Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие
.pdf
координации деятельности функциональных служб;
Руководитель
предприятия
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ
усложняет контроль. Недостатки линейной и функциональной структур не позволяют применять их для
управления большими сложными предприятиями сферы
гостеприимства.
Схема линейно-функциональной структуры
управления показана на рисунке 5.3.
Рисунок 5.3 – Линейно-функциональная структура
управления
Линейно-функциональная структура управления
(рис. 5.3) является самой распространенной. В ее основе
лежит регламентация линейных и функциональных
связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным
руководителям и линейными – по отношению к своим
подчиненным.
81
Линейно-функциональные структуры управления
обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.
Основные недостатки: не обладает возможностью быстрого реагирования на меняющиеся условия
внешней среды; увеличивает необходимость частых
согласований проектов решений на высшем уровне
управления; не обеспечивает гибкости во взаимоотношениях между подразделениями.
Дивизиональные структуры управления соз-
давались на базе линейно-функциональных.
Характеризуются сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Основными
элементами таких структур являются отделения
и центральный аппарат (штаб – квартира).
Дивизиональные структуры могут создаваться
в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из
них: продуктовые, региональные, смешанные.
В продуктовых ОСУ признаком структурного
деления является продукт или группа продуктов.
В региональной ОСУ используется разделение по
региону (рис. 5.4). Ее применение эффективно в крупных
туристских компаниях, работающих в разных странах
или регионах. Использование подобной структуры
управления позволяет обеспечить более тесную связь
производителя турпродукта с потребителем и быстрое
реагирование организации на изменение внешней среды.
82
Президент
Штаб
Руководитель
регионального
отделения А
Руководитель
регионального
отделения Б
Руководитель
регионального
отделения Г
Планирование
Маркетинг
Сбыт
Бухучет
Планирование
Маркетинг
Сбыт
Бухучет
Планирование
Маркетинг
Сбыт
Бухучет
Рисунок 5.4 – Региональная
дивизиональная структура управления
Основные недостатки: рост иерархичности
управления, дублирование функций управления на
разных уровнях, увеличение затрат на содержание
аппарата управления.
Рассмотренные структуры управления являются
традиционными и относятся к иерархическому типу
структур.
В современных условиях постоянного изменения
внешней и внутренней среды практикой выработаны
новые более гибкие адаптивные (органические) типы
организационных структур. К таким структурам
относятся проектные и матричные ОСУ. Они способны
сравнительно легко менять свою форму и приспосабливаться к новым условиям.
83
Проектная структура создается при разработке
организацией проектов или решении новых межфункциональных задач (например, при разработке и внедрении
нового турпродукта). Введение проектного управления в
линейно-функциональную ОСУ предполагает формирование специального подразделения – проектной команды
или группы, работающей на временной основе и
возглавляемой руководителем проекта. В состав этой
целевой группы обычно включаются наиболее квалифицированные специалисты. По завершению проекта
структура распадается, а сотрудники переходят в новую
проектную ОСУ или возвращаются на свою постоянную
должность.
Матричная структура (рис.5.5.) представляет
собой тип ОСУ, построенный на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны –
непосредственному руководителю функциональной
службы, с другой – руководителю проекта, который
наделен необходимыми управленческими полномочиями.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными
членами целевой (проектной) группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются
ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Но по
всем вопросам, выходящим за рамки работы над
проектом, эти сотрудники подчиняются руководителям
своих функциональных подразделений. Наиболее
существенный недостаток матричной ОСУ – это ее
сложность.
84
Рисунок 5.5 – Матричная структура управления
Руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональн
ый
Специалисты
Специалисты
Специалисты
Руководитель
проекта А
Руководитель
проекта Б
Рассмотренные структуры являются базовыми и
должны быть детализированы в зависимости от конкретного объекта управления. Реально существующие структуры управления туристскими предприятиями являются,
как правило, комплексными, т.е. соединяющими
несколько типов ОСУ.
по уровням управления;
персонала;
низации;
ления.
5.3. Проектирование организационных структур
управления туристским предприятием
Задачи проектирования структуры управления:
1) определение типа структуры управления;
2) уточнение состава и количества подразделений
3) численность административно-управленческого
4) характер соподчинения между звеньями орга-
5) расчёт затрат на содержание аппарата управ-
85
В итоге проектирования ОСУ для каждого
структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, движение информации и документов, взаимосвязи, полномочия и ответственность
руководителей, права и обязанности работников.
Принципы проектирования структуры управления: адекватность поставленной цели, гибкость,
минимальное количество звеньев, минимизация персонала, устойчивость, экономичность, способность к
развитию и др.
Подходы к проектированию организационной
структуры:
1) классический подход (внимание целям,
структура иерархичная);
2) подход в системе человеческих отношений
(внимание социальным факторам: условиям труда,
формальным и неформальным группам, лидерству,
поведению работника в целом);
3) системный подход (интеграция классического
подхода и подхода в рамках человеческих отношений);
4) подход контингентирования (учёт множества
ситуационных переменных, гибкий характер структуры).
Основные этапы проектирования организационной структуры:
1-й этап – Анализ организационных структур;
2-й этап – Проектирование организационных
структур;
3-й этап – Оценка эффективности организа-
ционных структур.
На первом этапе используются следующие
оценочные критерии:
• принципы управления – соотношение между
централизацией и децентрализацией;
• аппарат управления – перегруппировка подраз-
делений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т. д.;
86
• функции управления – усиление стратегического
планирования, контроля за качеством продукции,
изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная функция – изменение технологи-
ческого процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т.п.
На втором этапе могут использоваться следующие
модели проектирования ОСУ:
• метод аналогий (использование опыта анало-
гичных организаций);
• экспертный метод (изучение предложений
экспертов-специалистов);
• структуризация целей (выработка системы
целей, преследуемых организацией и её совмещение с
разрабатываемой структурой – системный подход);
• организационное моделирование (разработка
формализованных математических, графических или
машинных описаний распределения полномочий и
ответственности в организации; четкая формулировка
критериев оценки степени рациональности организационных решений).
На третьем этапе проводится оценка эффектив-
ности ОСУ.
Эффективность управления – относительная
характеристика результативности деятельности управляющей системы, отражающаяся в количественных и
качественных показателях объекта и субъекта управления, а также собственно управленческой деятельности.
При формировании организационной структуры
конкретного предприятия учитывается целый ряд
факторов внешнего и внутреннего характера. В первую
очередь учитываются цели и задачи предприятия,
технология разработки турпродукта, условия внешней
среды, спрос на туристские услуги, стратегия и размеры
предприятия, его производственные и управленческие
функции.
87
Структура туристского предприятия в сегод-
няшних условиях должна обеспечивать:
1) надежную, достоверную информацию о рынке,
структуре и динамике туристского спроса, вкусах и
желаниях клиентов;
2) выбор и производство того турпродукта,
который соответствует требованиям рынка и который
предприятие может обеспечить всеми видами
имеющихся ресурсов;
3) рациональный подбор и расстановку кадров;
4) сбыт продукции и финансовое благополучие.
В целом рассмотренные структуры являются
базовыми и должны быть детализированы в зависимости
от конкретного объекта управления. Реально существующие структуры управления туристскими
предприятиями являются, как правило, комплексными,
т.е. соединяющими несколько типов ОСУ.
Вопросы для повторения:
1. Дайте определение понятия «организационная
структура управления».
2. Каие факторы окзывают влияние на
организационную структуру управления?
3. Какова роль организационной структуры
управления?
4. Укажите основные элементы организационной
структуры управления.
5. Охарактеризуйте типы организационных
структур управления.
6. Каковы основные преимущества и недостатки
каждого типа организационных структур управления?
7. Укажите задачи проектирования структуры
управления.
8. Какие подходы к проектированию организа-
ционной структуры управления вы знаете?
9. Укажите содержание основных этапов проек-
тирования организационной структуры управления
88
ТЕМА 6: «ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ»
Основные вопросы:
6.1. Сущность и взаимосвязь функций управления.
6.2. Функции планирования и организации.
6.3. Функции мотивации и контроля.
Основные понятия: функции управления,
функция планирования, функция организации, функция
мотивации, функция контроля, функция координации,
руководство персоналом.
6.1. Сущность и взаимосвязь
функций управления
Функции управления можно охарактеризовать как
виды деятельности, необходимые для организации
и руководства тем или иным объектом. Иными словами,
функции управления – это виды управленческого труда,
связанные с воздействием на управляемый объект.
Весь процесс управления представляется как
последовательная цепь, циклически повторяющихся
функций: планирования, организации, мотивации
и контроля. Эти функции являются основными, потому
что они реализуются в управлении любым объектом,
составляют содержание управления как такового в
независимости от особенностей объекта и условий
управления. Функции менеджмента тесно взаимосвязаны
и объединены связующими процессами коммуникации и
принятия решений (рис. 6.1).
89
Обратная связь
Планирование
Организация
Контроль
Мотивация
Коммуникация
Принятие решений
Рисунок 6.1 – Функции управления
со связующими процессами
Функции управления определяют то, что должен
делать аппарат управления. Для реализации функций
менеджмента должна быть создана соответствующая
организационная структура и в штатное расписание
предприятия введены управленческие должности.
6.2. Функции планирования и организации
установления (уточнения) целей развития предприятия,
его структурных подразделений, определения средств их
достижения, сроков и последовательности действий,
распределения управленческих ресурсов.
Задачи планирования:
приятия;
разделений и работников;
предприятия за счет оптимального распределения
ресурсов;
Планирование – это непрерывный процесс
обеспечение целенаправленного развития пред-
координация деятельности структурных под-
обеспечение экономичного функционирования
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]