Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие

резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадёт и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие из­менения в оплате.

Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затрачен­ные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника и то, насколько эффективно он работал.

Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически не­ограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как дейст­вует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в оп­ределенной степени распорядиться полученными деньгами по своему ус­мотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, про­ведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

2. Незапрограммированные – требуются в новых ситуациях.

имеющее отрицательных последствий. Приходится принимать решение, наиболее желательное с точки зрения конечного эффекта.

могут быть основаны на интуиции, на суждениях.

что он правилен. Здесь не взвешиваются сознательно «за» и «против».

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знанием или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее. Суждение полезно, т.к. ситуации часто повторяются. Недостаток в том, что руководитель сознательно или бессознательно избегает вторжения в новые области.

Теория менеджмента рассматривает принятие управленческих реше­ний как процесс, состоящий из трех стадий:

На стадии подготовки управленческих решений проводится анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

и возможных последствий принимаемого решения;

блемы (задачи);

на основании этой информации самостоятельного решения.

их коллективного участия в формирования единого мнения.

4. Обсуждение проблемы на совещании, обмен мнениями и предло­жениями с принятием самостоятельного решения, которое может отражать точку зрения подчинённых

5. Обсуждение проблемы с группой подчинённых, совместная разра­ботка и оценка альтернативных путей решения проблемы (без давления со стороны руководителя) и принятие решения, получившего наибольшую поддержку (независимо от личного мнения руководителя).

которой ставится задача и оговариваются ограничения. Полномочия на принятие решения даются этой группе, руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно вы­работанное решение.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, те­кущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказываю­щих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных послед­ствий. Однако количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности.

Следует отметить еще одну важную проблему принятия решения ­степень компетентности руководителя в решении конкретных проблем, то есть, чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться, тем менее компетентен руководитель в ее решении. Следовательно, руко­водителю либо приходится тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы, что снижает эффективность прини­маемого решения с точки зрения соотношения полученного результата и затраченных на решение проблемы сил, либо принимать быстротечное ре­шение, таящее большую вероятность ошибки.

Таким образом, чем меньше по значимости проблема, тем ниже эф­фективность ее решения на уровне руководителя учреждения и чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения - тем боль­ше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

Следовательно, методологические проблемы управления не могут

быть заменены даже самыми удачными технологическими решениями.

Совершенно очевидно, что необходимо менять технологию принятия управленческих решений. Не случайно постоянно поднимается вопрос о необходимости делегирования права на принятие решений по целому ряду вопросов, связанных с деятельностью медицинского учреждения, на уро­вень заместителей главного врача, начальников служб, заведующих отде­лениями.

Поясним это положение. Многие из каждодневных текущих проблем возникают в зонах взаимодействия между собой работников различных служб, подчиненных различным руководителям. Это и пересечение функ­ций различных служб, и нередкое их дублирование, и «ничейные террито­рии» - функции, за которые формально никто не отвечает, и т.д. Соответст­венно, возникает вопрос, кто же, в конечном счете, должен выполнять ту или иную работу, как именно ее выполнять. Одним из возможных вариан-

Собрание - совместное присутствие (заседание) членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов. Оно предполагает присут­ствие всех членов коллектива или всех лиц, входящих в данный контингент (например, собрание врачей, собрание медсестер и т.д.).

Конференция - собрание (заседание) представителей коллектива ор­ганизации. Конференция предполагает присутствие не всех членов коллек­тива, а лишь делегированных, выбранных по определенному критерию.

Комиссия - группа лиц или орган со специальными полномочиями, организуемые для коллегиального обсуждения и принятия решений по оп­ределенным проблемам. Комиссии бывают временными (например, для разбора конкретной конфликтной ситуации) или постоянно действующими (например, формулярные, клинико-экспертные комиссии). Обязательные требования к созданию комиссии заключаются в том, что она предполагает конкретный состав (по должностям или персональный) и назначается руко­водителем медицинского учреждения.

Коллективные методы принятия решений имеют как свои достоинст­ва, так и недостатки, которые необходимо иметь в виду при их использова­нии. К достоинствам относятся:

вышение чувства собственного достоинства, лучшая поддержка реализа­ции этого решения.

К недостаткам относятся:

без обсуждения);