Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие
.pdf
лой, помогающей вам в работе день за днем, месяц за месяцем, год за годом.
Бизнес-план, для объектов здравоохранения может содержать сле-
дующие разделы:
1. Цели, задачи объекта здравоохранения
2. Описание ситуации в настоящее время и в перспективе.
3. Характеристика предлагаемых медицинских услуг или продукции.
4. Рынок и конкуренция.
5. Персонал и управление.
6. Организационный план.
7. План производства медицинских услуг (продукции).
8. План маркетинговых действий.
9. Потенциальные риски.
10. Финансовый план и финансовая стратегия.
Реализация бизнес-плана предполагает определение реальных сроков
его выполнения, решение вопросов ресурсного обеспечения, назначение
ответственных и осуществление контроля за выполнением представленных
в бизнес-плане мероприятий и конкретных видов деятельности.
Чтобы написать бизнес-план, нужно собрать обширную достоверную
информацию по большому кругу вопросов. Объем этой информации постоянно увеличивается по мере вашего вхождения в бизнес и его развития.
Итак, бизнес-план - это:
• изложение системы доказательств, убеждающих в выгодности дела;
• определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости
подразделения (учреждения);
• предвидение рисков предпринимательской деятельности;
• конкретизация перспективы дела в виде системы количественных и
качественных показателей развития;
• развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию,
ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования.
Анализ деятельности лечебно-профилактических учреждений
проводится на основании учетно-отчетной документации и материалов
государственного статистического годового отчета (форма № 30).
Для углубленной характеристики деятельности ЛПУ используются
отчеты-вкладыши по отдельным разделам работы.
Основными учетно-отчетными формами для анализа деятельности
стационара и составления годового отчета являются:
• медицинская карта стационарного больного (форма 003/у);
• журнал приема больных и отказов в госпитализации (форма 001/у);
• листок учета движения больных и коечного фонда стационара
(форма 001/у);
59
• статистическая карта выбывшего из стационара (форма 066/у).
Приведём пример анализа текущей деятельности стационара, который
включает следующие разделы:
1. Общие сведения
В данном разделе дают характеристику стационарного обслуживания:
обеспеченность больничными койками с учетом специализированной помощи, доступность ее для населения (уровень госпитализации населения).
Необходимо учесть динамику коечного фонда, распределение коек по специальностям, затем определяют укомплектованность стационара кадрами:
врачами, средним и прочим мед. персоналом. Далее определяют показатели нагрузки врача: среднее число коек на одного врача в целом по больнице и отделениям.
2. Организация работы стационара
Анализ организации работы стационара основан на показателях использования коечного фонда: среднее число работы койки в году, степень
выполнения плана койко-дней, средняя продолжительность пребывания
больного на койке, оборот больничной койки. Дополнительно анализируют показатели деятельности дневных стационаров: уровень госпитализации; число развернутых коек; число пролеченных больных.
Сильной стороной деятельности учреждения может стать рациональное использование коечного фонда.
На использование койки в различных стационарах и по различным
профилям влияют многочисленные факторы, в том числе: госпитализация
непрофильных больных, догоспитальное обследование больных, несвоевременное назначение комплексного лечения и ряд других организационных моментов.
Оборот койки зависит от её занятости, средней длительности стационарного лечения. На последний показатель влияют факторы как не зависящие от организации работы больницы (пол, возраст, тяжесть заболевания), так и зависящие от неё (время обследования, своевременность диагностики, эффективность лечения, качество экспертизы трудоспособности).
Сокращение сроков лечения больного в стационаре за счёт догоспитального обследования, внедрения новых медицинских технологий, ограничения сроков госпитализации, необходимости круглосуточного наблюдения за больными позволит на имеющихся койках пролечить дополнительное количество больных, сократить, либо перепрофилировать невостребованное количество коек, выделить их для выполнения объёмов сверх
территориальной программы государственных гарантий на платной основе.
Для подразделений ЛПУ хирургического профиля важен показатель
оперативной активности. Идеальной является стопроцентная оперативная
активность. Снижение показателя указывает на необходимость углубленного анализа контингента госпитализированных больных, квалификации
персонала, оснащённости медицинской аппаратурой и инструментарием.
60
Хирургическая работа стационара оценивается по следующим группам показателей: состав произведенных операций, послеоперационная летальность, частота осложнений при операциях
3. Качество медицинского обслуживания населения в стационаре
Данные этого раздела свидетельствуют о составе больных стационара
и качестве их лечения (ф. 14 «Отчет о деятельности стационара»). Этот
раздел характеризуется следующими показателями:
• состав больных в стационаре
• средняя длительность пребывания больных в стационаре по от-
дельным заболеваниям
• больничная летальность по отдельным заболеваниям в т. ч. досу-
точная
• удельный вес расхождения клинических и патологоанатомических
диагнозов
Для учреждений, работающих в рамках муниципального заказа важен
анализ показателей выполнения плана и степень отклонения от установленного задания.
4. Детальный анализ производимых услуг ведётся уже на уровне вы-
деления основных диагнозов и включает следующие разделы:
• перечень оказываемых услуг
• цена (без скидок для отдельных категорий или себестоимость по
госзаказу)
• уникальность (да, нет)
• качество (стандартное, выше, ниже)
• спрос (очерёдность в рамках ОМС, на платной основе)
• доступность (географическая)
Например, наиболее перспективные для привлечения дополнительных средств виды стационарного лечения оцениваются по следующим позициям:
• основной диагноз
• минимальная длительность лечения;
• срок долечивания;
• препятствия (узкие места) для сокращения длительности лечения за
счёт очередей (очередь на операцию, очередь на обследование, от-
сутствие медикаментов, отсутствие расходных материалов);
• причины, ограничивающие возможность оказания большего числа
услуги и препятствующие сокращению сроков госпитализации (отсутствие медикаментов, отсутствие расходных материалов, отсутствие специалистов);
• минимальный срок лечения данного заболевания после устранения
выявленных препятствий;
• число пациентов, которым может быть оказана соответствующая по-
мощь в отсутствие препятствий.
61
Наиболее перспективные для привлечения дополнительных средств
альтернативные медицинские технологии (при наличии более дешёвых,
стандартных технологий) оценивают по следующим позициям:
• основной диагноз
• технология лечения
• привлекательность для пациента
• оценка стоимости
• оценка стоимости по сравнению к стандартной в %
• пропускная способность в год
• число койко-дней
• что имеется для внедрения (расширения использования)
• препятствия для внедрения
5. Анализ кадров следует выполнять особенно тщательно. Сильной
стороной учреждения является укомплектованность кадрами (отношения
числа занятых должностей к числу свободных в %). Важен и анализ коэффициента совместительства т.е. отношения числа физических лиц, работающих на штатных должностях к числу этих должностей.
Несомненно негативным явлением деятельности является высокая
текучесть кадров (отношение числа уволенных в текущем году к числу работающих, в %).
Для планирования важен и качественный состав (по стажу категории,
степени профессиональной подготовки, научной степени и звания и т.д.).
Анализ рационального использования кадров проводится по показа-
телям нагрузки врача в стационаре (отношение числа коек в стационаре к
числу занятых врачебных должностей). Это важно при переходе на многоуровневую систему оказания медицинской помощи.
При планировании внедрения новых технологий, необходимо оце-
нить наличие кадров, владеющих этими технологиями.
6. Экономический анализ деятельности учреждений включает оцен-
ку условий финансирования и использования основных фондов.
На основании балансового отчёта учреждения изучаются:
• источники финансирования (бюджет, страховые взносы по обяза-
тельному и добровольному медицинскому страхованию, платные услуги, целевые поступления) и их удельный вес;
• способ поступления финансовых средств в ЛПУ (по взаимозачёту,
денежный);
• исполнение финансового плана (отношение фактического дохода к
плановому);
• эффективность использования финансовых средств по коэффициен-
ту:
62
Коэффициент
эффективности
финансирования
= доход ЛПУ фактический
затраты ЛПУ фактические.
Функциональная полезность основных средств сохраняется в течение
ряда лет, поэтому анализ использования основных фондов проводится за
несколько лет. К основным фондам ЛПУ относятся здания и сооружения;
машины, оборудование, в том числе рабочие машины, измерительные приборы, медицинское оборудование; мягкий инвентарь; транспорт; инструменты и хозяйственный инвентарь.
Оценка эффективности использования основных фондов проводится
по следующим показателям:
1. Фондовооружённость
труда персонала
2. Фондовооружённость
медработников
3. Фондоотдача
по стационару
(в натуральном выражении)
4. Фондоотдача
по поликлинике
(в натуральном выражении)
5. Фондоотдача
по стационару
(в стоимостном выражении)
6. Фондоотдача
по поликлинике
(в стоимостном выражении)
= стоимость основных фондов
среднегодовая численность работников;
= стоимость активной части основных фондов
среднегодовая численность врачей и
медсестёр;
= число госпитализированных х 100;
стоимость основных фондов стационара
= число обратившихся в поликлинику х 100;
стоимость основных фондов поликлиники
= затраты на содержание стационара х 100;
стоимость основных фондов стационара
= затраты на содержание поликлиники
стоимость основных фондов поликлиники
х 100;
Анализируя основные фонды, учитывают их выбытие, обновление и накопле-
ние по следующим показателям:
1. Коэффициент
выбытия
2. Коэффициент
обновления
= стоимость выбывших за год основн. фондов;
стоимость основных фондов на начало года
= стоимость введённых за год основн. фондов
стоимость основных фондов на конец года
63
Кроме того, оценивается степень износа основных фондов, в том
числе и медицинского оборудования.
7. Анализ материально-технической базы должен выявить не только
возможности, но и потребности в закупке нового оборудования. Приоритеты потребностей в оборудовании:
1) отсутствие оборудования угрожает жизни больного;
2) отсутствие оборудования снижает качество ухода за больным;
3) наличие данного оборудования позволит привлечь дополнительные
средства, повысить качество лечения, качество диагностики.
Полезно систематизировать оборудование по категориям (мелкое,
крупное, недорогое, требует ремонта, замена).
В результате, совместный анализ производственной, финансовой и
экономической деятельности учреждения позволяет выявить его сильные и
слабые стороны.
Для того, чтобы избежать решения медицинских программ «любой
ценой», необходимо оценивать эффективность. В первую очередь, медицинскую, т. е. степень (эффект) достижения поставленных задач в области
профилактики, диагностики и лечения заболеваний с учетом критериев качества, адекватности и результативности. Медицинская эффективность
может измеряться сопоставлением результата с приложенными усилиями и
затратами. При прочих равных условиях медицинский метод, вмешательство, мероприятие может быть более эффективным, если научный уровень
и практика проведения каждого из них обеспечивает лучший и больший
результат медицинской помощи при наименьших трудовых, материальных
и финансовых затратах.
Социальная эффективность здравоохранения близка по своему содержанию к медицинской эффективности. Однако в литературе два эти понятия разграничиваются. Если медицинская эффективность измеряется результатами непосредственного медицинского вмешательства, показателями
улучшения здоровья пациентов с начала заболевания до полного выздоровления и восстановления трудоспособности, то социальная эффективность здравоохранения или его отдельных служб характеризуется улучшением здоровья населения, снижением заболеваемости, преждевременной
смертности, изменением демографических показателей, все возрастающим
удовлетворением населения в медицинской помощи и санитарноэпидемиологическом обслуживании. Социальная эффективность здравоохранения заключается в предотвращении какой-то части заболеваний,
уменьшении числа инвалидизированных и преждевременно умерших, а
также в росте качества и культуры медицинского обслуживания и экономии времени пациентов при различных организационных формах медицинского обслуживания.
64
Экономическая эффективность в широком смысле этого понятия означает наилучшее использование материальных, трудовых и финансовых
ресурсов общества для ускорения достижения его целей. Следовательно,
показатель эффективности должен характеризовать получаемый эффект в
сопоставлении с затратами на его достижение. Это величина относительная, отражающая результативность затрат на осуществление оздоровительных мер.
Обязательным условием проекта является поиск дополнительных источников финансирования и оценка возможности реализации программ
ДМС и оказания платных медицинских услуг.
Критериями достижения цели является нормативная модель конечных результатов деятельности, включающая показатели результативности
и дефектов деятельности. К показателям результативности относятся:
- количество аттестованных врачей;
- число койко-дней на 1000 населения;
- средняя длительность лечения в стационаре;
- больничная летальность;
- льготное лекарственное обеспечение;
- уровень качества лечения;
- смертность населения в трудоспособном возрасте;
- младенческая смертность;
- перинатальная смертность;
- установленная инвалидность с детского возраста;
- охват периодическими осмотрами рабочих вредных профессий;
- расхождение клинико-анатомических диагнозов;
- охват прививками против дифтерии и полиомиелита детей 1 года
жизни;
- первичный выход на инвалидность;
- реабилитация инвалидов (полная и частичная);
- выявление больных наркоманией;
- число обследованных на сифилис.
Показатели дефектов включают:
- выявление больных в далеко зашедших стадиях: туберкулеза, он-
козаболеваний, профзаболеваний;
- материнская смертность;
- летальность от ятрогенных заболеваний;
- жалобы.
65
Таким образом, разработка и внедрение бизнес-плана может осущест-
вляться в следующей последовательности.
1. Сбор и анализ информации о видах медицинской деятельности (услугах) и продукции медицинского назначения.
2. Сбор и анализ информации по рынку медицинских услуг и сбыту продукции.
3. Анализ состояния и возможностей медицинских учреждений, предприятий, организаций в развитии перспективных видов деятельности, производстве медицинской и фармацевтической продукции.
4. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами.
5. Расчет потребного капитала и источников финансирования.
6. Определение направленности и масштабности проекта.
7. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и гра-
фика реализации проекта.
8. Решение вопроса рисков и гарантий.
9. Подбор материалов и составление приложений.
10. Составление краткого содержания проекта.
11. Составление аннотации на проект.
Пример аннотации к бизнес-плану развития муниципального здравоохра-
нения. Целью реализации проекта является сохранение и укрепление здоровья населе-
ния на основе разработки и внедрения инновационных технологий, управления, организации медицинской помощи, финансирования здравоохранения и мониторинга эффективности его развития как системы жизнеобеспечения и важнейшего фактора национальной безопасности страны. Механизм реализации проекта предполагает оценку
состояния здоровья населения с использованием демографических данных, показателей заболеваемости, физического развития и инвалидности. Важное место занимает
анализ управления, организации медицинской помощи и финансирования здравоохранения района, что явилось основой определения приоритетов и стратегии развития
муниципального здравоохранения с учетом реальной потребности в медицинских услугах. В соответствии с реальной потребностью населения в медицинской помощи
будет проведено формирование оптимальной сети и структуры здравоохранения района. При этом ключевую позицию должен занимать муниципальный заказ на предоставление населению бесплатной медицинской помощи.
66
ГЛАВА 7. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
7.1. Управленческий труд
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением.
Труд в этой сфере носит название управленческого труда. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий
характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка
способов и приёмов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл труда людей, относимых к управленческому персоналу. В качестве орудий труда работников менеджмента
выступают средства работы с информацией. Результат же их деятельности
оценивается по достижению поставленных целей.
Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда,
например, рассматривает управленческий персонал, как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие
специалисты-профессионалы.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и уметь использовать их в повседневной работе по управлению организацией.
Требования к их профессиональной компетенции можно условно
разделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство)
выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для кото-
рых характерны высокая динамичность и неопределённость;
• высокую информированность по вопросам развития отрасли, в кото-
рой работает предприятие, состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;
• знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и отрас-
лях;
• способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать
работу предприятия, владение способами повышения эффективности
управления;
• умение использовать современную информационную технологию,
средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с умением работать с людьми, и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчинёнными, руководителями,
высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с
67
деятельность данной организации. Чтобы работать с людьми столь резко
отличающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь
много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и
уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:
- высокое чувство долга и преданность делу;
- честность в отношении с людьми и по отношению к партнёру;
- умение чётко выражать свои мысли и убеждать;
- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от
их положения в иерархии предприятия;
- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные
силы и критически оценивать собственную деятельность.
От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают
в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и
работать над исправлением положения, а не искать виновных.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако
последние достижения науки (в т.ч. социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьёзной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
7.2. Разделение труда менеджеров
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих
работников на выполнение определённых видов деятельности (функций),
разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда
менеджеров: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.
Функциональное разделение труда основывается на формировании
групп работников управления выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т.д. Следовательно, одни работники аппарата управления специализируются на работах по
планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ,
третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата
и оценке работы и т.д.
Структурное разделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристик управляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на
структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации.
68
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]