Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационные структуры управления в строительстве. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 85 6 7 8 > Следующая >>>

3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СТРУКТУРИРОВАНИЕ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

3.1. Диагностика организационной структуры строительной организации

Диагностика предшествует этапу моделирования новых элементов

и оптимизации существующей организационной структуры и является одним из важнейших шагов процесса ее развития.

Целью диагностики структуры управления является не только выявление и устранение симптомов неблагополучия развития строительной организации, но и осуществление коренных изменений в ее деятельности, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поэтому методика диагностики является начальным этапом процесса модернизации структуры и системы управления.

Методика организации диагностической деятельности предусматривает ряд последовательных процедур, позволяющих получить достоверную информацию о проблемах в структуре управления строительной организации.

Первый этап заключается в поиске наиболее важной информации, получаемой при обследовании процесса строительного производства, так как недостатки управления всегда проявляются в производственном процессе в виде отклонений от сроков ввода объектов недвижимости в эксплуатацию, недостижения заданного качества строительства, нарушений ритмичности, низкого уровня использования фондов и т. п. Данные отклонения поддаются измерению и могут отслеживаться системой контроллинга, внедренной в систему управления. При этом устанавливается, были ли отклонения неизбежными из-за воздействия внешних факторов или они являются устранимыми и возникли вследствие превышения заданного рабочего времени, перерасхода материалов, повышенного количества отходов и брака и так далее, т. е. зависят от внутренних факторов. При этом необходимо выделить наиболее существенные факторы и «узкие» места в структуре управления и оценить их влияние на конечный результат или главную цель организации в целом.

Второй этап заключается в выборе метода обследования, который определяется целями диагностики, а также особенностями объекта изучения и этапом диагностического процесса. Вначале исследуются раз-

личные документальные источники, внешняя среда, затем проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

Третий этап состоит в анализе проблем, возникающих при воздействии активных компонентов на различные фазы производственносбытового процесса. Особое внимание следует обратить на взаимосвязь технологических стадий реализации проекта (инвестиционную, строительную, эксплуатационную), общность используемых ресурсов, рабочих площадей, оборудования, квалификацию кадров, возможность совмещения отдельных этапов во времени.

Довольно часто происходит смешение понятий «диагностики» и «анализа», но разница между этими категориями есть, и она существенна.

Своеобразие диагностики заключается в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностическую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента.

В процессе проведения диагностики структуры строительной организации подвергается анализу состояние различных составляющих ее подсистем и элементов на предмет соответствия поставленным целям и задачам, а также определяют наличие необходимых ресурсов и способность решать поставленные задачи. Это позволяет определить текущее состояние и тенденции развития коммерческой, производственной, финансовой составляющих деятельности строительной организации, определить слабые места в управлении, оценить перспективы развития, выработать предварительные рекомендации по разработке стратегии развития организации на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

В ходе диагностики структуры управления выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 3.1), т. е. определяется причинно-следственная связь симптомов (проблем) и причин.

Однако на постановке непосредственно диагноза диагностика системы управления не заканчивается, так как необходимо искать пути решения и устранения обнаруженных проблем. Поэтому, перед тем как

вырабатывать решения по устранению выявленных проблем, необходимо «видеть» и прогнозировать состояние организации в будущем (позиция 3 на рис. 3.1.).

Причем очень важно, чтобы каждый параметр будущего (как и текущего) состояния можно было измерить. Выполнение данной функции как раз будет исполнять внедренное в структуру управления подразделение контроллинга, главной функцией которого является обеспечение менеджмента различными показателями текущего и будущего состояния строительной организации для своевременного принятия управленческих решений по устранению выявленных проблем ее функционирования и отклонений от курса намеченной руководством стратегии развития. И только после того, как будущее состояние определено (например, при составлении стратегической карты), можно приступать к формированию перечня ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (стрелка «ресурсы» на рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Алгоритм процесса диагностики структуры управления

строительной организации

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРИЗНАКОВ

НЕЭФФЕКТИВНОСТИ

- Громоздкая и несистематизированная оргструктура;

- Нет четкой ответственности за принимаемые решения, функции подрязделений частично пересекаются, отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;

- Длительная процедура принятия решений;

- Неэффективность, избыточность документооборота;

- Замедление темпов развития компании, снижение организационного и инновационного потенциала организации;

- Высокий уровень конфликтности подразделений организаций;

- Отсутствие четких приоритетов инновационного развития организации.

ДИАГНОСТИКА

ОРГСТРУКТУРЫ

- Анализ внешней среды и прогноз динамики ее изменения (сегментация рынка, маркетинговые исследования);

- Определение степени соответствия существующей оргструктуры стратегии развития строительной организации;

- Исследование, анализ, моделирование, разработка проекта организационной схемы: структура – функции – процессы; функции структуры управления (степень интеграции подразделений, жесткость вертикального и горизонтального управления); оптимизация и выделение бизнес-процессов и функций (аутсорсинг);

- Согласование оргструктуры с финансовой моделью организации;

- Разработка положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях;

- Разработка штатного расписания;

- Разработка системы внутренних коммуникаций.

РЕЗУЛЬТАТЫ

- Гибкая и адаптивная организационная структура управления, соответствующая стратегии развития организации, с высокой оперативностью принятия управленческих решений.

ЭФФЕКТЫ

- Сокращение дублирования функций;

- Ускорение процессов принятия решений;

- Сокращение затрат на управленческий персонал;

- Соответствие сфер ответственности и полномочий руководителей всех уровней;

- Повышение адаптивности организации к изменениям внешней среды и динамике конъюнктуры рынка.

БУДУЩЕЕ

НАСТОЯЩЕЕ

ПРОШЛОЕ

2 1 3

РЕСУРСЫ

Для того чтобы попасть в будущее состояние и добиться определенных результатов, менеджменту строительной организации необходимо осуществить ряд действий, выполнение которых позволит ей достичь поставленных целей и задач, которые будут составлять основу стратегии ее развития. Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реструктуризации строительной организации, от реинжиниринга бизнес-процессов до комплексной автоматизации процессов управления. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками самой организации, так и силами приглашенных специалистов консалтинговых агентств, что определяется уже внутренней политикой самой организации.

В этой связи, диагностика организационной структуры управления строительной организации заключается в выявлении количественных характеристик и построении качественной, реалистичной модели ее функционирования. Поэтому целью ее проведения в строительной организации является оценка целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подразделений и выявление возможностей перераспределении задач и функций между центральными органами и локальными подразделениями аппарата управления для повышения его оперативности, надежности, экономичности.

При этом объектами диагностики являются структура строительной организации и составляющие ее функциональные элементы и связи между ними, процедуры и характеристики, а предметом диагностики – распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования строительной организации.

Диагностика структуры строительной организации позволяет решить следующий комплекс аналитических задач:

 определить и классифицировать составляющие структуру эле- менты, направления их деятельности, контакты между ними, функции, процессы, связи, свойства, информационные потоки и т. д.;

 установить структуру горизонтальных и вертикальных связей в строительной организации и отдельных ее элементах и выявить показатели частоты, плотности, времени и объема связей, что позволит раскрыть содержание иерархических и информационных связей, определить фактическое соответствие направленности деятельности сотруд-

ников подразделений декларируемым целям и задачам организации, а также проанализировать проблемы, не охваченные распорядительными воздействиями;

 определить рациональность внутренних взаимосвязей между ор- ганизационной, производственной, финансовой и управленческой структурами строительной организации;

 определить возможные варианты экономической динамики, ис- ходя из сложившейся и перспективной структуры связей между показателями, характеризующими эффективность деятельности организации;

 выявить реальную структуру функциональных, информацион- ных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;

 оценить систему реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответствующей им информационно-организационной модели функционирования строительной организации;

 проанализировать основные проблемы в организации управления по вопросам соответствия методов и условий функционирования строительной организации внешним условиям рынка и выработанной стратегии развития;

 оценить режим функционирования структуры управления и ее эффективность на этой основе;

 обосновать мероприятия по изменению структуры управления и оценить возможные последствия управленческих решений, связанных с производимыми изменениями.

По результатам диагностического обследования в части выявления «узких» мест системы менеджмента необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, т. е. инерционным путем, или за счет использования таких средств, как более полное использование имеющихся резервов (совершенствование технологий управления и производства, перестройка ассортиментной политики и т. д.); техническое и технологическое перевооружение, реорганизация и реструктуризация, инжиниринг и реинжиниринг бизнеспроцессов, создание новых видов продукции и услуг и др., что сопровождается, как правило, инновациями по всем вышеперечисленным направлениям.

Диагностическое обследование строительной организации следует начинать с опроса высшего руководства организации и производить в следующей последовательности:

 предварительное интервьюирование руководства организации;

 подготовка сотрудников к восприятию идей рационализации

и участию в работе по совершенствованию структуры управления;

 анализ итогов предварительного интервьюирования, подготовка к анкетированию и интервьюированию сотрудников;

 анкетирование и детальное интервьюирование;

 предварительный анализ собранной информации и сбор недо-

стающих данных;

 углубленный анализ диагностической информации, выработка и сопоставление предложений по совершенствованию структуры управления.

Диагностическое интервью эффективно заканчивать SWOTанализом по наиболее значимым для сотрудников проблемам. На основании полученных данных можно выработать основные положения по улучшению системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

При проведении анкетирования, например, работников аппарата управления можно выяснить мнения по вопросам, касающимся состояния организации управления в динамике с ретроспективным анализом; определения сильных и слабых сторон сложившейся системы управления; структуры управления с точки зрения количества управленческого персонала и числа уровней иерархии; используемых методов принятия управленческих решений и их качества; предложений по совершенствованию системы и структуры управления и путей ее реализации.

Таким образом, диагностика структуры управления строительной организации должна представлять собой обследование как формальной ее структуры, включающей в себя сбор информации, характеризующей ее в статике (тип организационной структуры, фиксирование формальных связей и коммуникаций, нормативное обеспечение и т. д.) и в динамике (определение эффективности структуры управления с позиций достижения организацией конечных результатов), так и неформальной, состоящей в формировании и проведении комплекса работ, включающего наблюдения за групповыми и межличностными отношениями и их изменениями, проведение серий интервью, анкетных опросов и т. д., позволяющих определить морально-психологический климат в организации.

3.2. Моделирование организационной структуры управления строительной организации

Наиболее распространенные методы проектирования и моделиро-

вания организационных структур управления, которые могут быть применимы к строительным организациям, представлены в табл. 3.1.

Поступательный процесс решения комплекса задач совершенствования структуры управления строительной организации, являющийся неотъемлемой составной частью общих структурных изменений, направленных на создание условий для наиболее эффективного достижения целей ее организационного развития и ее приспособленности к существующей среде, состоит в следующем:

1. Диагностика существующей организационной структуры строи-

тельной организации с целью выявления количественных характеристик и построения качественной реалистичной модели ее функционирования для определения целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подразделений, а также выявление возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами управления и локальными подразделениями для повышения ее оперативности, надежности и экономичности.

2. Децентрализация управления, делегирование полномочий, ин-

тенсификация вертикальных и горизонтальных связей, аутсорсинг функций, реинжиниринг бизнес-процессов в существующей организационной структуре. Данные структурные изменения определяют необходимость использования в строительной организации некоторых элементов матричных и проектных структур управления, что обусловлено их ориентацией на проектные цели и более эффективным использованием структурных подразделений и персонала организации в рамках проектного управления.

3. Включение в общий контур управления специализированных

компаний, выполняющих на определенном этапе реализации строительного проекта специфичные им функции. Необходимость интеграции участников, выполняющих определенные функции в процессе реализации строительных проектов, в единую строительную структуру обусловлена требованиями существующих экономических условий и положительным интегральным экономическим эффектом от реализации данных проектов такими структурами.

4. Выделение в структуре управления строительной организации

маркетингового подразделения, осуществляющего собственные исследования конъюнктуры рынка строительства, потребительского спроса и существующего предложения. На основе данных, поступающих из маркетингового подразделения, можно осуществлять анализ воздействия внешних факторов на функционирование и развитие строительной организации.

Таблица 3.1

Методы проектирования и моделирования организационных структур

управления строительных организаций

Метод

Характеристика

Преимущества и недостатки

Метод аналогий

Заключается в использовании организационных форм и параметров организационных структур, которые оправдали себя в строительных организациях с такими же производственно-технологическими характеристиками (целями, технологиями строительства, размером, условиями функционирования, сбыта продукции), как и в проектируемой организации.

Аналоговый подход позволяет разработать модель организационной структуры при небольших затратах времени и ресурсов. Трудность его состоит в невозможности существования нескольких строительных организаций с абсолютно одинаковыми характеристиками факторов, воздействующих на них.

Метод

организационного

моделирования

Представляет собой разработку формализованных математических или графических отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются как база построения, анализа и оценки различных вариантов организационной структуры в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Известные модели организационного моделирования в силу многообразия организационноструктурных отношений отображают лишь отдельные стороны структуры строительной организации и не охватывают всех аспектов и влияющих на нее факторов.

Типовой подход

Типовой подход направлен на использование в существующих организационных структурах типовых проектов отдельных структурных блоков в качестве желаемого результата совершенствования и дальнейшего развития оргструктуры. Из общей совокупности типовых проектных решений выбирается тот, который соответствует значениям определенных факторов.

При внедрении типовых проектов возникают сложности в информационной увязке структурных и функциональных блоков, а также графической формы организационной структуры с реальным процессом управления.

Продолжение табл. 3.1

Функциональный подход

В основе данного подхода лежит определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления хозяйственной деятельности строительной организации. В данном подходе по каждой функции рассчитывается необходимое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев. Критерием рациональности организационной структуры считается степень ее соответствия системе функций и обеспечения их качественного выполнения.

Функциональный подход способствует рационализации организационной структуры за счет упорядочения и сбалансированности его звеньев, но в тоже время имеет ограниченную область применения, так как является инструментом построения только линейнофункциональных структур при стабильной внешней среде. В целом применение данного подхода не является оптимальным, так как не учитывается влияние изменений, происходящих во внешней среде и организации, а из всех факторов уделяется внимание только балансу и полной обеспеченности функциями управления.

Технологический подход

Технологический подход, иногда называемый информационным или подходом на основе рационализации организационно-технологических процессов, предполагает построение организационных структур на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве критериев рациональности структуры строительной организации используются: создание условий для быстрого принятия управленческих решений; минимизация связей между подразделениями, организационная замкнутость контуров управления, контроль и координирования, распределение работ внутри звена в соответствии со структурой контура управления и др.

Как показывает практика, подход дает положительные результаты при использовании его в частных случаях формирования уникальной организационной структуры.

Данный подход определяет необходимость выделения в структуре управления строительной организации организационноинформационного подразделения, реализующего механизм обратной связи и осуществляющего организацию информационных потоков внутри структуры за счет использования последних достижений информационных технологий.

Подход имеет высокую трудоемкость и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в данной области.

Продолжение табл. 3.1

Целевой подход

Целевой подход к проектированию организационных структур заключается в построении дерева целей строительной организации, определении на ее основе задач и их организационном оформлении. Данный подход называют также программно-целевым или системноцелевым и чаще всего используют при проектировании матричных структур.

В основе данного подхода лежит утверждение о том, что не процесс, а потребность рождает определенное структурное подразделение. Наилучшей считается та организационная структура, которая наилучшим образом соответствует целям и задачам, стоящим перед организацией, и создает условия для их эффективного решения.

На основе объединения функционального и целевого подходов разработан функциональноцелевой подход.

Непосредственно алгоритма перехода от структуры целей к структурной организации нет, поэтому подход позволяет выделить только крупные блоки (подразделения), ориентированные на достижение однородных целей, и увязать их воедино, что является сложным процессом. Недостатками являются значительный субъективизм разработки дерева целей, сложность его качественной увязки со структурными решениями и высокая трудоемкость.

Концепция

организационного

развития

Организационное развитие – это долгосрочное усилие по улучшению организационных процессов решения проблем и обновлению организации через эффективные и обоснованные изменения. Методы «организационного развития» включают: новые формы управления, проектирование изменений, подготовку кадров и повышение их профессионализма, методику исследования производимых изменений, повышение уровня организационного потенциала и др.

В целом данное направление наиболее точно соответствует процессу эволюционного развития организационной структуры строительной организации. В то же время к недостаткам данного направления можно отнести большой субъективизм в выборе критериев рациональности структурных решений и степени их достижения.

Аналитически

-поисковый

метод

Что касается процесса развития организационной структуры уже действующей строительной организации, то для него в большей мере подходит аналитически-поисковый метод. Данный подход применим для формирования уникальных организационных форм, на которые не распространяются типовые структуры. Сущность данного подхода заключается в тщательной обработке всех факторов, оказывающих воздействие на структурные характеристики конкретной организационной структуры, и на основе этого – в разработке индивидуальных структурных решений.

При весьма высоком качестве и глубине решения проблем аналитически-поисковый подход отличается большой трудоемкостью и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в данной области.

Недостаток метода заключается в том, что организационная структура в значительной мере формируется на основе предыдущего опыта специалистов, ее формирующих, а значит, и на их субъективных оценках.

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 85 6 7 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]