Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационные структуры управления в строительстве. Учебное пособие
.pdf
61
системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата
управления, уровня исполнительного аппарата управления, уровня качества подготовки управленческих решений, уровня использования рабочего времени в аппарате управления и др. Но, как правило, эти показатели не применяются из-за отсутствия четкой методики их расчета,
сложности и некоторой отвлеченности от реальной практики управления.
Показатели уровня организации управления
1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
(К
к.у.ф.
) характеризует своевременность и качество выполнения аппара-
том управления функций по обеспечению производственных подразделений (основных и вспомогательных) необходимым сырьем, материалами, полуфабрикатами, оснасткой, комплектующими изделиями,
транспортом и ремонтным обслуживанием, всеми видами энергии.
Использование этого коэффициента дает возможность объективно
оценить деятельность аппарата управления с учетом действительного
его влияния на результаты работы организации:
n
m
ni
фук
T
t
K
1
1
...
1
, (3.11)
где
m
ni
t
1
– суммарные потери рабочего времени в производственных
подразделениях за отчетный период из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей управленческой функции, мин, ч; m – число функций управления; Т – суммарный сменный
фонд времени в соответствующих производствах, подразделениях, мин, ч;
n – число подразделений.
2. Коэффициент оперативности работы аппарата управления
(К
о.р.
) характеризует степень оперативности исполнения постановлений,
решений, приказов, распоряжений вышестоящих организаций, руководителей фирмы и ее структурных подразделений, связанных с основной
производственной деятельностью:
1 1 1 2 2 2 3 3 3
1 1 2 2 3 3
ор
( Д ) K ( Д ) K ( Д ) K
K
Д K Д K Д K
, (3.12)
где Д1, Д2, Д3 – установленный срок исполнения для соответствующих
документов, в днях; 1, 2, 3, – отставание от установленного срока исполнения соответствующих документов, в днях; в случае долгосрочно-
62
го исполнения 1 = 2 = 3 = 0; К1 – коэффициент учета значимости доку-
ментации вышестоящих организаций; К
2
– коэффициент учета значимости
документации аппарата управления; К
3
– коэффициент учета значимости до-
кументации производственных и функциональных структурных подразделений (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Классификация документации управления
Виды документации
Обозначения
Значение
коэффициента
Документация вышестоящих организаций
К1
1,0
Документация аппарата управления
К2
0,8
Документация производственных и функциональных структурных подразделений
К3
0,6
3. Коэффициент стабильности кадров (К
с.к.
) характеризует коли-
чественное состояние кадров в структурных подразделениях аппарата
управления, в основных и вспомогательных подразделениях:
пср
у
к
ЧЧ
Ч
K
1
, (3.13)
где Чу – численность работающих, уволенных по собственному желанию за отчетный период или на фиксируемый момент времени, чел.;
Ч
ср
– среднесписочная численность работающих в период, предшествующий отчетному, чел.; Чп – численность работающих, принятых за
отчетный период, чел.
4. Коэффициент оснащенности инженерного и управленческого
труда компьютерами и средствами оргтехники (К
о.у.
) характеризует
степень оснащенности рабочих мест ИТР и служащих компьютерами и
оргтехникой, а также их использование на рабочих местах и в диспетчерских пунктах:
К
о.у.
= К
т.в.
· К
и.с.
, (3.14)
где К
т.в.
– показатель технической вооружённости:
НЧ
С
K
ф
ф
вт..
, (3.15)
где Сф – фактическая стоимость компьютеров и средств оргтехники в
подразделениях аппарата управления строительной организации в целом, руб.; Чф – среднесписочная численность ИТР и служащих в под-
63
разделениях и на фирме в целом, чел.; Н – достигнутые нормативы
оснащенности оргсредствами в среднем на одного ИТР и служащего,
руб.; К
и.с.
– показатель использования компьютеров и оргтехники:
р
ф
си
Т
Т
K
..
, (3.16)
где Тф, Тр – суммарное фактическое и расчетное время использования
компьютеров и средств управленческого труда.
IV. К частным показателям, характеризующим эффективность ме-
ханизма управления, относятся показатели деятельности отдельных
блоков, некоторые из которых являются не менее значимыми, чем показатели, характеризующие деятельность организации в целом (экономические показатели, сгруппированные в блоки «финансы», «маркетинг», «производство», используются для оценки эффективности деятельности предприятия). Каждый функциональный блок должен оцениваться по ряду: а) «типовых» показателей, свидетельствующих о его
вкладе в эффективность функционирования предприятия,
б) «специфических» показателей, свойственных только данному блоку
(элементу). К «типовым» показателям могут быть отнесены:
а) рентабельность блока (элемента):
Р
б
= (Пр/Зо)100 %, (3.17)
где Пр – прибыль от реализации; Зо – общие затраты на функционирование блока (элемента);
б) прибыльность блока (элемента):
К
п
= Пр/Чср, (3.18)
где Чср – среднесписочная численность работников блока (элемента);
в) затратоемкость блока (элемента):
К
б
= (Зб/V)100 %, (3.19)
где V – объём продаж в стоимостном выражении;
г) удельный вес затрат блока (элемента) в общих затратах на
управление:
Кб = (Зб/Зу)100 %, (3.20)
где Зу – общие затраты на управление.
64
V. Показатели, характеризующие эффективность механизма
управления по организации в целом:
а) объемные показатели: объем продаж, издержки производства и
реализации, производственная себестоимость, прибыль от реализации,
прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, балансовая прибыль, чистая прибыль;
б) рентабельность продаж:
Р
пр
= (Пч /V)100 %, (3.21)
где Пч – чистая прибыль; V – объем продаж в стоимостном выражении;
в) экономическая эффективность управленческой деятельности
может оцениваться через показатель Кэу:
К
эу
= Пч /Чу, (3.22)
где Чу – среднесписочная численность работников аппарата управления, и через показатель Кру:
К
ру
= V/Чу, (3.23)
где V – объем реализованной продукции;
г) затраты на содержание одного работника управления:
С
у
= Зу /Чу, (3.24)
где Зу – общая сумма затрат на содержание аппарата управления;
д) удельный вес затрат на содержание аппарата управления в об-
щей структуре себестоимости:
К
эу
= Зу /Ср, (3.25)
где Ср – издержки производства и реализации;
е) динамика оплаты труда управленческого персонала:
КД = ФОТу /ФОТ, (3.26)
где ФОТу – фонд оплаты труда управленческого персонала, ФОТ – общий фонд оплаты труда;
ж) коэффициент централизации управленческих решений:
К
цр
= Рфц /Рф, (3.27)
где Рцф – количество принятых решений при выполнении основных
функций управления на верхних уровнях управления; РФ – общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления;
65
з) соотношение работников аппарата управления и цехового
управления:
К
цу
= Чу /Чуп, (3.28)
где Чу – среднесписочная численность аппарата управления; Чуп – общая среднесписочная численность ИТР и служащих, занятых выполнением соответствующих функций в производственной системе;
и) коэффициент надежности механизма управления:
Кнм = 1 – Кн /К
общ
, (3.29)
где Кн – количество нереализованных решений; К
общ
– общее количе-
ство решений, принятых в системе управления;
к) количество документов на одно структурное подразделение:
Е
Д
= Ео – n, (3.30)
где Ео – общее количество входящих и исходящих документов за определенный период; n – число структурных подразделений аппарата
управления.
VI. Показатели анализа качественной эффективности системы
управления организации. Целесообразно принять исследование четырех
основных составляющих управленческо-структурного поведения, которые оказывают непосредственное влияние на суммарный показатель
системной эффективности. Такими составляющими являются: структурно-функциональное качество организационной топологии системы
управления; степень рациональности и разнообразия схемы организации информационно-регулирующего взаимодействия; операционная и
стратегическая эффективность управленческого механизма.
Показатель структурно-функционального качества организаци-
онной топологии системы управления позволяет определить уровень
структурированности элементов организационной структуры управления на основе исследования загруженности подразделений, экономичности управления, норм управляемости, зоны охвата контролем и т. д.
Показатель степени рациональности и разнообразия информаци-
онно-регулирующего взаимодействия позволяет проанализировать эф-
фективность организации процессов управления в структуре менеджмента с точки зрения рациональности и информационного обмена и организации взаимосвязей между элементами.
Операционная эффективность управленческого механизма харак-
теризует эффективность процесса реализации управленческих функций
66
с точки зрения надежности, оперативности, согласованности, качества
реализации и других показателей управленческой деятельности.
Показатель стратегической эффективности управленческого ме-
ханизма дает возможность исследовать эффективность механизма
управления как средства реализации стратегических программ функционирования и развития, т. е. оценить степень влияния эффективности
механизма управления на процесс достижения полученных результатов
производственно-хозяйственной деятельности в настоящем времени, а
также обеспечивает возможность прогнозирования будущего состояния
системы с точки зрения потенциального достижения поставленных целей.
VII. В последнее время при оценке эффективности инвестицион-
ных проектов в качестве критерия используется чистый инвестиционный доход, рассчитываемый по формуле (3.31):
te
t
t
t
T
tnt
t
t
d
KV
d
P
NPV
0
)1()1(
, (3.31)
где T – год реализации инвестиционного проекта; tn – год окончании
капитального строительства; Pt – чистый доход в году t; KVt – инвестиционные расходы (капитальные вложения) в году t; d – ставка дисконта.
Чистый доход в году t рассчитывается по формуле (3.32):
Pt = Dt – IPt – Ht + At ± Flt – KVt – POKt, (3.32)
где Dt – общий объем продаж; IPt – издержки производства в t-м году;
Ht – налог на прибыль t-м году; At – амортизационные отчисления;
Flt – финансовые издержки в t-м году; KVt – капитальные вложения
в t-м году; РОКt – прирост оборотного капитала в t-м году.
Применительно к оценке эффективности структурных решений ис-
пользование в качестве критерия изменение чистого дохода, которое
возможно получить при внедрении структурного проекта, вполне
оправдано, если структурные изменения требуют значительных капитальных затрат и носят крупномасштабный характер. Причем в качестве базы для сравнения должен служить чистый доход, прогнозируемый для предприятия в случае отклонения структурных проектов. При
оценке вариантов структурных решений рассчитываются изменения
чистого дохода по формуле (3.33):
T
t
t
t
d
P
NP
0
)1(
, (3.33)
где ΔNP – изменение чистого дохода под влиянием структурных изменений; ΔPt – вероятное изменение чистого дохода в t-м году; T – срок
реализации проекта.
67
Вероятное изменение чистого дохода можно рассчитать по форму-
ле (3.34):
ΔPt = ΔDt – ΔIPt – ΔHt – ΔAt + ΔFlt – ΔKVt – ΔPOKt, (3.34)
где ΔDt, ΔIPt, ΔHt, ΔAt, ΔFlt, ΔKVt, ΔPOKt – изменение в T-м году, соответственно, объема продаж, затрат на производство продукции, налогов, амортизационных отчислений, финансовых затрат, капитальных
вложений, прироста оборотного капитала, рассчитываемое путем вычитания из прогнозируемого значения соответствующего показателя –
в случае внедрения структурного проекта, либо прогнозируемого значения данного показателя – в случае отклонения проекта.
Большое влияние на оценку вариантов структурных решений ока-
зывает учитываемая продолжительность реализации структурного проекта Т. Величина Т зависит, с одной стороны, от специфики целей
структурных изменений, а с другой – от уровня динамичности среды
функционирования предприятия, однако для сравниваемых вариантов
должна быть одинакова. Чем выше темпы изменений внешней среды
организационной системы, тем меньший период реализации структурного проекта необходимо закладывать при оценке его эффективности.
Для текущих структурных преобразований T целесообразно принимать
равным календарному году. Тогда, если расходы на проведение мероприятий незначительны, достаточно рассчитать изменение чистого дохода в первом году, следующем за мероприятием по структурному развитию. В этом случае расчет можно произвести по формуле (3.35):
ΔPt = ΔDt – ΔIPt – ΔHt – ΔAt + ΔFlt – ΔPOKt – Zр – ZВ, (3.35)
где ΔPt – изменение чистого дохода при внедрении структурного проекта, преследующего краткосрочные цели и не требующего капитальных вложений; Zр – затраты на разработку структурного проекта;
ZВ – затраты на внедрение структурного проекта (без учета капитальных затрат).
Методы определения изменений параметров в формуле (3.34) стро-
го индивидуализированы и определяются характером структурных проектов.
Классифицированные выше показатели эффективности организа-
ционных структур управления позволяют увязать наиболее важные параметры системы и системно представить модель ее эффективности.
68
Однако основная и самая сложная проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.
Основные шаги комплексной структурно-функциональной оценки
эффективности организационной структуры управления строительной
организации представлены на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Основные шаги комплексной структурно-функциональной оценки
эффективности организационной структуры управления
строительной организации
Системность методики свертывания показателей позволяет не только
комплексно оценить современное состояние системы, но и спрогнозировать направления возможного ее развития в целях совершенствования организационной структуры управления строительной организацией.
В связи с этим суммарные интегральные показатели эффективно-
сти организационной структуры управления могут быть определены
путем свертки промежуточных эффектов по формуле (3.36):
),...,,(
21
11
nk
n
ti
m
j
ji
ntim
j
эii
ФФФaППaИПан
, (3.36)
где ИПан – интегральные показатели адаптивности структуры и надежности механизма управления строительной организации; ППэi – промежуточные показатели эффективности; n, m и s – размерность иерархической системы; αi и βj – коэффициенты важности соответствующих
показателей и параметров (при этом ∑αi =1 и ∑ βj =1); ∫k – эффект взаимодействия отдельных факторов; Фi – факторы, оказывающие влияние
Комплексная оценка эффективности организационной структуры управления
Адаптивность структуры управления
Надежность механизма управления
Структурнофункциональное
качество организационной
топологии
системы
управления
Степень рациональности и разнообразия
информационнорегулирующего
взаимодействия
Операционная
эффективность
управленческого
механизма
Стратегическая
эффективность
управленческого
механизма
69
на эффективность системы управления; k – маркер, указывающий на
способ определения эффекта взаимодействия отдельных факторов.
Таким образом, для обеспечения жизнеспособности строительной
организации необходимо следующее:
а) определить цели с помощью рационально сформулированной
оргструктуры и эффективного организационного механизма (процесс
целеполагания);
б) обеспечить наилучшее взаимодействие элементов системы для
получения интегрального эффекта, результата, цели (процесс целеосуществления).
Эффективность организационной структуры определяется тем,
насколько она способствует выработке целевых направлений развития
организации, реально обусловленных ее потенциалом, и обеспечивает
их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное
взаимодействие функциональных подсистем.
Для оценки эффективности организационной структуры управления руководству компаний необходимо:
1) выделить критерии эффективности оргструктуры;
2) сформировать на основе каждого критерия совокупность показа-
телей оценки оргструктуры;
3) структурировать системы частных показателей с учетом их вза-
имосвязи по уровням иерархии;
4) провести синтез взаимосвязанной иерархической информации с
учетом разработанного многоуровневого «дерева целей»;
5) определить интегральный показатель оценки эффективности
оргструктуры.
70
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов А.Н. Совершенствование организационных структур
управления строительных фирм / А.Н. Артамонов, Н.М. Чикишева. –
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 120 с.
2. Асаул А.Н. Формирование и оценка эффективности организаци-
онной структуры управления в компаниях инвестиционностроительной сферы / А.Н. Асаул, Н.А. Асаул, А.В. Симонов. – СПб.:
ГАСУ, 2009. – 258 с.
3. Бухаров A.B. Организация управления и эффективность строи-
тельства: учеб. пособие / A.B. Бухаров. – Л.: ЛИЭИ, 2015. – 80 с.
4. Дикман Л.Г. Организация строительного производства: учебник /
Л.Г. Дикман. – М.: Изд-во Ассоциации строительных вузов, 2006. –
607 с.
5. Костюченко В.В. Менеджмент строительства: учеб. пособие /
В.В. Костюченко, К.М. Крюков, О.А. Кудинов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 445 с.
6. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (совре-
менное состояние и эволюция): учеб. пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
7. Организационный дизайн: управление трудовыми ресурсами и
организационной структурой / В.Н. Никитин [и др.]. – М.: Авторская
мастерская, 2019. – 170 с.
8. Производственный менеджмент в строительстве: учебник /
А.М. Платонов [и др.]. – Екатеринбург: УрФУ, 2016. – 700 с.
9. Яковлев В.М. Менеджмент в строительстве и управлении недви-
жимостью: учеб. пособие / В.М. Яковлев. – Краснодар, КубГТУ, 2009. –
264 с.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]