среды, чем предприятия компаний других типов?
5. Почему «Бата» рассматривала ЮАР как страну, привле-
кательную для инвестиций?
6. Является ли верным, по-вашему мнению, продажа биз-
неса в ЮАР? Объясните ответ.
7. Какие выгоды получила и с какими рисками столкну-
лась «Бата», начиная бизнес Чехии и Словакии в начале
90-х гг. ХХ века?
Тема «Человеческая и
культурная среда
международного бизнеса»
Форма занятия: Анализ конкретной ситуации.
Леонард Прескотт, вице президент и главный управляющий компании «Уивер- Ямазаки Фармасьютикал»
(Weaver-Yamazaki Pharmaceutical) в Японии, считал, что его
заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской материнской компании из-за
его чрезмерной адаптации к японской культуре
Компания, проводящая
обширные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических компаний. Ее конкурентоспособность сильно зависела от научных
исследований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии
началась в начале 30-х г.г. Вторая мировая война разрушила
торговлю, но компания возобновила экспорт своих товаров в
Японию и к 1948 г. захватила значительную долю рынка. Что
бы подготовиться к острой конкуренции со стороны японских
производителей, компания начала местное производство. В
1953 г. «Уивер» начала переговоры с местной компанией
-
122
Практикум
«Ямазаки», которые завершились созданием находящейся в
совместном владении и управлении производственной дочерней компании.
Дочернюю компанию возглавил японец, который, будучи
исполнительным вице-президентом «Ямазаки», а также президентом нескольких других дочерних компаний, ограничивал
свое участие в «Уивер-Ямазаки» определением основной политики. Повседневное оперативное руководство осуществлял американец Прескотт, которому
помогал американец Хиггинс.
Компания «Уивер» проводила политику перемещения
служащих американского происхождения с одного зарубежного поста на другой с нерегулярными командировками в
международный отдел главной конторы. Каждое назначение
обычно длилось от 3 до 5 лет. Поскольку имелось ограниченное число экспатов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работнику при его
желании остаться в
стране на неопределенное время. Несколько экспатов оставались на своих зарубежных постах более 10 лет.
Прескотт обладал большим опытом международной работы, пробыв большую часть своей 25 летней карьеры в компании на должностях, связанных с зарубежными операциями.
После 2-х лет работы в Японии он был доволен прогрессом
компании. Но
его стали беспокоить заметные изменения в
манере поведения и мышления Хиггинса (заместителя). Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил японскую
культуру до такой степени, что потерял американский способ
видения бизнеса.
Хиггинс еще в военном училище интенсивно изучал японский язык. Через 15 месяцев его послали переводчиком в Токио.
В Японии
он продолжил изучать язык, историю, литературу. У
него появилось много друзей-японцев. Затем он вернулся в
США для обучения в колледже по специальности «менеджмент», используя японский язык не как цель, а как средство
карьеры. Хиггинса взяли на работу в Японию в компанию «Уивер» за год до прибытия Прескотта. Начав
работать в Японии,
Хиггинс заметил, что американские менеджеры имеют тенден-
123
Основымеждународногобизнеса
цию навязывать японцам свои системы ценностей, идеалы и
стереотипы мышления, будучи уверенными, что все из США
является правильным. Хиггинса это возмущало.
Как и при Прескотте, так и его предшественнике, в обязанности Хиггинса входило устранение проблем, связанных с
японскими клиентами, переговоры с государственными чиновниками. Оба руководителя прибегали к его
советам по запутанным административным проблемам и считали способным сотрудником.
Хиггинс женился на японке, переехал в японский район,
отдыхал дома в кимоно, посещал общественные бани, свадьбы, соседские вечеринки и даже буддийские похороны, и попросил разрешения продлить свое пребывание в Японии на
неопределенное время.
В своей работе Хиггинс приобрел
многие характеристики типично японского администратора. Он проводил много
времени, выслушивая подчиненных по личным вопросам,
поддерживал тесные дружеские связи со многими людьми и
даже устраивал браки некоторых своих молодых сотрудников.
Соответственно, многие сотрудники искали поддержки Хиггинса для передачи своих просьб и жалоб руководству. Многие сотрудники также жаловались Хиггинсу
на новую каровую политику, введенную Прескоттом, которая означала переход от принципа продвижения по службе на основании
старшинства к принципу продвижения на основе оценки
подчиненных их начальниками. Работники просили Хиггинса
вмешаться, что он и сделал.
Прескотт считал, что происходят динамичные изменения в традиционных японских обычаях и культуре, и был
уверен, что многие возражения Хиггинса не очень обоснованны. Прескотт думал, что прогрессивной американской компании нет смысла просто копировать местные обычаи. Он считал, что реальным вкладом компании в японское общество
будет внедрение новых идей, нововведений. Некоторые инциденты вызвали у Прескотта сомнения в отношении верности суждений Хиггинса,
в чем он раньше никогда не сомне-
124
Практикум
вался. Например, имел место случай увольнения одного руководителя, который, по мнению Прескотта, был неинициативным, недостаточно компетентным, ему не хватало свойств лидера. После 2 лет напоминаний со стороны начальства этот
руководитель ничего не предпринял. Но Хиггинс, и начальник отдела кадров решительно возражали против его увольнения, потому что
компания никогда не делала этого раньше.
Через несколько недель после увольнения Прескотт узнал, что
Хиггинс протежировал уволенного сотрудника, в результате
чего японская фирма взяла его на работу. Когда Хиггинса
прямо спросили об этом, он сказал, что поступил так, как
ожидают от руководителя любой японской компании.
Прескотт считал, что эти инциденты предвещают
возникновение серьезной проблемы. Хиггинс был эффективным
и работоспособным руководителем, чье знание языка и местных обычаев казалось бесценным. Прескотт знал, что Хиггинс
получил несколько привлекательных предложений от других
японских компаний. Но Прескотт считал, что лучшим международным администратором является тот, кто сохраняет веру
в принципы американской точки зрения, одновременно
по-
нимая взгляды представителей других стран.
Вопросы:
1. Сопоставьте отношение Хиггинса и Прескотта к реали-
зации кадровой политики в японских операциях.
2. Если бы вы были представителем руководства в главной
конторе, ответственным за работу в Японии, и конфликт
между Прескоттом и Хиггинсом был вынесен на ваше
рассмотрение, что бы вы
сделали. Сформулируйте не-
сколько альтернатив решения проблемы.
Тема «Политика и стратегия ТНК»
Вопросы
1. В чем заключаются преимущества и недостатки экспорта
как формы международного бизнеса по сравнению с
прямыми инвестициями в зарубежное предприятие?
125
Основымеждународногобизнеса
2. Что такое «лицензионное соглашение» как форма меж-
дународного бизнеса? Какие экономические мотивы
стимулируют лицензионные соглашения как форму зарубежного бизнеса?
3. Что такое «франчайзинг» и чем он отличается от лицен-
зирования?
Чем обусловлен успех франшизера в своей стране?
4. В чем заключаются особенности контрактов на управле-
ния как формы
зарубежного бизнеса? В каких ситуациях
возникают контракты на управление?
5. В каких ситуациях распространены «контракты под
ключ»?
6. В чем, на Ваш взгляд, заключаются причины разделения
собственности между несколькими иностранными компаниями в рамках одного предприятия за границей? Какие формы предприятий типичны в ситуации разделения прав собственности?
Анализ конкретной
ситуации.
В 1973 г. ограничения на импорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие ТНК создать в Мексике предприятия для производства товаров, которые в ином случае
пришлось бы в страну импортировать. В это же время мексиканское правительство пыталось ограничивать предельную
долю иностранного капитала в новых предприятиях и расширение существующих
предприятий со значительным ино-
странным участием.
В тот период одной из крупнейших и полностью мексиканских была семейная фирма «Альфа» в Монтеррее, контролировавшаяся семьями Гарса и Сада. На деятельность «Альфы» почти не сказывалась конкуренция иностранных производителей, поскольку в основном она производила сталь и пиво, а также вела
банковские операции, но на ввоз стали в страну распространялись импортные ограничения, а две другие
сферы требовали максимального приближения к потребителям. Кроме того, и в этих двух секторах существовали опреде-
126
Практикум
ленные запреты в отношении иностранной собственности.
Хотя семьи Гарса и Садо были относительно неуязвимы для
иностранной конкуренции, перед ними открывалась всего
одна перспектива – замедленный рост.
Эти 2 семьи в законах о «мексиканизации» экономики
1973 г. увидели возможность диверсификации деятельности с
выходом в более интенсивные развивающиеся отрасли, в которых иностранцам стало труднее
добиваться господствующего положения. Они решили, что настало время купить несколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в
отношения сотрудничества с иностранными компаниями,
желавшими привлечь мексиканских партнеров. Владельцы
решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и
разделиться для усиления позиций семейного предприятия.
Дополнительные акции могли способствовать росту капитала,
а квалифицированных
управляющих можно было найти.
В 1974 г. фирма разделилась на 4 компании, каждая из которых стала открытой корпорацией (АО) и выпустила акции в
публичную продажу.
Одной из новых фирм стала «Групо Индустриал Альфа», унаследовавшая металлургические заводы и несколько
мелких предприятий. На момент разделения активы этой
компании оценивались в 315 млн. долл. США
, и 75% из них
приходилось на металлургические предприятия. Руководство
новой компании с помощью консалтинговых фирм с высокой
международной репутацией пришло к выводу, что диверсификацию следует основывать на минимизации циклических
колебаний уровня доходов, уходе в отрасли с высокими темпами развития и использовании богатых ресурсов Мексики.
В период с 1974 по 1976 расширение «
Альфы» оказалось
меньше, чем ожидалось, но фирма сумела купить заводы по
производству телевизоров 3-х американских марок – «Филко»,
«Манвокс», «Адмирал». Благодаря этому «Альфа» установила
контроль над 35% рынка телевизоров в Мексике. Кроме того,
она получила право использовать эти 3 марки при сбыте продукции в Мексике.
127
Основымеждународногобизнеса
В итоге, «Альфа» стала крупнейшей в Мексике частной
компанией. К 1980 г. стоимость ее активов достигла почти 2
млрд. долл. США, объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики,
фирма имела 157 филиалов, в ее штате числилось 49 тыс. работников. 2 внешних фактора способствовали росту «Альфы».
Во-первых, открытие огромных запасов нефти и природного
газа Мексике, во-
вторых избрание нового президента, настроенного в пользу частных предприятий. Новый президент
предложил для развития отечественной промышленности
многочисленные стимулы, в том числе практически бесплатную энергию. Вследствие этого иностранные фирмы в Мексике охватила лихорадка поиска путей расширения бизнеса; но
практически любой из них затрагивал интересы мексиканцев.
Будучи крупнейшей частной фирмой
Мексики, «Альфа»
имела также высокую прибыльность, а ее руководство – хорошую репутацию, поэтому фирма могла позволить себе любые
необходимые для нее иностранные ресурсы. Но их выбор оказался сложным делом.
«Альфа» создала множество мексиканских компаний с
участием иностранных партнеров, но в каждой сохранила за
собой право контроля. Партнерами «Альфы» стали
фирмы
разных стран, в том числе «Хитачи», «Ямаха», «Басф». Впервые «Форд» согласился с участием в СП с долей 25%, не дающей право контроля. «Дюпон» согласился на 49% протии 51%
у «Альфы».
Во многих указанных выше ситуациях произведенная в
Мексике продукция сохраняет торговую марку иностранного
партнера, что помогает сбыту внутри страны. В 1979
г. «Альфа» выкупил целиком в свою собственность тракторный завод
канадской компании «Массей-Фергюссон», но уплатила канадцам роялти за право использования их торговой марки.
В СП по производству алюминиевых деталей для автомобилей «Форд» привлекли не большие возможности мексиканского рынка, а перспектива снабжения рынков США и Канады по
низкой стоимости. Мексика предлагала дешевые
энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых
128
Практикум
доходов. «Альфа», в свою очередь, начала проявлять интерес к
международным рынкам: заключила соглашение о сбыте за
границей своих полиэфирных химикатов с японской компании «Мицуи».
«Альфа» разработала технологию производства стали
методом прямого восстановления, избавившись от высоких
капитальных затрат, связанных с доменным производством.
При передаче этой запатентованной технологии другим странам
необходимо посылать специалистов на место и помогать в
строительных работах, но у «Альфы» не хватало таких специалистов и опыта выполнения строительных работ. Поэтому
она передела ноу-хау 4-ем проектно-строительным фирмам
немецкой, японской, и американским. Действуя как агенты
компании «Альфа», эти фирмы построили металлургические
заводы в Бразилии, Венесуэле, Индонезии,
Иране, Ираке,
Замбии. «Альфа» получала плату за использование ее технологии иностранными компаниями, а проектно-строительные
фирмы – за строительство «под ключ» новых предприятий.
В целях расширения производства и сохранения за собой управления многочисленными фирмами в 1976 - 1980г.г.
«Альфа» взяла кредиты и занялась подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики.
К этому периоду она задолжала более 3 млрд. долл. Более чем 130 банкам,
75% долга нужно было выплатить в долларах США. Для привлечения управляющих «Альфе» пришлось резко поднять
ставки зарплаты. В середине 80-х г.г. упали цены на нефть,
произошла девальвация песо. «Альфа» потерпела такие убытки, что запросила помощь у
мексиканского правительства в
размере 680 млн. долл. «Альфе» пришлось закрыть 40 дочерних предприятий и уволить 19 тыс. чел. Тем временем многие
иностранные фирмы. Заключившие в 70-х г.г. соглашения о
совместной деятельности с «Альфой», поняли, что их надежды на расширение (через «Альфу») в Мексике не оправдаются. Это относилось, в частности, к
СП с участием «Басф» и
«Геркулес». «Альфе» просто не хватало ресурсов для реализации многочисленных соглашений о совместной деятельности.
129
Основымеждународногобизнеса
Вопросы
1. Попытайтесь нарисовать схему группы «Альфа», кото-
рая показывает все ее альянсы.
2. Оправдано ли, по вашему мнению, рассмотренное рас-
ширение группы «Альфа»?
3. В чем причины кризиса группы? Можно ли было избе-
жать кризиса?
4. Сформулируйте предложения по преодолению кризиса
группы.
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]