Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Организационные структуры управления в строительстве. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 86 7 8 > Следующая >>>

Окончание табл. 3.1

Ситуационный подход

Применительно к процессу разработки структурного проекта необходимо увязать параметры конкретной организационной структуры строительной организации с конкретными ситуациями, указывая на связь структурных характеристик с элементами и процессами строительной организации. На основании этого предлагается осуществлять проектирование организационной структуры путем оценки ситуационных переменных и выбора из набора типовых структурных решений наиболее подходящего для конкретных условий.

Данный подход позволяет обеспечить адаптивность организационной структуры к условиям функционирования строительной организации, указывая на необходимость изменения структуры каждый раз, когда кардинально меняется ситуация – внешние воздействующие факторы и факторы внутреннего развития. Сложность практического применения данного подхода заключается, прежде всего, в трудности выявления закономерностей между ситуационными переменными и характеристиками организационной структуры строительной организации.

Модели построения структур

на основе косвенных оце

нок

их эффективности

Полагается, что эффективность деятельности управляемого объекта повышается, если будут улучшены такие характеристики структуры управления, как: быстродействие, гибкость, адаптивность, надежность, точность обработки информации, структурно-функциональная упорядоченность элементов, функций и связей и т. п. В большинстве таких моделей задача оптимизации выделенных характеристик системы управления рассматривается как задача разбиения исходного множества объектов (задач, технологических функций, управленческих и производственных процессов, результатов и т. п.) на группы с наперед заданными свойствами.

Данные модели в значительной степени опираются на данные, полученные методом аналогий и выявленные в процессе экспертных оценок. Анализ результатов оценок специфических характеристик деятельности и структуры строительной организации определяет качественный подход к получению эффекта от структурных преобразований в ней.

Важным недостатком большинства оценочных моделей также является отсутствие практического опыта их внедрения в реальных строительных организациях.

5. Создание в структуре управления подразделения, осуществляю-

щего учет и предоставление комплексной оперативной информации менеджменту строительной организации для эффективного стратегического управления ее развитием при реализации строительных проектов. Наличие в структуре управления подразделения, реализующего механизм обратной связи и организацию информационных потоков внутри структуры за счет использования последних достижений информационных технологий, позволит менеджменту анализировать ключевые

показатели деятельности строительной организации, подразделений, сотрудников и всех участников, входящих в данную структуру при реализации проектов. На основе данных, поступающих из данного подразделения, менеджмент строительной организации может выявлять и анализировать внутренние факторы, влияющие на ее деятельность и развитие.

6. Упрощение и оптимизация организационной структуры строи-

тельной организации, подразумевающие сокращения численности и многоступенчатости звеньев в структуре управления за счет компьютеризации управленческих процессов при внедрении современных автоматизированных систем управления и универсализации управленческого персонала.

Децентрализация управления и использование элементов проект-

ных и матричных структур в современных строительных организациях представляется очевидным ввиду проектной ориентации их деятельности.

Проектные структуры в строительных организациях, как правило,

применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой, – деятельность различных функциональных и линейных подразделений (например, строительство сложных объектов), т. е. носят временный характер.

В проектных структурах обычно создается временная проектная

группа во главе с руководителем проекта, который наделяется проектными полномочиями, отвечает за ход и сроки выполнения работ по проекту, расходование выделенных средств и обоснование потребности дополнительных ресурсов, а также за мотивацию и поощрение сотрудников, входящих в данную группу. По завершению проекта проектная группа распадается, а входящие в нее сотрудники переходят либо в другую проектную команду, либо возвращаются в свое подразделение на свою постоянную должность.

Проектная структура будет достаточно гибкой и экономичной для

строительной организации, реализующей один или несколько проектов, но, учитывая, что специфика функционирования современных строительных организаций определяет управление несколькими и более проектами одновременно и дальнейшее наращивание проектной мощности,

то данный тип управленческой структуры для рассматриваемых организаций будет являться неэффективным из-за сложности распределения ресурсов между проектами и нехватки квалифицированных кадров для формирования проектных групп.

Для решения данных проблем можно использовать матричную структуру управления, которую можно представить в виде наложения проектной структуры на существующую, например, линейнофункциональную. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры является принцип двойного подчинения персонала проектных групп: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю проекта, наделенному необходимыми полномочиями для оперативного управления специалистами проектной группы и эффективной реализации проекта.

Проектные группы в матричной структуре, так же как и в проектной, формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии в организации. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, пересекающихся со связями вертикальной иерархии организации.

Главным недостатком матричной структуры является возникновение конфликтных ситуаций между проектными и функциональными руководителями в результате двойного подчинения специалистов проектных групп. Остается также и проблема контроля за соотношением ресурсов, выделяемых функциональным подразделениям и проектным группам.

3.3. Описание проектно-матричной организационной структуры управления строительной организации

Модель проектно-матричной организационной структуры управления строительной организации представлена на рис. 3.2. Основой данной модели является линейно-функциональная структура, принцип построения которой основан на специализации управленческой деятельности строительной организации по функциональным подсистемам. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рис. 3.2. Модель проектно-матричной организационной структуры управления строительной организации

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР

ПРОЕКТЫ

ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР

P1(FMUT)O1

P2(FMUT)O2

P3(FMUT)O3

Pn(FMUT)On

U T O1

НАЧАЛЬНИК

СТРОИТЕЛЬСТВА

СТРОИТЕЛЬНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

УПРАВЛЯЮЩИЙ

ОБЪЕКТОМ

НЕДВИЖИМОСТИ

ЖИЛОЙ

КОМПЛЕКС

ОБЪЕКТЫ

СТРОИТЕЛЬСТВА

ФИНАНСОВЫЙ

ДИРЕКТОР

ФИНАНСОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

КОММЕРЧЕСКИЙ

ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ

МАРКЕТИНГА

И РЕКЛАМЫ

ГЛАВНЫЙ

ЮРИСТ

ЮРИДИЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР

ПРОИЗВОДСТВЕННО-

ТЕХНИЧЕСКИЙ

ОТДЕЛ

СЕКРЕТАРИАТ

ОТДЕЛ

УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ

ДИРЕКТОР

ОТДЕЛ

ИНФОРМАЦИОННЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ

ДИРЕКТОР

ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ

РАЗВИТИЮ

ОТДЕЛ

КОНТРОЛЛИНГА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР

ФУНКЦИИ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

В то же время данная модель предполагает создание проектной группы во главе с проект-менеджером, что является свойством создания проектной организационной формы, а также наложением функционала проектной группы на линейно-функциональный каркас строительной организации, что соответствует специфике формирования матричных структур.

Отличительной чертой модели проектно-матричной структуры управления является введение в двухуровневое графическое изображение проектной и матричной структур третьего измерения управления объектами строительства.

Следует также выделить стратегический блок управления, являющийся особым организационно-информационным элементом в представленной структуре управления, включающий в себя ряд подсистем и охватывающий широкий спектр методов и технологий управления.

Основной функцией данного элемента в структуре управления является обеспечение высшего руководства комплексной информацией, включающей показатели финансового учета и проектного бюджетирования, показатели деятельности сотрудников, отделов и подразделений, входящих в интегрированную структуру строительной организации.

Наличие в структуре управления подразделения, реализующего механизм обратной связи и организацию информационных потоков внутри структуры за счет использования последних достижений информационных технологий, позволит менеджменту формировать максимально широкое пространство потенциальных к реализации управленческих мероприятий и корректирующих мер управленческого воздействия, направленных на повышение эффективности функционирования строительной организации в целом и комплексное развитие эффективной структуры управления ею.

Так как одной из основных функций подразделения контроллинга является учет, контроль и координация деятельности проектного и функционального блока, это может минимизировать негативный эффект двойного подчинения специалистов проектных групп, являющийся главным недостатком данной структуры.

Процесс управления строительным проектом можно выразить в виде функции:

 

OnTUMFPof ,...,,,)( 

, (3.1)

где Р – строительный проект, ответственность за развитие и управление которым несет проект-менеджер; F, M, U, T, ... n – функции и процессы

функционального блока управления, обеспечивающие процесс реализации проекта необходимыми ресурсами; О – объект управления (строительный проект).

Поскольку основные блоки и структурные подразделения структуры управления относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом, что обеспечивает способность строительной организации трансформироваться в менее сложные организационные формы (например, при уменьшении проектной и производственной мощностей до уровня линейно-функциональной структуры), оставляя при этом базу для обратного наращивания числа проектов и эффективного управления ими.

3.4. Оценка эффективности организационной структуры управления строительной организации

Заключительным этапом формирования и внедрения структуры управления является оценка ее эффективности. Оценка структуры управления является как начальным элементом разработки организационных преобразований, позволяющим в процессе диагностирования определить эффективность существующей организационной структуры и выбрать направления ее совершенствования, так и конечным этапом, определяющим рациональность и эффект от проведенных организационных изменений.

Набор критериев эффективности организационной структуры управления формируется с учетом следующих направлений:

1. Соответствие планируемых результатов сформулированным це-

лям организации.

2. Соответствие процесса функционирования системы управления

организации содержанию и результатам.

Эффективная организационная структура позволяет строительной организации:

 наилучшим образом взаимодействовать с элементами макросреды;

 обеспечивать реализацию стратегии развития организации в дол-

госрочной перспективе;

 продуктивно распределять усилия сотрудников и, в конечном счете, достигать поставленных целей.

По оценкам экспертов экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления составляет 1,5–2 % от годового объема производства продукции (выполнение работ), а затраты при этом окупаются за 2–3 года.

Классификация показателей оценки эффективности организационной структуры управления строительной организации характеризует эффективность системы управления, структуры связей, механизма управления, а также эффективность инвестиционных проектов по совершенствованию организационной структуры при осуществлении крупномасштабных капитальных затрат строительной организацией (рис. 3.3).

I. Показатели, характеризующие эффективность состава системы управления

а) Коэффициент актуализации функций:

аф

= Фо/Фф , (3.2)

где Фо – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф – количество фактически выполняемых функций; Каф > 1 – означает, что часть целевых функций не реализуется; Каф < 1 – свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

б) Коэффициент концентрации функций:

кф

= Ф

осн/Фф

, (3.3)

где Ф

осн

– количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы, вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные.

в) Коэффициент актуализации элементов:

аз

= Nn/No, (3.4)

где Nn – количество полезных (функциональных) элементов; No – количество звеньев управления.

г) Коэффициент накопления организационной структурной дисфун кции может быть определён как:

нд

= Σ(Фсф/Ффф)n, (3.5)

где Фсф – количество свойственных звену управления функций; Ф

фф

– количество фактически выполняемых им функций; n – количе-

ство звеньев управления.

Рис. 3.3. Классификация показателей эффективности организационной

структуры управления строительной организации (начало)

Показатели эффективности организационной структуры управления строительной организации

I. Показатели,

характеризующие

эффективность

состава системы

управления

II. Показатели,

характеризующие

эффективность

структуры связей

III. Показатели

анализа

качественной

эффективности

системы управления

организацией

IV. Показатели,

характеризующие

эффективность

механизма управления

(экономичность

целеосуществления)

Коэффициент актуализации функций

Коэффициент концентрации функций

Коэффициент накопления организационной структурой дисфункций

Коэффициент актуализации элементов

Коэффициент концентрации элементов

Коэффициент сложности организационной структуры

Коэффициент актуализации связей

Коэффициент концентрации связей

Коэффициент совместимости связей

Показатель структурнофункционального качества организационной топологии системы управления

Длительность управленческого цикла

Коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла

Коэффициент ритмичности управления

Экономичность системы управления в целом

Экономичность подразделений аппарата управления

Уровень исполнительности аппарата управления

Уровень качества подготовки управленческих решений

Коэффициент использования рабочего времени аппарата управления

Коэффициент оснащенности инженерного и управленческого труда компьютерами и оргтехникой

Коэффициент стабильности управленческих кадров

Показатель степени рациональности и разнообразия информационнорегулирующего воздействия

Операционная эффективность управленческого механизма

Стратегическая эффективность управленческого механизма

Коэффициент качества выполнения управленческих функций

Коэффициент оперативности работ аппарата управления

Рис. 3.3. Классификация показателей эффективности организационной

структуры управления строительной организации (окончание)

Показатели эффективности организационной структуры управления строительной организации

V. Показатели,

характеризующие

эффективность

механизма управления

по организации в целом

VI. Частные показатели,

характеризующие

эффективность

механизма управления

VII. Показатели эффективности

инвестиционных проектов

по совершенствованию

организационной структуры

компании при

крупномасштабных

капитальных затратах

Объемные показатели

Рентабельность продаж

Экономическая эффективность управленческой деятельности

Затраты на содержание одного работника управления

Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости

Динамика оплаты труда управленческого персонала

1. Типовые

Чистый дисконтированный доход (NPV)

Чистый доход (NV)

Эффективность текущих структурных преобразований (<P)

Изменение годовых издержек в связи с осуществлением структурных изменений, приводящих к сокращению потерь рабочего времени

(IP)

Эффективность мероприятия по структурному изменению ()

Прибыльность блока (элемента)

Затратоемкость блока (элемента)

Рентабельность блока (элемента)

Коэффициент централизации управленческих решений

Уровень механизации и автоматизации труда работников

Количество документов на одно структурное подразделение

Количество документов на одного работника управления

Удельный вес затрат блока (элемента)

2. Специфические основные блоки

Управление персоналом, маркетинг, транспортный отдел, финансовая служба, бухгалтерия, АСУП, техникотехнологический блок, ОТК, производственные цеха и др.

Изменение чистого дохода (>NV)

д) Коэффициент концентрации элементов:

кэ

= N

осн/Nо

, (3.6)

где N

осн

– количество носителей основных функций.

е) Сложность организационной структуры управления может ха-

рактеризоваться коэффициентом

сл

= n·ч / Nо, (3.7)

где n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления.

II. Показатели, характеризующие эффективность структурных

связей

В системе связей аппарата управления можно выделить следующие

направления: внешняя среда – аппарат управления; аппарат управления – объект управления; горизонтальные и вертикальные связи аппарата управления.

а) Коэффициент актуализации связей, который может определять-

ся как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям:

ас

= Сп/Со, (3.8)

где Сп – количество полезных (функциональных) связей; Со – общее количество связей в системе.

б) Коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

= Свш/Свн, (3.9)

где Свш – количество внешних связей; Свн – количество внутренних связей.

в) Коэффициент совместимости связей:

сс

= 1 – Ск/Со, (3.10)

где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования.

Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации цели системы.

III. Показатели, характеризующие эффективность механизма управления (экономичность целеосуществления).

Для характеристики эффективности механизма управления рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как: длительность управленческого цикла, коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла, ритмичности управления, оперативности принимаемых решений, экономичности

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 86 7 8 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]