Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организационные структуры управления в строительстве. Учебное пособие
.pdf
31
Успех применения матричных структур в значительной степени зависит от того, в какой мере руководители проектов и программ обладают качествами менеджеров и владеют технологией и методами проектного управления.
2.3. Общие принципы формирования и совершенствования
организационных структур управления строительным
производством
При формировании и совершенствовании организационной струк-
туры управления необходимо иметь в виду, что она должна соответствовать следующим принципам:
– соответствие организационной структуры управления содержа-
нию, условиям и особенностям деятельности управляемой производственной системы;
– адаптивность организационной структуры к возможным измене-
ниям в объеме и характере осуществляемого строительства и выполняемых строительно-монтажных работ;
– специализация структурных подразделений аппарата управления
по выполняемым функциям управления;
– разделение управленческих работ и функций по подразделениям
и внутри них, обеспечивающее персональную ответственность руководителей и специалистов за поручаемый участок работы;
– соблюдение нормы управляемости, состоящей в правиле прямого
подчинения одному лицу не более семи работников.
Принципиально состав отделов и групп в аппарате управления
строительно-монтажной организации определяется основными и частными функциями управления. При этом учитывается трудоемкость работы по каждой функции.
Как было рассмотрено ранее, основными отделами и службами в
аппарате управления крупными производственными структурами в
строительстве являются плановый, производственный, технический,
сметно-договорный, служба материально-технического обеспечения и
производственно-технологической комплектации, отдел или группа
труда и заработной платы, диспетчерская служба, службы главного
технолога, главного механика, транспортная служба.
32
В средних и относительно небольших строительно-монтажных организациях создаются те же отделы и службы, но меньшей численности. При этом ряд функций управления может выполняться и одним
специалистом, а отделы могут формироваться комплексными с возложением на них большего числа функций. Например, в относительно небольших строительных фирмах может быть единый плановопроизводственный отдел (или служба), который выполняет функции по
заключению договора подряда, календарному планированию производства работ, определению потребности строительных объектов в материалах, строительных машинах. Также в одном отделе (службе) могут
быть соединены экономическое планирование, учет и финансовая деятельность. Руководство производством при этом может осуществляться
непосредственно руководителем строительной организации через производителей работ, мастеров, руководителей строительства объектов.
Формирование структуры аппарата управления строительномонтажной организацией начинают с анализа ее принятой производственной структуры и функций, возлагаемых на производственные,
вспомогательные, обслуживающие и другие подразделения. В процессе
этого анализа раскрывается содержание всех основных и частных
функций управления по подразделениям.
На основе анализа характера строительных объектов, составляющих производственную программу строительно-монтажной организации в настоящем и ближайшем будущем, степени рассредоточения их
по территории и удаленности от производственной базы принимается
решение о степени централизации функций управления.
Под централизацией функций управления понимается установление прямых связей между верхним и нижним уровнями иерархии
управления посредством сокращения промежуточных инстанций; сущность этого процесса состоит в максимальном сосредоточении всех
функций управления в едином органе. Это отвечает требованию большей согласованности принимаемых управленческих решений, повышает надежность управления и снижает численность аппарата управления.
Вместе с тем, такое сосредоточение далеко не всегда правомерно и эффективно. При работе крупных строительно-монтажных организаций
на большой территории излишняя централизация функций управления,
особенно связанных с оперативным управлением производством, орга-
33
низацией его материально-технического обеспечения, приводит к снижению эффективности и надежности производства.
Опыт показывает, что в центральном аппарате управления крупной
строительно-монтажной организацией целесообразно сосредоточение
выполнения таких функций, как экономическое планирование, бухгалтерский учет, сметно-договорная работа, финансовая деятельность, организация заработной платы, инновационная деятельность по совершенствованию технологии и методов выполнения строительномонтажных работ, техническому развитию производства, собственному
капитальному строительству.
Что касается функций управления, связанных непосредственно с
организацией строительного производства и руководством выполнения
работ на объектах, с организацией их оперативного материального
обеспечения, организацией труда на строительных площадках, то они
могут быть централизованы в организациях, работающих в пределах
одного города или на сравнительно компактной территории, т. е. централизованы. При осуществлении строительства на значительной территории для осуществления указанных функций управления необходимы местные управленческие службы.
Следующим этапом и важной задачей после решения о централизации и децентрализации функций управления при проектировании организационной структуры управления строительно-монтажной организацией является определение состава и численности служб административного управления.
В каждой конкретной строительно-монтажной организации имеется своя специфика, определяющая состав и численность служб аппарата
ее управления. Вместе с тем следует исходить из того, что в любой достаточно крупной организации все функции управления сконцентрированы в пяти основных блоках.
В первый блок входят службы по инженерно-организационной
подготовке и совершенствованию производства.
Во второй блок входят службы оперативного управления производством.
В третий блок входят службы по осуществлению текущего и перспективного экономического планирования производственно-
34
хозяйственной деятельности, экономическому анализу этой деятельности, учету материально-технических и финансовых ресурсов.
Службы материально-технического обеспечения и производственно-технологической комплектации участков производства составляют
четвертый блок.
Службы комплектации, подбора, обучения и повышения квалификации кадров – пятый блок.
В их внутренних производственных структурах все основные
службы аппарата управления, как правило, могут быть сосредоточены в
трех основных блоках: блоке оперативного управления производством,
блоке подготовки производства и блоке материального обеспечения и
комплектации строительных объектов.
Относительно небольшие, средние по масштабам деятельности,
строительно-монтажные организации также исходят из распределения
всех функций управления по указанным пяти блокам. Но в целях сокращения численности аппарата управления и повышения корпоративности и надежности управления отдельные блоки могут быть объединены, в частности блоки подготовки и оперативного управления производством.
Каждый из блоков в структуре аппарата управления строительномонтажной организацией может представлять собой комплексный отдел, осуществляющий всю совокупность возлагаемых на него функций,
или несколько отделов, групп в зависимости от объема и трудоемкости
выполнения функций.
Одновременно с определением состава отделов или групп в аппарате управления определяют также численность работников и круг выполняемых ими работ.
Важное место при проектировании и организации работы аппарата
управления занимает взаимная увязка деятельности функциональных
отделов, групп и отдельных работников. Практически это находит свое
выражение в разработке и утверждении положений об отделах и группах и должностных инструкций.
Совершенствование организационной структуры управления строительным производством способствует снижению трудоемкости выполнения функций управления и снижению численности аппарата
управления. Это связано, в первую очередь, с применением компью-
35
терной техники и соответствующих программных продуктов для сбора,
хранения и обработки необходимой информации, составления учетных,
отчетных и распорядительных документов.
2.4. Организационные структуры управления
строительными проектами
Крупные и технически сложные проекты реализуются с привлечением значительного количества предприятий. Для каждого предприятия ставится собственная задача, решение которой важно для всего
проекта, но при этом не закрепляется технологическая связь с задачами
других предприятий.
Отсутствие связи между предприятиями и единого графика работ
приводит к временным и технологическим коллизиям в смежных задачах различных предприятий. Также для инвестиционно-строительных
проектов не закреплено понятие организационной структуры проекта.
Статья 4 ФЗ № 39 от 25.02.1999 «Об инвестиционной деятельности в
Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» и СП 48.13330.2011 «Организация строительства» определяют
субъекты инвестиционной деятельности, но не определяют формы взаимосвязей в проектах между ними.
Организационная структура проекта является основой для формирования и реализации деятельности проектной группы и позволяет реализовать весь набор функций, процессов и операций, которые будут
необходимы в ходе выполнения работы над проектом, решения задач и
достижения целей проекта.
Организационная структура является главной системой реализации
проекта, характеризующей внутренний процесс взаимодействия и реакцию на внешние воздействия. Проработка взаимодействий всех элементов структуры между собой определяет показатели загруженности этих
элементов и планируемого поведения как этих элементов, так и системы в целом. Ключевым вопросом является не наличие элементов в системе, а непосредственное взаимодействие элементов системы между
собой.
В настоящий момент характерно применение именно формальных
адаптивных структур матричного типа или все чаще проектного офиса,
когда для реализации проекта внутри предприятия формируется коман-
36
да проекта под руководством руководителя проекта, без четкого описания поведения такой системы в глобальном проекте.
Описание данных организационных структур применимо непосредственно к одному конкретному строительному предприятию. Они
эффективны в управлении узконаправленных предприятий строительной индустрии (производство строительных материалов, конструкций,
оборудования), но они несовершенны для крупных строительных компаний, реализующих полный цикл производства – инвестиционностроительные проекты, которые имеют смешанные типы организационных структур в соответствии с реализуемыми проектами.
Проекты, которые реализуются лишь одним предприятием, в современных условиях имеют мало выраженный характер. Построение
организационных структур проекта реализует крупный холдинг (корпорация), выполняющий все необходимы этапы и процессы производства. В проектах со сложной технической инфраструктурой, продолжительных во времени, участвуют и потенциально могут принять участие
множество предприятий. Проекты являются частными задачами для
каждого предприятия, для участия в проектах отводятся различные
подразделения и направления предприятий. В практике производства
получается, что частная организационная структура предприятия не соответствует и не коррелируется с общей структурой управления проектом. Сотрудники организаций работают в подразделениях со штатным
расписание предприятия, но в первую очередь являются участниками
глобального проекта и должны выполнять процессы совместно (в подчинение/взаимосвязи) с внешними организациями и сторонними специалистами.
Необходимо разграничивать понятия организационной структуры
предприятия и организационной структуры проекта. Так, определение
построения структуры предприятия исходит из закрытого имеющегося
функционала подразделений предприятия, разбитых на имеющие вертикальные и горизонтальные связи-блоки, для которых назначаются
внутри организации отношения взаимодействий и полномочий. Описанная структура находится в подчинение верхнему управляющему
блоку генерального директора или совета директоров организации.
Организация проекта отличается от операционной организационной структуры компании, поскольку проект имеет собственные ограни-
37
ченный срок, задачи и цели. Сотрудники, входящие в состав проектной
группы, прибывают из общих ресурсов компаний и возвращаются туда
после завершения проекта. Заработная плата, льготы и дисциплинарные
вопросы остаются в корпоративной структуре, а решения о работе связаны с организационной структурой проекта, состоящей из функциональных подразделений и групп рабочего уровня, отчитывающихся перед руководителем проекта. Те, кто участвует в проекте, сосредоточены
на том, чтобы выполнить работу в соответствии с планом проекта, удовлетворяя конкретные задачи, планируя и оценивая цели.
Отделяя понятие организационной структуры инвестиционностроительного проекта от конкретного предприятия, необходимо выделить понятие руководителя проекта, а также команды проекта в виде
управляющей подсистемы проекта. Взаимодействие руководителя основывается на достижении контакта с подразделениями участников
проекта через верхний уровень управляющего блока путем организации
участников проекта. Формальная схема соотношения организационных
структур предприятий и проекта представлена на рис. 2.7.
Вместе с тем в достаточно крупных и сложных проектах участвует
множество предприятий, которые являются ответственными за определенные направления деятельности – под-проекты – проекты для самого
предприятия. Каждое участвующее в проекте предприятие имеет собственные задачи и цели. Для решения задач проекта и достижения собственных целей предприятие выделяет имеющиеся доступные ресурсы
в соответствии с установленным планом. В такой ситуации стратегия
построения и развития организационной структуры взаимодействий
должна коррелировать со стратегией управления участвующих предприятий. Для реализации такой стратегии необходима система планирования задач всех предприятий в проекте, тем самым создавая условия
для достижения целей проекта. Соответственно, организационная
структура должна обеспечивать совокупную реализацию процессов и
функций участников проекта. Таким образом, это является важнейшим
моментом реализации проекта.
38
Рис.
2.7.
Организационные структуры
строительных
организаций
в структуре взаимодействия внутри
строительного
проекта
39
Предприятия строительной индустрии, участвующие в проектах,
характеризует одно из следующих поведений в проекте:
организация, реализующая проект, – чаще всего генеральный
подрядчик или управляющая компания заказчика. В основе структуры
инжинирингового направления организации формируется управляющая
подсистема инвестиционно-строительного проекта;
участники проекта, связанные с организацией договорными обя-
зательствами, реализующие проект.
Предприятия в таких условиях связывают двусторонние договорные отношения. Вертикальные связи устанавливаются только в двустороннем отношении, при этом отсутствует горизонтальная связь между
предприятиями (рис. 2.8). Взаимодействия на 3-х стороннем уровне не
предусмотрены ни договорными отношениями, ни регулирующими документами. Часто возникает ситуация, когда субподрядные организации, работающие на одном участке работ, не владеют ни информацией
друг о друге, ни информацией о действиях, выполняемых ими в тот же
период времени. Такое положение приводит к коллизиям непосредственно на строительной площадке.
Рис. 2.8. Взаимодействие генерального подрядчика и участников проекта
Участники проекта, являясь субподрядными организациями генерального подрядчика, становятся дополнительными элементами организационной структуры генерального подрядчика, связанными с ней
заключенными контрактами.
В организационных структурах проектного типа имеет место проблема распределения и разграничения функций между исполнительны-
40
ми и организационными уровнями управления. Выработка вариантов
решений происходит на исполнительном уровне, и впоследствии они
передаются на управляющий уровень, где вырабатывается окончательное решение. Между этими уровнями структуры проекта происходят
взаимодействия снизу вверх путем передачи информации о проекте и
сверху вниз путем передачи инструкций к действиям.
Иерархия вертикальной структуры управления проектом на основе
проектного управления генерального подрядчика обрастает бюрократическими связями по типу линейной структуры с новыми элементами.
Данные элементы экономически и технологически независимы от владельца структуры, но являются неотъемлемой частью системы с единственной вертикальной связью. Характерный пример в представлениях
систем реализации проектов – звено субподрядной организации, которое в определенной степени является физическим «реализатором» технологических процессов. При этом звено имеет ограниченное число
взаимосвязей как для получения входных данных, так и передачи выходных данных о проекте.
Эти данные и объем неучтенных элементов и связей в системах
управления проектами не могут игнорироваться. Элементы системы,
являясь разными предприятиями и органами, решают направленные задачи в соответствии со своим функциональным предназначением. Различный объем участников, заинтересованных лиц, с вариативностью
контактов между собой в различные периоды времени представляет собой разнородную неструктурированную информацию о проекте.
Организационная структура проекта – система, образующая связи
между различными предприятиями и подразделениями этих предприятий, которая распределяет задачи по различным функциональным единицам проекта. Она является объектом управления проекта, и ее необходимость обоснована объемом взаимодействия как технологических,
так и информационных процессов реализации проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]