Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие
.pdf
даже может быть и желательны. Разумеется, конфликт не всегда имеет положительный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. И всё же, во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие
точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность
выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в
уважении и власти. Такое отношение к конфликтам может привести к более эффективному выполнению планов, проектов, разработок и стратегий.
10.2. Последствия конфликтов для организации и личности
Наибольший урон организациям сегодня наносит неулаженный производственный конфликт. По оценкам ученых более 65% проблем на производстве связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а с не недостатками навыков или мотивами поведения отдельных
работников. Взаимозависимые производственные отношения - это весьма
плодородная почва для развития конфликтов.
Выделяют два вида последствий конфликта: дисфункциональные
(отрицательные) и функциональные (положительный).
Дисфункциональные последствия. Многие исследователи отмечают,
что около 25% времени, затраченного на управление организацией, уходит
на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для менеджеров низшего звена. Таким образом, четвертая часть бюджета, отпущенного на нужды управления, не защищает производительный труд от разрушительного влияния конфликтов.
Для принятия правильных решений менеджер нуждается в обоснованной информации. Даже если используется эффективная процедура принятия решений, но информация искажена или неполна, оптимальное решение не может быть принято. Если же взаимоотношения между менеджерами и источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) нарушены, то получаемая информация будет искажена. На собраниях, когда необходимо принять важные решения, могут высказываться точки зрения, которые отражают не интересы
организации, а личные интересы человека, дающего информацию.
Точная стоимость ущерба от плохого решения не может быть определена, так как мы можем только предполагать, что произошло бы в случае
принятия другого решения. Хотя количество вариантов часто бывает безгранично, несомненно одно, что решения, принятые в условиях неразрешённого конфликта, редко бывают оптимальными.
Еще одно последствие конфликтов - это потеря квалификационных
работников. Так бывает, когда конфликт кажется неразрешимым и руково-
99
дство часто находит, что увольнение или перевод на другое место работы
является единственным выходом из ситуации. Служащий также может видеть только этот выход и увольняется по собственной инициативе. Итог тот
же, что и в первом случае. В чисто финансовом отношении организация
теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации, так как,
увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный
опытов.
Возможное последствие конфликтов - реорганизация. Например, понизить напряжение между людьми может смена непосредственно
руководителя, изменение производственных обязанностей или состава рабочей группы. Но подобная перестройка увеличивает расходы, по крайней
мере, в двух направлениях. Во - первых, до тех пор, пока люди не привыкнут к новым обязанностям, их труд гораздо менее производителен, чем после того, как они вникнут в суть дела.
Вторая причина представляет, по - видимому, гораздо большую
опасность. Производственные роли должны быть распределены и согласованы так, чтобы взаимосвязанные задания двух или нескольких сотрудников выполнялись наиболее эффективно.
Перераспределение обязанностей, которое требуется для урегулиро-
вания конфликта, естественно, снизит производительность труда.
Намеренная порча оборудования, нарушение производственного
процесса, нанесение ущерба репутации - это самые очевидные потери от
конфликта, так как чаще всего виновный в саботаже прикрывается такими
причинами, как «случайные» ошибки, «забывчивость» или «слишком
большая занятость». Люди, которые делают ошибки или что - то забывают,
не обязательно осознают причины своих ошибок и могут быть вполне искренны в своих объяснениях. Однако науке о поведении давно известно,
что так называемые «ошибки » могут быть отчасти объяснены неосознанной враждой. Менеджер, который делает конфиденциальную информацию
достоянием общественности, совершает это, по всей видимости, под влиянием своего гнева в отношении организации, коллег или с какой - то другой целью. Исследования американских ученых показывают, что выбраковка произведенной продукции, а также «усушка и усадка» из - за воровства уменьшаются, когда улучшаются отношения между работниками и
между администрацией и служащими.
Следующие последствия конфликтов – это снижение желания работать, потери рабочего времени и затраты на борьбу с различными допингами. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация работать хорошо. Трудно сохранять энтузиазм и обязательность, если сотрудники постоянно конфликтуют между собой. Они могут работать на своем
месте необходимое количество часов, но их производительность будет ни-
100
же оптимальной, так как внимание занято разногласиями с коллегами или
начальством.
Конфликт может стать причиной прогулов. Они могут быть вызваны,
во - первых, низкой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть
неприятное рабочее место и, во - вторых, плохим самочувствием, причиной
которого отчасти эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Алкоголь и наркотики являются привлекательным убежищем от стресса, в том числе связанного с хронически испорченными отношениями.
К другим последствиям конфликтов относят также:
• сильную преданность своей группе и большую непродуктив-
ную конкуренцию с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о
положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами,
а отсюда увеличение враждебности между ними,
• смещение акцента и придание большего значения «победе» в кон-
фликте, чем решению реальной проблемы.
В противоположность конфликтам с дисфункциональными последствиями необходимо также отметить и функциональные последствия конфликтов, то есть те которые ведут к повышению эффективности организации.
Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена
таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди
больше будут чувствовать свою причастностъ к решению этой проблемы.
Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в
осуществлении решений - враждебность, несправедливость и нужду поступать против воли.
Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.
Также конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям руководства. Это может
улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные
идеи и «диагноз» ситуации ведет к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт сотрудники могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
10.3. Причины возникновения конфликтов
101
Известный американский менеджер Ли Якокка не уставал повторять
своим молодым коллегам, что всегда следует представлять себе интересы того человека, с которым имеешь дело. Однако источников противоречий, возникающих между людьми, значительно больше, чем их интересов.
Источники конфликтов – это противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласования знаний, умений, способностей, личностных качеств, функций управления, эмоциональных, психических и других состояний, технологических, экономических и других процессов, целей, средств, методов деятельности, мотивов, потребностей, ценностных
ориентации, взглядов, убеждений, в понимании, интерпретации информации, ожиданий, позиций, оценок и самооценок.
Выделяют три группы причин возникновения конфликтов:
• обусловленные трудовым процессом,
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений
(симпатии, культурные различия и т.д.),
• личностным своеобразием членов группы (некоммуникабель-
ность, бестактность, агрессивность)
Все причины возникновения конфликтов имеют две стороны -
объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой
оказываются люди. Плохие условия труда, задержка заработной платы, нечеткое разделение функций и ответственности - эти проблемы объективно
являются конфликтогенными и на этой почве легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их
настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов
менеджеров к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Ситуаций, где отчетливо проступает
объективное происхождение конфликтов, в реальной практике менеджеров
не так уж и мало. Например, недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения, не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы легко возникают конфликты с руководством, да и в отношениях работников между собой.
Или необходимость делить ограниченные ресурсы. Руководство
должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы
между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то
одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие
получат меньшую долю от общего количества, а люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Поэтому, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
102
Объективной причиной конфликтов может быть взаимозависимость задач, то есть, в ситуациях, где один человек или группа зависят от
другого человека или группы в выполнении задачи. Например, менеджер
отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных, неспособностью ремонтной службы достаточно быстро
ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою
очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. А поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Субъективное начало в возникновении конфликтов можно назвать
еще «человеческим», так как оно связано с личностными особенностями
конфликтующего. Менеджеру любого ранга часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения или задержка заработной платы. В этой ситуации у менеджера
возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает претензии подчиненного
несправедливыми. Здесь необходимо помнить, что любой руководитель в
глазах подчинённых воспринимается не только как конкретный человек на
конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации.
Именно поэтому он выступает для своих подчинённых лицом, несущим
ответственность за трудовую ситуацию в целом.
Менеджер, в свою очередь, нередко возлагает ответственность за
плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу на одного из своих подчиненных (это он «мутит воду»), видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя,
возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.
Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как
необоснованные обвинения, а это вызывает у него, в свою очередь, обратную реакцию.
10.4. Конфликтная личность
Менеджеру полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Результаты исследований психологов показывают, что к таким качествам и особенностям
могут быть отнесены следующие:
• стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, там,
где это возможно и невозможно, сказать свое последнее слово;
103
• излишняя принципиальность;
• излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремле-
ние во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
• критика, особенно критика необоснованная, недостаточно аргумен-
тированная;
• плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание пре-
одолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали
тормозом в его развитии;
• стремление к независимости - хорошее качество, но до определенных
пределов, если стремление к независимости перерастает в стремление делать «все, что хочу», то оно сталкивается с желаниями и мнениями других;
• быть настойчивым, как известно, особенно в условиях конкуренции,
очень важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, это
уже раздражает;
• несправедливая оценка поступков и действий других, умаление роли
и значимости другого человека;
• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, кото-
рая может быть как завышенной, так и заниженной, которая может
противоречить адекватной оценке окружающих;
• инициатива, особенно творческая, это хорошо, но когда человек про-
являет инициативу там, где его, как говорится, не просят, то это создает напряженную и даже конфликтную ситуацию;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,
агрессивность, упрямство, раздражительность, импульсивность.
10.5. Классификация конфликтов
Авторы «Основ менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури
определяют четыре основных типа конфликта:
- внутриличностный конфликт,
- межличностный конфликт,
- конфликт между личностью и группой,
- межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт по потенциальным дисфункциональ-
ным последствиям аналогичен другим типам конфликтов. Он может принимать различные формы. Например, конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя или когда одному человеку даются противоречивые задания и требуются от него взаимоисключающие результаты. Такой конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что он связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в
104
себе и организации, а также со стрессом. Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организации.
Самым распространенным, возможно, является межличностный
конфликт. В организациях он проявляется по - разному. Чаще всего это
борьба руководителей отделов или функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования
оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство
выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между
двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт,
если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы,
Экспериментально подтверждено, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить
свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в
противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто - то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое
«чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Конфликт такого типа может возникнуть на почве должностных обязанностей менеджера между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчинённых. Тогда
группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Поскольку организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных, то даже в самых лучших организациях между
такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо,
могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением
производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта
может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и организацией.
Часто из-за различия, целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, в медицинских
105
учреждениях дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными либо лаборатория
предъявляет претензии приемному отделению в несвоевременной доставке
исследуемого материала.
10.6. Уровни развития конфликта
Многие конфликты в нашей повседневной жизни почти незаметны.
Другие перерастают в бурные ссоры, которые множат число человеческих
трагедий. Глубина конфликтов колеблется от незначительных стычек до
более серьезных столкновений и суровых кризисов, которые угрожают самому существованию отношений.
Даниэль Дэна, различает три уровня конфликта:
- уровень 1 - стычки,
- уровень 2 - столкновения,
- уровень 3 - кризисы.
Трудно представить, что хотя бы один день, проведенный среди людей, может обойтись без мелких неприятностей. Но такие стычки, не представляют угрозы для взаимоотношений, не вносят дисгармонию в совместную работу, не мешают удовлетворению наших нужд.
Стычки могут перерасти в более серьезную проблему, если их вовремя не уладить. Так бывает, когда стычки накапливаются и напряжение
возрастает, отношения разрываются, несмотря на наши благие намерениями, и стычки перерастают в столкновения. Как узнать, когда это произошло? Можно назвать следующие признаки:
• повторение одних и тех же аргументов по одному и тому же поводу
на протяжении дней и даже недель;
• расширение круга причин, вызывающих ссоры;
• уменьшение желания сотрудничать с другим;
• уменьшение веры в доброе отношение к вам другого;
• Вы сердитесь на другого в течение длительного периода, возможно,
несколько часов или дней;
• Вы начали про себя подвергать сомнению значимость этих взаимо-
отношений.
Как отличить кризис от столкновения? В этом случае имеются сле-
дующие признаки:
• Вы окончательно решили прервать отношения;
• Вы опасаетесь, что другой разорвет отношения в одностороннем по-
рядке;
• Вы чувствуете, что отношения носят нездоровый характер и боитесь
эмоционального срыва, если они будут продолжаться;
• Вы или другой настолько выведены из себя и неустойчивы эмоцио-
нально, что существует опасность физического насилия;
106
• легко уязвимые люди из вашего окружения эмоционально, физиче-
ски или экономически страдают от этого конфликта.
Кризисы опасны. Человек может оказаться перед болезненным выбором: прервать отношения или оставаться в положении, которое его не
может удовлетворить.
10.7. Структура и динамика конфликта
Каждый конфликт имеет более или менее выраженную (структуру).
В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими или организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликтов выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
Далее конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц,
являющихся его участниками.
И, наконец, в любом конфликте необходимо отличать непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых обеими конфликтующими сторонами.
Знание менеджерами структуры конфликта необходимо в практической деятельности по управлению персоналом организации. Руководитель
должен помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры, он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовыми методами, либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его
за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно,
менеджер должен приложить усилия по устранению хотя бы одного из существующих элементов структуры конфликта.
Кроме структуры конфликты, несмотря на свою специфику
и многообразие, имеют в целом общие стадии протекания (динамику)
• стадию потенциального формирования противоречивых интересов,
ценностей, норм (проблемы в конфликте);
• стадию перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию
осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых
интересов); "
• стадию конфликтных действий;
• стадию снятия или разрешения конфликта.
Всем менеджерам следует уделять более пристальное внимание первой стадии конфликта, то есть когда возникают проблемы, то, что волнует
участников конфликта. Д. Дэна отмечает, что имеется три вида проблем:
содержательные, эмоциональные и псевдосодержательные.
107
Содержательные проблемы - это то, что волнует участников, это вопрос, который надо решить. Они возникают при наличии разногласий между сотрудниками организации, если только оппоненты не придерживаются политики отклонения от общения и тогда у них постоянно возникают
споры. Эти споры касаются вопросов, представляющих взаимный интерес.
Следует обязательно учитывать, что каждый партнер занимает в отношении содержательной проблемы определенную позицию, которая отличается от позиции, занимаемой оппонентом.
Кроме того, необходимо принимать во внимание, что когда люди находятся в конфликте, они испытывают значимые эмоциональные переживания – эмоциональные проблемы. Эмоциональные проблемы можно разделить на:
• проблемы власти, исходящие из индивидуальных потребностей
управлять и влиять на других и потребностей в социальном статусе,
который создается различием положений;
• проблемы одобрения, исходящие из индивидуальных потребностей в
любви - желание нравиться;
• проблемы включенности, исходящие из индивидуальных
потребностей быть принятым в социальные группы;
• проблемы справедливости, исходящие, из индивидуаль-
ных потребностей в справедливом, равном, беспристрастном отношении;
• проблемы идентичности, исходящие из индивидуальных потребно-
стей в автономии, самоутверждении, положительной самооценке, самоопределении и утверждении личностных ценностей.
Менеджеру важно определить, являются ли эти категории исчерпывающими или взаимоисключающими. Д. Дэна считает, что в
основе споров по содержательным проблемам лежат проблемы эмоциональные. Фактически наличие эмоциональных проблем отличает
«конфликт» от «разногласия». Другими словами, содержательные проблемы приобретают такое значение, потому что они являются
средством решения эмоциональных проблем. А распознать эмоциональные проблемы не так просто, как содержательные. В пылу споров мы
обычно о них не упоминаем и даже не осознаем их. Без осознания нам
трудно «соприкоснуться » с нашими чувствами и четко их описать.
Но, тем не менее, эти основные человеческие потребности есть в каждом из нас. Таким образом, в каждом межличностном споре эмоциональные проблемы питают и воспламеняют конфликт. Менеджер должен помнить об этом постоянно и знать, что конфликт можно разрешить или предупредить, если вынести эмоциональные проблемы из защитной темноты
молчания на свет открытого обсуждения. Но делать это нужно не так быстро, а деликатно, тактично, незаметно для спорящих. Дело в том, что часто
108
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]