Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие
.pdf
зации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом
увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Но управление предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер.
Однако недостаток ресурсов здравоохранения, ограниченные возможности конкуренции, существование бюрократических барьеров и ряд
других факторов сдерживают развитие рыночных отношений. С учётом
специфики здравоохранения невозможно механическое перенесение накопленного опыта хозяйственных отношений из сферы материального производства в область лечебно-профилактической деятельности.
В первую очередь это обусловлено трудностями контроля качества
лечебных и санитарно-профилактических услуг для их непосредственных
потребителей - пациентов.
На разных этапах развития системы охраны здоровья общества отношение к проблемам её экономики, планирования и управления существенно менялось. Крупнейшие теоретики и организаторы здравоохранения
Н.А.Семашко и З.П.Соловьёв рассматривали очередные задачи и перспективы охраны здоровья народа в контексте народнохозяйственных вопросов экономического и социального развития. Это обусловливало необходимость целостного охвата управлением комплекса взаимодействующих
факторов, определяющих здоровье каждого человека и общества в целом.
В конце 80-х - начале 90-х годов были созданы предпосылки кардинального изменения системы бюджетного финансирования органов и учреждений отрасли, переход от системы выделения средств по отдельным статьям расходов к её финансированию по стабильным долговременным нормативам, комплексно отражавшим целевую направленность деятельности сети ЛПУ. Появилась возможность развития сферы платных услуг, выполнения работ по договорам с предприятиями (учреждения, организации) на хозрасчётной основе.
Перестройка системы управления современным лечебнодиагностическим процессом предполагает комплексное использование
следующих принципов:
- гибкое сочетание системы бесплатных гарантированных и платных
медицинских услуг;
- расширение арсенала таких организационно-правовых форм, как государственные и муниципальные ЛПУ, кооперативы, акционерные общества, товарищества, индивидуальные частные медицинские предприятия, ИТД и пр.;
- разнообразие методов управления (экономические, директивные,
программно-целевые и социально-психологические) для повышения
эффективности функционирования служб охраны здоровья в условиях
перехода к рыночным методам хозяйствования;
49
- повышение профессионального уровня и материальной заинтересо-
ванности медицинских работников в достижении высоких конечных
результатов труда;
- оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;
- развитие принципов демократизации и самоуправления, повышение
экономической самостоятельности ЛПУ, расширение внутри- и межотраслевых связей МТК с их ориентацией на достижение высоких конечных результатов.
В современных условиях задачами государственных органов управ-
ления здравоохранения являются:
- анализ, оценка и прогнозирование состояния здоровья людей;
- формирование национальной стратегии в этой социальной сфере и ор-
ганизация оказания массовых видов помощи населению (стационарная, амбулаторно-поликлиническая, профилактическая, оздоровительно-реабилитационная и др.);
- разработка и внедрение государственных санитарно-гигиенических и
противоэпидемических стандартов, правил норм и нормативов;
- организация системы государственного санитарного надзора и карантинных мероприятий по охране территории страны от заноса инфекций;
- проведение единой государственной политики в области производства
и обеспечения лекарственными средствами, а также мероприятий по
ликвидации последствий стихийных бедствий и чрезвычайных обстоятельств;
- осуществление международных связей и представительств в междуна-
родных организациях;
- проведение единой государственной политики в области подготовки
кадров; контроль за подготовкой и переподготовкой специалистов, а
также их аттестацией;
- контроль за соблюдением стандартов качества медицинских услуг.
Отношения между государством и службами (подразделениями)
здравоохранения должны строится на взаимовыгодных принципах, отвечающих требованиям рыночной экономики. Эффективность функционирования этих служб повышает система рационального сочетания государственной, страховой и индивидуально-частнопрактикующей форм организации медицинской помощи населению.
Здравоохранение как вид человеческой деятельности превращается в
крупнейшую отрасль хозяйства по численности занятых в ней работников
и масштабам используемых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых).
Постоянно расширяются функциональные (реализация определённых общих целей) и технологические связи (потоки различных ресурсов
50
для производства услуг и товаров) здравоохранения с другими отраслями
народного хозяйства.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на уровне управленческой структуры. Одновременно
сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры
управления становятся «плоскими».
Любая проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность
организации.
Например, в начале 80-х годов в России начался спад экономического развития, что повлекло за собой снижение уровня жизни населения, обострились социально-экономические противоречия. Уровень общественного здоровья населения заметно ухудшился по сравнению с другими экономически развитыми странами. В связи с этим встаёт неотложная
задача спасения нации. Необходимо остановить рост смертности, инвалидности, заболеваемости, сокращение рождаемости. Что в свою очередь требует изменить целого ряда других, более частных показателей: сокращения
смертности от сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний, материнской смертности, уменьшение роста числа несчастных случаев и травм,
числа нейропсихических, аллергических, эндокринных и иммунных заболеваний, числа абортов, сократить распространённость инфекционных и
паразитарных болезней и т.д.
Для реализации задач охраны здоровья населения в России разработана Концепция - система отправных положений стратегии и тактики реализации целей здравоохранения. Цель Концепции - приостановление
ухудшения показателей здоровья и их стабилизация с тем, чтобы в дальнейшем, к 2010-2015 гг., достичь уровня общественного здоровья большинства экономически развитых стран. Однако силами только системы
здравоохранения достичь стратегической цели невозможно, необходима
реализация на практике ответственности всех структур общества и государства за охрану и укрепление здоровья.
В настоящее время для российского здравоохранения особенно актуальна проблема повышения эффективности медицинской помощи населению. В связи с этим необходимо, во-первых, решить задачу ресурсного
обеспечения отрасли и рационального использования имеющихся ресурсов; во-вторых, наряду с бюджетным финансированием задействовать альтернативные источники денежных поступлений.
Формируя общественное здоровье, воздействуя на потенциал рабочей силы, занятой во всех отраслях народного хозяйства, здравоохранение предоставляет другим отраслям народного хозяйства и обществу услу-
51
ги, в значительной степени, компенсирующие негативные последствия их
функционирования. Являясь составной частью непроизводственной сферы
здравоохранение решает социальные и экономические задачи, связанные с
качеством жизни человека и его благосостоянием, с реализацией социальных гарантий, формированием трудового потенциала общества.
ГЛАВА 6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
6.1. Цели, задачи, стадии бизнес-планирования
Чтобы подразделению (учреждению) стать жизнеспособным и прибыльным, оно нуждается в чем-то большем, чем деньги. Такой потребностью является планирование. Оптимальным вариантом таких решений выступает новая прогрессивная форма плана – бизнес-план.
Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед учреждением на ближайшую и
дальнюю перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и
слабых сторон производства. В нём даётся оценка ресурсов, необходимых
для достижения поставленных целей. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнесплан позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.
Чем же бизнес-планирование отлично от других подходов, и чем оно
может быть полезным для здравоохранения? На этот вопрос есть несколько
ответов. Во-первых, бизнес-план направлен на потребителя, на удовлетворение его потребности и ожидания.
Во-вторых, бизнес-планирование основывается как на внешних, так и
на внутренних условиях.
В-третьих, бизнес-планирование непрерывно. Оно отличается тем,
что нет конечной точки, всегда есть цели, но эти цели регулярно обновляются и замещаются.
Таким образом, бизнес-план предстаёт как определённая модель деятельности учреждения (подразделения).
Первым шагом планирования всегда является уточнение того, что
надо сделать. Ответ обычно состоит из двух частей: «Сейчас состояние дел
таково:….» и «Мы хотим, чтобы стало так:…»
Разработка даже самого маленького локального бизнес-плана, сбор
необходимых документов, оформление занимают около двух недель довольно напряженной работы, а средний и крупный (глобальный) бизнесплан - месяц и более. Не надо жалеть времени на первичный сбор и анализ
информации, так как вероятнее всего вам придется составить несколько
вариантов бизнес-плана.
52
Анализ дистанции между тем с чего мы начинаем, и тем, чего мы
пытаемся достичь, является ключевым моментом при ответе на вопрос
«Почему это надо сделать?».
Чтобы развить организацию и управлять ею, необходимо отчётливо
понять главную цель учреждения, а также определить основные направления развития, задачи. Уточним эти понятия.
Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах
некоторого интервала времени.
Задача - желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный (заданный) интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Таким образом, цель
- более общая категория, чем задача. Она достигается в результате решения ряда задач.
Например: «Больница общего типа на 300 коек, предоставляющая
общемедицинские и травматологические услуги взрослому и детскому населению. Основная задача больницы — предоставление высококачественной специализированной помощи. Больница входит в областную систему
здравоохранения и дополняет работу других учреждений».
После того, как определена главная цель необходимо поставить перед учреждением количественно обоснованные цели. Каждая поставленная
цель фокусируется на конкретной области деятельности, конкретных услугах.
Например: «Понизить не менее, чем на 2% послеоперационную летальность» или «За год увеличить поступления от платных услуг на 10%».
Для достижения целей необходимо выбрать критерии, по которым
можно оценить альтернативные решения.
Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, то здесь не существует строго регламентированных подходов.
Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы.
В индивидуальной работе используются, в основном, логические методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмотрения направления
поиска целей проекта.
В групповой работе больше используются интуитивные методы, которые ведут к получению широкого спектра целей проекта, к этим методам
относятся:
• мозговой штурм;
• творческая конфронтация;
• запись идей;
• специфическое структурирование и др.
Таким образом, цели
• должны иметь ясный смысл;
53
• результаты, получаемые при достижении цели, должны быть изме-
римы,
• заданные ограничения и требования должны быть выполнимы.
И основные направления, и цели говорят о том, чего хочет достичь
медицинское учреждение.
Следующая стадия — определить, каким образом учреждение соби-
рается достичь этого, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Эти задачи должны отражать ту стратегию, которую учреждение собирается применить для достижения своих целей.
Стратегия — это последовательность действий, которая включает в
себя общую координацию всех основных управленческих функций т,е. организацию, мотивацию, контроль и др.
В условиях недофинансирования учреждения часто выбирают оборо-
нительную стратегию. В этом случае на первое место выходит сохранение
достигнутого уровня функционирования учреждения, и лишь при благоприятных обстоятельствах — расширение деятельности.
Но возможен и совершенно другой подход — наступательный, ко-
гда учреждение стремится, прежде всего, к изменению существующего
уровня за счет более глубокого проникновения на рынок, расширения рынка или расширения ассортимента услуг. Очевидно, наступательный вариант часто оказывается более рискованным, однако в случае успеха он может дать более весомые результаты.
Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной. Она
должна состоять из серии простых задач, которые в совокупности формируют способ достижения поставленных целей.
Объем и результат каждой задачи можно измерить, задача определя-
ет сроки и ответственность, устанавливает конкретную программу деятельности, которую можно выполнить.
Например, для осуществления рассмотренных целей можно поста-
вить следующие задачи:
«С участием начмеда и персонала реанимационного отделения
разработать программу по внедрению новых методов лечения больных с
высоким риском послеоперационных осложнений»
«Заключить договор с тремя частными поликлиниками города о том,
чтобы взять на себя все травматологические случаи в течение следующих
шести месяцев» и т.д.
Однако чтобы поставленные цели были действительно достигнуты,
эти задачи можно разбить на еще более мелкие составные части. Хотя бизнес-план и содержит более или менее общие задачи, на каком-то этапе может потребоваться уточнение деталей, которое выльется в план действий.
54
В следующем разделе необходимо сосредоточится на конкретных
элементах бизнес-планирования и методиках, которые могут оказаться полезными во множестве ситуаций.
Но перед тем, как обратиться к этим вопросам, напомним, что при
проведении в жизнь любого плана руководитель зависит от поддержки
коллег. А они поддержат план более охотно, если смогут оказать влияние
на его содержание и понять, чего следует добиваться.
Руководитель зависит также и от тех, кто обеспечивает экспертную
поддержку и информацию (например, оценку затрат и цен), что является
необходимой частью процесса.
Если вы решили использовать бизнес-планирование, то необходимо
ответить на вопросы:
• Кто из ваших коллег стал бы играть ключевую роль в процессе пла-
нирования?
• Какая экспертная помощь могла бы вам потребоваться?
Решив, кого из персонала вы направляете на какую работу, вы ока-
зываетесь в ситуации обсуждения условий, поскольку просите людей принять на себя ответственность, и они должны почувствовать, что то, о чем
их просят, достижимо.
Если вы просто дадите им поручения, возникает риск отсутствия их
личной мотивации. Необходимо обсудить и согласовать следующее:
• В какие реальные сроки задание может быть выполнено?
• Будет ли результат контролироваться данным человеком, или он
будет зависеть от того, удастся ли ему добиться поддержки и сотрудничества других?
• Какие ресурсы необходимы для достижения результата?
Иногда более удобно поставить цель не одному человеку, а рабочей
группе. Это следует делать, когда:
• работа больше, чем может выполнить один человек;
• для решения задач необходимо множество специальных знаний, ко-
торые есть у разных членов рабочей группы;
• задача дает идеальную возможность создания рабочей группы.
6.2. Методика SWOT-анализа
Начало разработки бизнес-плана — это анализ текущего положения
(SWOT- анализ)
Методика SWOT-анализа выясняет:
• какие сильные стороны имеются сейчас и как их можно усилить?
• каковы сейчас слабые стороны организации, которые необходимо
устранить для успешной работы в будущем?
• какие возможности есть сейчас и могут открыться в будущем?
55
• какие ограничения, узкие места и проблемы, с которыми необ-
ходимо бороться, есть сейчас и могут появиться в будущем, нарушая планы?
Указанные вопросы заставляют обратиться как к внутренним, так и к
внешним условиям.
Анализ сильных и слабых сторон — это, в основном, описание орга-
низации, для которой выполняется планирование, а рассмотрение возможностей и ограничений, в основном, связано с возможностями удовлетворения нужд потребителей и ограничениями, вносимыми присутствием
конкурентов.
Анализ текущего состояния — отправная точка бизнес-
планирования. Описывая положение вещей на данный момент, он немедленно показывает, каковы некоторые из наиболее важных ваших целей и
задач на будущее.
Например, если в организации нет хороших технологий для повыше-
ния качества, что, несомненно, является ее слабой стороной, необходимо
будет запланировать что-то для улучшения ситуации.
Аналогично, если руководство медицинского учреждения знает, что
в ближайшие три года ожидается значительное увеличение числа оплачиваемых за счет обязательного медицинского страхования врачей общей
практики, ему придется думать о том, как завоевать рынок предоставления
услуг их пациентам.
Выполняя оценку текущего положения необходимо обратить внима-
ние на сильные и слабые стороны:
• предоставляемых услуг вашим подразделением (медицинские техно-
логии, процедуры и конкурентоспособность, сбалансированность);
• персонала подразделения, в т. ч. руководителя (укомплектованность,
квалификация, профессионализм, возможности для их повышения;
заработная плата и другие социальные возможности);
• производственных фондов (помещения, диагностическое и лечебное
оборудование, сроки амортизации, эффективность эксплуатации используемого оборудования);
• финансового положения (источники дохода, долги).
При анализе возможностей и проблем следует остановиться на ха-
рактеристике
• потребителей (удержание имеющихся, расширение за счёт увеличе-
ния номенклатуры услуг, реклама и т.д.);
• конкурентной среды (кто и что предлагает, как выглядят их предло-
жения по сравнению с вашими по качеству и цене, эффективности,
срокам лечения, отсутствия осложнений, вежливости персонала, географической доступности);
56
• внедрения новых медицинских технологий;
• внедрения новых организационных технологий (этапность лечения).
Схема SWOT –анализа может быть представлена в виде таблицы 5, а
процесс бизнес-планирования можно изобразить схемой (рис. 3).
Анализ текущего положения учреждения (подразделения) и анализ
конкурентов приведут к появлению множества идей, которые затем можно
использовать при разработке перспективы.
Таблица 5 - анализ текущего положения
Сильные стороны Слабые стороны
1. Оказываемые услуги
2. Кадры
3. Производственные фонды
4. Финансовое положение
Возможности Проблемы
1. Возможные потребители
2. Конкуренты
Внедрение новых медицинских технологий
Внедрение новых организационных технологий
57
Организация:
-сильные стороны
-слабые стороны
Оценка текущего
положения
Окружение
-возможности
-проблемы
Главная цель (предназначение)
Цели и задачи
Текущие нужды (услуги, персонал, финансы)
Текущий бюджет и бизнес-план
Рис. 3. Схема бизнес-планирования
Например, вам захочется описать, какие услуги вы желаете обеспе-
чивать в будущем, и каким потребителям, как вы будете выглядеть для ваших потребителей по сравнению с конкурентами.
Следует помнить о важном различии между перспективой и целями.
Хорошо сформулированные цели кратко сообщают о многом. Хорошее
описание перспективы обычно говорит о гораздо большем.
Например, начать описание перспективы можно словами: «За пять
лет...». Или руководитель может сказать: «Через пять лет число пациентов,
обслуживаемых нашим отделением, возрастет на 10%».
Это позволит поставить промежуточные цели на каждый год и обес-
печить стимулы к улучшению обслуживания и привлечения новых пациентов. Все, что было рассмотрено: анализ текущего положения и анализ конкурентов, разработка и описание перспективы, рассмотрение изменений
услуг потребителей — полезно при подготовке бизнес-планов в различных
управленческих ситуациях.
6.3. Структура бизнес-плана
Напомним, что бизнес-планирование это непрерывный процесс, и
что хорошие бизнес-планы не имеют точки окончания, поскольку охватывают различные диапазоны времени и постоянно обновляются.
Поэтому планирование и практическое внедрение неразделимы: они
происходят одновременно. Важно, чтобы бизнес-план стал движущей си-
58
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]