Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Психология управления. Часть 1. Учебное пособие
.pdf
спорящие примиряются, разрешают конфликт, более доверяют друг другу
и становятся более близкими, не достигая при этом никакого специального
соглашения по содержательной проблеме, которая была предметом спора.
Иногда во время споров поднимаются и обсуждаются дополнительные вопросы. Тогда участники спора высказывают противоположные точки зрения по этим новым вопросам и относятся к ним, как будто они и являются содержанием конфликта. Часто, об этих дополнительных, несомненно, содержательных проблемах, прежде не упоминалось. Иногда эти
проблемы находились в латентном состоянии, а теперь они выходят на поверхность. Это и есть псевдосодержательные проблемы, которые по сути
своей являются эмоциональными проблемами, скрытыми под маской содержательных проблем. Например, в случае, когда подчиненный не согласен со своим начальником по поводу оценки его работы за последнее время, заниженная оценка волнует подчиненного содержательно в той степени, в какой она может повлиять на его зарплату и карьеру. Эта же оценка
является псевдосодержательной проблемой в той степени, в какой она
влияет на его самооценку, статус среди сослуживцев и на чувство справедливости. Пропорционально своему влиянию на то и на другое, проблема
является одновременно содержательной и псевдосодержательной.
Подчиненный не впервые почувствовал, что начальник обходится с
ним несправедливо. Раньше ощущение несправедливого обращения вызывало чувство возмущения, но эти вопросы никогда не обсуждались с начальником. Это старое возмущение накопилось и образовало своеобразное
депо «энергии гнева». Отрицательная энергия переполнила чашу, и подчиненный сердито кричит на своего начальника.
Проявление гнева по отношению к начальнику не пропорционально
степени данной конкретной обиды - заниженной самооценки. Сдерживаемый гнев подчиненного требует выхода, и его реакция не адекватна ситуации. Чтобы излить весь переполняющий его гнев, подчиненный критикует
другие вещи, которые непосредственно не связаны с проблемой - обрывочные знания начальника, общую некомпетентность его как менеджера и несовременный стиль одежды (псевдосодержательные проблемы).
Некоторые из этих псевдосодержательных проблем действительно
как-то влияют на личные интересы подчиненного, другие же абсолютно не
имеют отношения к делу. Но сам он не знает об этом. Он обманывает себя,
веря, что псевдосодержательные проблемы действительно существенны.
10.8. Способы управления конфликтами
Руководитель любого уровня при возникновении конфликтной
ситуации всегда должен начинать с анализа фактических причин, вызвавших данную ситуацию, а уже затем использовать соответствующую методику для ее разрешения.
109
10.8.1.Структурные методы разрешения конфликтов
Выделяют четыре структурных способа разрешения конфликта это разъяснение требований к работе, использование координационных и
интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления, предотвращающих
дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
В беседе с сотрудниками, находящимися в конфликтной ситуации,
менеджер здравоохранения напоминает свои требования, согласно их
функциональным обязанностям, упоминает такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут, кто из них представляет и
кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определяет политику, процедуры и правила. Причем,
руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Например, возник конфликт между медицинскими сестрами регистратуры и медсестрой, находящейся на приеме у врача о том, кто из них
должен приносить в кабинет карточку пациента. Менеджер среднего медицинского персонала - старшая медсестра поликлиники приглашает к себе
конфликтующие стороны, где напоминает основные функциональные обязанности каждого из них, которые они основательно подзабыли. Просит их
также не забывать о тактичном поведении в поликлинике и вежливости в
общении друг с другом, так как регистратура является лицом поликлиники
и с нее начинается процесс приема пациентов и оказания им медицинской
помощи. Ситуация не перерастает в конфликт, стороны расходятся мирно
по своим рабочим местам, руководитель держит ситуацию под контролем.
Координационные и интеграционные механизмы. В этом случае распространенным механизмом является цепь команд, то есть установление в
учреждении иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационные потоки внутри учреждения. В предыдущем примере конфликта можно избежать, если спорящие
медсестры обратятся к своему общему начальнику - старшей медсестре,
предлагая ей принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В этом методе очень полезны средства интеграции, к которым относятся управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих
связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и
межотделенческие совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Идеей, заложенной в эти
цели учреждения, является стремление направить усилия всех отделений
110
больницы на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих
целей требует совместных усилий всех сотрудников медицинского учреждения.
Например, если в реанимационном отделении больницы конфликтуют между собой дежурные смены, то следует сформулировать цели для
персонала всего отделения, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей
больницы в целом также будет способствовать тому, что заведующие отделениями будут принимать решения, благоприятствующие всему учреждению, а не только их собственной функциональной области. Излагая общеорганизационные комплексные цели, менеджер медицинского учреждения
добивается большей слаженности в деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Сотрудники медицинского учреждения, которые вносят свой вклад в
достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим
отделениям больницы и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны обязательно вознаграждаться благодарностью, премией,
повышением по службе или признанием администрации учреждения. Не
менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто
способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает персоналу медицинского учреждения понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
10.8.2. Межличностные стили разрешения конфликтов.
Известно пять основных межличностных стилей разрешения кон-
фликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение
проблемы. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той
мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой
стороны, действуя совместно или индивидуально. Стратегия поведения
в конфликте позволяет для каждого человека создать свой собственный
стиль его разрешения.
Так, стиль конкуренции (принуждения, соперничества) может быть
эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть
над подчиненными. Его логично использовать, если:
- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку
на свое решение возникшей проблемы;
- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представля-
ется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
111
- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
- должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полно-
мочий для выбора этого шага;
- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитар-
ный стиль руководства.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Это не тот стиль, который можно использовать в близких, личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего
больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения
по какому - то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль уклонения. Этот стиль подразумевает, что человек старается
уйти от конфликта, или не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Стиль уклонения менеджеры здравоохранения могут применять в следующих ситуациях:
• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не
стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос
в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным
для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и
получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое – либо решение;
• пытаться решить проблему немедленно опасно, так как
вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принес-
ти дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы
или уклонением от ответственности. В действительности уход
или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать
достаточной информацией и желанием разрешить ее.
112
Стиль приспособления (сглаживания ) означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Видимо, данный стиль может применяться лишь в ограниченных ситуациях:
• важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности,
а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует
случившееся;
• лучше сохранить добрые отношения с другими сотруд-
никами, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить
Стиль компромисса характеризуется принятием точки зрения другой
стороны лишь до некоторой степени. Обе стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен
в следующих ситуациях:
• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают
одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком боль-
шое значение;
• вас может устроить временное решение, так как нет времени для
выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять
Стиль сотрудничества (решение проблемы). Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками
зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Стиль этот наиболее трудный, так как он требует более продолжительной работы. Цель его - разработать взаимовыгодное долгосрочное решение. Это требует от менеджера умения объяснять
свои желания, выслушивать друг друга и обязательно сдерживать свои. Отсутствие одного из этих факторов приведет к неэффективности применения
этого стиля.
Обсуждая этот стиль, многие западные специалисты по менеджменту
отмечают, что противоречивые взгляды среди сотрудников организации
свидетельствуют о высоком творческом потенциале коллектива, о царящем
в нем духе жизнедеятельности и индивидуальности. И задача менеджеров в
таких организациях состоит в установлении прямых диалогов с лицами,
имеющими отличные от других взгляды. От менеджеров требуется зре-
113
лость и искусство работы с людьми, а создание атмосферы искренности в
учреждении, конструктивность и сотрудничество будут способствовать успеху личности и организации в целом.
Этот стиль можно успешно применять когда:
• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к про-
блеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас прочные, взаимозависимые и длительные отношения с другой
стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта работы,
а стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников учреждения в деятельность по решению проблемы.
Рассмотренные стили разрешения конфликтов дают возможность
менеджеру здравоохранения с успехом ограничивать или предотвращать
конфликтные ситуации. Но ни один из них не может считаться как самый
лучший. Необходимо эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Конструктивное разрешение конфликта зависит от:
- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не
искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как
противника, так и собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему
обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Если менеджер научится опознавать сигналы дискомфорта и инци-
дентов и быстро реагировать на них, то сможет зачастую предотвратить
возникновение напряжения, недоразумений и кризисов. Это трудно и требует прислушиваться к интуиции, но менеджмент и есть искусство и наука.
Для успешного разрешения конфликта рекомендуют не только
выбрать стиль поведения, но и составить карту конфликта. Суть ее в
следующем.
Этап 1 . В чем проблема? Необходимо описать проблему в общих
чертах, не вдаваясь в нее глубоко или пытаясь найти выход из нее. На этом
этапе важно определить саму природу конфликта, отображением которого
вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», «так или этак». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
Этап 2. Кто вовлечен? Решите, кто является главными сторонами
конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделения или учреждения). В
той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие
114
потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Этап 3. Определите подлинные потребности и опасения каждого из
главных участников конфликта. Вы, как менеджер, стремящийся взять под
контроль развитие ситуации, должны выяснить мотивацию, стоящую за
позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки
вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к
тому, что избегаем того, что мешает этому.
Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех,
проанализируйте все изображенное на карте и обсудите их со всеми участниками. Запишите вопросы, требующие внимания и переходите к выработке вариантов решения. Чем их больше, тем лучше. Составление такой карты позволит руководителю:
- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что
в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;
- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказаться подчиненным по их требованиям и желаниям;
- уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
- создать возможности увидеть проблему глазами других людей и
признать мнения других людей, считавших ранее, что они не были поняты;
- выбрать новые пути разрешения конфликта!
Кроме этих рекомендаций установка менеджера на сотрудничество
в коллективе требует от него умения:
а) создавать условия и поощрять свободное выражение чувств уста-
новок;
б) не мешать говорить и уметь слушать;
в) принимать проявляемые чувства как факты;
г) выражать самому эти чувства, то есть подчеркивать перед коллек-
тивом факт их существования;
д) начинать анализ в любой конфликтной ситуации с самого себя - не
в вас ли главная причина напряженных отношений в коллективе;
е) не бояться признавать перед подчиненными свои ошибки, породившие конфликт, что даст вам моральное право требовать самокритичности и от подчиненных;
ж) постоянно информировать сотрудников вашей организации о том,
что делается в других учреждениях здравоохранения города или области и
что по решению вышестоящего начальства будет изменено в ближайшем и
отдаленном будущем, так как именно неуверенность и слухи - та благоприятная почва, на которой возникает напряженность в коллективе.
Если в учреждении есть человек, обладающий чертами «конфликтной личности», то менеджеру необходимо к нему «подобрать ключ». Если
115
же не смогли, то остается одно-единственное средство - перевести такого
человека в разряд стихийного действия.
Таким образом, в конфликтной ситуации или общении с трудным человеком менеджеру следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором руководитель мог бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта
являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Тем самым менеджеры здравоохранения будут
способствовать снижению уровня конфликтности в своих коллективах и
повышению эффективной работы медицинских учреждений.
116
Контрольные вопросы по дисциплине
«Менеджмент в здравоохранении»
1. Понятие менеджмента, организации, виды организации
2. Роль управления внутри организации
3. Процесс осуществления управления организации
4. Менеджмент и внешнее окружение организации
5. Менеджер и его ключевые роли в организации
6. Понятие мотивации, основные аспекты мотивации
7. Категории, определяющие явление мотивации
8. Характеристики деятельности, на которые воздействует мотивация
(усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность)
9. Мотивационный процесс и его стадии
10. Теории содержания мотивации (Маслоу, МакКлеланда, Герцберга)
11. Теории процесса мотивации
12. Сущность миссии, роль миссии в деятельности организации
13. Природа и понятие целей, направления и виды целей
14. Процесс установления целей
15. Сущность стратегического управления
16. Эталонные стратегии развития, этапы определения стратегии, выбор
стратегии
17. Анализ внешней и внутренней среды
18. Понятие организационной структуры управления, звенья и ступени
19. Соотношений функций и структуры управления
20. Понятие и природа линейных и функциональных связей
21. Содержание и особенности различных типов организационной структу-
ры управления
22. Основные принципы и задачи планирования здравоохранения
23. Принципы планирования деятельности организации здравоохранения.
Бизнес-планирование
24. Понятие, классификация управленческих решений
25. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
26. Методы принятия управленческих решений
27. Процесс принятия управленческих решений
28. Понятие «власти и лидерства», их различие
29. Понятие «стиля управления», виды
30. Концепции управления персоналом
31. Понятие «социально-психологический климат»
32. Понятие «конфликт», виды, причины
33. Характерные черты конфликтной личности
34. Структурные способы разрешения конфликтов
35. Межличностные стили разрешения конфликтов
117
Список рекомендуемой литературы
Основная
1. Андреев Г.М. Социальная психология: Учебник. – М. - 1988. – С. 110-
123
2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М. –
1998. – 528 с.
3. Вялков А.И., Райзерберг Б.А., Шиленко Ю.В. Управление и экономика
здравоохранения. Учебное пособие для вузов – М. – 2002. – 321 с.
Дополнительная
4. Зелькович Р.М. и др. Менеджмент и маркетинг в здравоохранении. Ке-
мерово,1996.-245 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие 2-е изд. испр. и
доп. – М. – 1999. – 336 с.
6. Куценко Г.И. , Царик Г.Н., Васильева Т.П. Основные направления раз-
вития отечественного здравоохранения в условиях рыночных отношений. – М. – 2003. – 198 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. – М. – Дело. – 1992. – 702 с.
8. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф. Управление – это наука и искусство.
– М. – 1992. – 351 с.
118
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]