Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие
.pdf
• большие затраты совокупного времени участников совещаний;
• возможность ухода от персональной ответственности и связанный с
этим определенный элемент безответственности.
Роль различных форм принятия управленческих решений (совещаний, собраний, конференций и т.д.) в управленческой деятельности различна. Если совещания в большинстве случаев прямо нацелены на решение каких-то проблем, то собрания и конференции не играют в медицинских учреждениях особой роли в принятии управленческих решений. Это
связано, в первую очередь, с тем, что на собраниях и конференциях решения принимаются большинством голосов присутствующих (многие из
которых слабо представляют существо проблемы), что по своей сути не
является эффективным механизмом выработки решений. Здесь зачастую
работает не столько разум, сколько эмоции. При скоплении большого числа людей их поведением начинает управлять не индивидуальное, а групповое сознание. Поэтому, на принимаемые на собраниях решения нередко
может сильнее повлиять не лучший специалист-аналитик, а наиболее яркий
лидер, причем нередко деструктивно настроенный, опирающийся на популистские лозунги.
Общие отличия собрания и конференции от совещания заключаются
в следующем:
• их основная цель - не выработка решений (обычно они готовятся
заранее), а оценка коллективом предлагаемых решений, проделанной работы;
• основная функция собраний и конференций - выбор из предлагаемых альтернативных вариантов (включая и выборы);
• при проведении собрания или конференции нет цели вовлечь каждого в работу, в то время как на совещании каждый участник должен
включиться в работу по поиску решения;
• принимаемые на собраниях и конференциях решения носят формализованный характер - они протоколируются, подписываются и т.д., что
обычно не характерно для совещаний.
Однако собрания и конференции играют большую роль как коммуникативное средство для пропаганды, обеспечения поддержки проводимого курса, для создания психологического настроя сотрудников на достижение общих целей.
Совещания различаются по следующим основным признакам:
1. По иерархическому уровню участников
• высшее руководящее звено (топ-менеджеры): главный врач и замес-
тители;
• среднее руководящее звено (начальник служб, руководители подраз-
делений);
• низшее руководящее звено;
39
• рядовые работники;
• смешанные (участвуют представители различного иерархического
уровня).
2. По участию руководителя
• участием;
• без участия
3. По целям
• для решения проблем;
• отчетное;
• информационное;
• формальное (для придания видимости обсуждения в ситуации, когда
решение уже принято);
• комплексное (нацеленное на достижение различных целей).
4. По сфере решаемых задач
• профессиональные (медицинские, экономические, хозяйственные);
• управленческие;
• общественные.
5. По периодичности
• ежедневные;
• еженедельные;
• ежемесячные;
• ежегодные;
• раз в несколько лет
6. По степени необходимости
• плановые;
• экстренные.
Каждое из видов совещаний предполагает свой алгоритм проведения,
должно иметь свой сценарий.
4.3. Методы принятия управленческих решений
Многие из альтернатив легко обнаружить, так как они известны из
предыдущего опыта или стандартны. В то же время возникают новые, уникальные проблемы, для решения которых не подходят стандартные варианты. В этом случае необходим творческий подход. Для этого требуется
мотивация на поиск, предоставление большего количества информации,
свободное обсуждение и допущение любых идей, и их опробование только
экспертами на предмет соответствия установленным критериям. К распространенным творческим подходам относятся:
- «Мозговой штурм» - совместное генерирование идей и отложенное
принятие решений.
40
- Метод Делфи (от греческого города Дельфа, где обитали предсказа-
тели будущего). Здесь применяется многоуровневое анкетирование. На каждом уровне данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты анализируются экспертам. На первом уровне идеи не обосновываются, на втором отличающийся от других ответ подлежит обоснованию
его давшим или экспертом. После опроса принимается предложенное экспертами решение.
- Круглый стол (в мировой практике - японская кольцевая система
«кинги-сё»). На рассмотрение готовится проект, который передаётся для
обсуждения по списку, составленному руководителем. Каждый должен
рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном
виде, после чего проводится совещание. На совещание приглашаются те
сотрудники, чье мнение руководителю не совсем ясно. Конечное решение
принимает группа экспертов.
Оценка альтернатив решения предполагает определение их отрица-
тельных и положительных сторон и нахождение между ними компромисса.
Для этого используются как количественные, так и качественные критерии.
Методы количественной оценки альтернатив решения следующие.
«Платежная матрица» – метод применяется при ограниченном числе
альтернатив для выбора между ними. Нет полной и четкой картины эффекта от решения. Результаты принятого решения зависят от конкретной альтернативы.
Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится
оценивать вероятность какого-либо события. Математическая вероятность
варьирует от 0 (событие точно не произойдет) до 1 (событие обязательно
произойдет). Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения (суммы количественных выражений результатов от принятия решений,
умноженных на соответствующие им вероятности).
Менеджер должен выбрать альтернативу с наибольшим оптималь-
ным значением. Например, если вложение с вероятностью 0,5 обеспечит
годовую прибыль 500, с вероятностью 0,2 — 1000 и с вероятностью 0,3 —
3000 у.е., то ожидаемое значение данной альтернативы составит:
500 (0,5) + 1000 (0,2) + 3000 (0,3) = 1350 у.е.
Определив ожидаемое значение каждой последующей альтернативы
и, расположив результаты в виде матрицы, менеджер может выбрать наиболее прибыльную альтернативу
Дерево решений — схематичное представление проблемы принятия
решений. Упрощенно можно сказать, что дерево решения представляет собой набор альтернативных платежных матриц. Поэтому дерево решения
является более сложным методом отбора альтернатив решений. Путешествие по дереву решения идет от одной точки предпочтительного решения к
другой, количественно сравнивая их эффективность.
41
Например, первоначальная точка производство алкогольных или без-
алкогольных напитков, затем, после принятия общей альтернативы - безалкогольных напитков (вторая точка), движемся к третьей (на основе сахара
или его заменителей) и т.д.
Следует отметить, что не все любят этап анализа альтернатив и пы-
таются его избежать. Это связано с тем, что принимающий решение вынужден брать на себя ответственность за ход действий в будущем. Хороший
анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки ответственности.
Выполнение решения состоит из организации выполнения решения,
его анализа и контроля. Распространенной ошибкой является предположение, что если выбор альтернативы решения сделан, то оно обязательно будет выполнено.
Организация выполнения решения предусматривает координацию
усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовывать, мотивировать и расставлять людей таким образом, чтобы максимально использовать их способности.
Встраивание в решение информации о ходе его выполнения - эта об-
щая процедура сосредотачивает в себе анализ и контроль выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения
ошибок и достижений в ходе выполнения решения. Когда эта система работает эффективно, проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до проявления.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для про-
ведения корректировки действий. Такая обратная связь занимает много
времени, поэтому информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные.
С целью эффективного предупреждения ошибок в реализации реше-
ний необходимо прогнозирование его результатов. Прогнозирование — это
метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения событий с целью точного определения общей картины будущего.
Используются следующие источники прогнозов эффекта от выполнения
решений:
Анализ временных рядов (трендов) основан на предположении, со-
гласно которому случившееся в прошлом дает приближение к оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций
прошлого и продления их в будущее.
Причинно-следственное (каузальное) моделирование используется в
ситуациях с более чем одной переменной (например, размер доходов, уровень безработицы, рост производства в какой-то отрасли, ставка процента
по кредитам). Здесь исследуется статистические зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из каузальных самыми
42
сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью
прогнозирования динамики экономики.
Анализ мнения экспертов заключается в соединении и усреднении
мнений специалистов в релевантных сферах.
Анализ мнения торговых агентов позволяет предсказать будущий
спрос. Они хорошо знакомы с потребителями и могут принять в расчет их
недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель
Опрос клиентов организации. Их просят оценить, собственные по-
требности в будущем, а также изложить свои новые требования. Собрав
вес полученные данные, менеджер может предсказать результат от решения проблемы, ориентированного на клиентов.
Мнение экспертных оценок представляет собой процедуру, позво-
ляющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в разных взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и свои мнения о ней.
Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами
других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется, пока
эксперты не приходят к единому мнению.
Таким образом, управленческие решения всегда связаны с необхо-
димостью воздействий на объект управления с целью приведения его в
желаемое состояние и так, как это требует затрат времени можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задаёт информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.)
подаётся на вход управляемого объекта.
ГЛАВА 5.
ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Миссия организации, цель и задачи
Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют
определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них обнародование миссии организации, дающей представление о назначении,
необходимости и полезности её для окружающей среды, сотрудников,
общества в целом.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные
правила, применяемые при формулировании миссии. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На
первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребите-
43
лей (покупателей производимой продукции), причём не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия не может зависеть от текущего состояния организации, форм
и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности
будут при этом приоритетными.
Замена административно-командных методов управления, характер-
ных для плановой экономики, социально-экономическими не отменяет
действенности основных принципов здравоохранения: его государственность, общедоступность и бесплатность медицинской помощи социальнонезащищённым слоям населения, плановость проведения оздоровительнопрофилактических мероприятий. При переходе к рынку необходимо создать условия для практической реализации указанных выше принципов.
Общая цель любой организации (отрасли) образует фундамент для
разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким
важнейшим функциональным подсистемам организации как маркетинг,
производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей
цели организации.
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько
велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от её размеров,
специализации, вида, формы собственности.
В качестве удобного и апробированного на практике инструмента
можно использовать построение целевой модели - дерева цели.
Общая цель (вершина), должна содержать описание конечного ре-
зультата. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей, исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего
уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели
предыдущего уровня. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга.
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляю-
щие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию
управления по целям (результатам) отмечается ряд её достоинств. Вопервых, это повышение эффективности работы за счёт того, что каждый
руководитель имеет чёткое представление, как о своих целях, так и целях
организации в целом. Усиливается мотивация к работе, как результат непо-
44
средственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей.
Каждый руководитель чувствует в этих условиях личную заинтересо-
ванность в их достижении. Во-вторых, имеется возможность продвижения
к конечному результату малыми шагами, т.к. планами устанавливаются
временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат.
В то же время за годы использования этой системы выявились и не-
которые ограничения эффективного применения управления по целям.
Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не
привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней.
Её трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необ-
ходимая для управления информация, а также при плохой организации
контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат там, где перед руководителем стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует,
что системы управления по целям дают эффективный результат только
там, где есть для этого соответствующие условия.
5.2. Структура управления
Под структурой управления понимается упорядоченная совокуп-
ность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники,
службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними
поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как
правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и
необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при
наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре
управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и
информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.
Функциональные связи имеют место по линии движения информа-
ции и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
45
Многосторонность содержания структур управления предопреде-
ляет множественность принципов их формирования. Прежде всего,
структура должна отражать цели и задачи организации, следовательно,
быть подчинённой производству и меняться вместе с происходящими в
нём изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления.
Структуры управления многих современных организаций (отрасли)
были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными ещё в начале ХХ века. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Общие черты иерархических структур:
- чёткое разделение труда, следствием которого является использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выпол-
няют свои обязанности;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности.
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор
взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики.
Именно наличие этих общих характеристик помогает понять, почему
для нормального функционирования организации управление является существенно важной деятельностью.
Общими характеристиками организации являются следующие:
• наличие ресурсов организации (людей, капитала, материалов, технологии и информации), которые она должна преобразовать для достижения своих целей и получения результатов;
• зависимость от внешней среды, которая включает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию и т.д.;
• горизонтальное и вертикальное разделение труда;
• подразделения (группы людей, деятельность которых созна-
тельно направляется и координируется для достижения общей цели), представляющие собой составные части организации, выполняющие специфи-
46
ческие конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических
целей, без которых не может быть достигнута общая цель организации.
Деятельность по координации работы других людей и представляет
собой сущность управления организациями.
5.3. Особенности управления российского здравоохранения
Здравоохранение как объект управления представляет чрезвычайно
многокомпонентную, иерархическую структуру с тремя уровнями управления организацией медицинского обслуживания: региональный (областной); муниципальный (городской, районный); местный.
На региональном уровне управления разрабатывается стратегия реализации региональных целевых программ охраны здоровья населения территории; решаются вопросы материально-технического оснащения объектов здравоохранения, обеспечения их кадрами, повышения качества лечебно-профилактических услуг.
На муниципальном уровне службы охраны здоровья включают многопрофильные консультативно-диагностические комплексы, поликлиники.
В новых социально-экономических условиях, обусловленных переходом к рыночным отношениям, целесообразно создавать целевые комплексные подсистемы управления профилактикой общей и профессиональной заболеваемости в рамках местных органов власти (администрации). Профилактическое направление медицины может быть существенно
усилено за счёт действенного хозяйственного механизма, ориентированного на достижение высоких конечных результатов.
Переход здравоохранения на рыночные отношения требует изменения функций государства в области организации, планирования, регулирования и управления лечебно-профилактическими, экономическими и социальными процессами в отрасли на всех уровнях функционирования медико-технического комплекса (МТК).
Глобальный и крутой поворот в истории развития страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа
вызвал необходимость разработки новой концепции управления.
Осуществляемые в стране экономические реформы позволят народному хозяйству России занять достойное место в мировой экономике только если: во-первых, в основу реформ будут положены принципы и механизмы, господствующие в мировом экономическом сообществе.
Во-вторых, проводимые реформы будут учитывать особенности
предшествующего развития и современное состояние экономики страны,
менталитет и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.
47
К настоящему времени сформировалась следующая система взглядов
на управление в переходный период.
1. Гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственным регулированием социальноэкономических процессов.
Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и
охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное),
государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта и видов
деятельности, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального производственного использования ресурсов, защиты потребителя и т.д. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся: экологическая безопасность, социально-экономические права человека (в т.ч. и
защита потребителей), перераспределение доходов, научно-технический
прогресс, ликвидация структурных и региональных диспропорций, развитие эффективных международных экономических отношений.
2. Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих
субъектов как открытых, социально ориентированных систем.
Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна
самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но
всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного
капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции организаций. Социальная ориентация организаций означает ориентацию на потребителя и его
запросы, т.е. удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах.
3. Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической
системе хозяйствования.
В условиях России центры хозяйствования всё больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в
переходный период должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой –
существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом,
снижает элемент случайности и способствует росту управляемости экономикой РФ.
4. Сочетание рыночных и административных методов управления
предприятием государственного сектора экономики.
В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счёт расширения сферы рыночного предпринимательства и
приватизации. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности децентрали-
48
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]