Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие
.pdf
гид, водитель автобуса и другие) должен приложить
усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось
чувство глубокого удовлетворения. Их отношение,
внешний вид и готовность выполнить ту или иную
просьбу гостя формируют общее впечатление от
обслуживания. Так, например, каждый сотрудник
гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается как полномочный представитель всего отеля,
а его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж гостиницы. В этом деле
нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания
отеля не может стать гарантией успеха на рынке.
Если организационная культура уже сформи-
ровалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее
поддержание. Во многих случаях выполнение этой
задачи возложено на службы управления персоналом.
Организационная культура способна снижать
степень коллективной неопределенности, создавать
некий общественный порядок и обеспечивать целостность за счет определенной идеологии. Она также
воздействует на отдельных людей, на их моральные
качества, преданность делу, производительность труда
и эмоциональное благополучие.
Вместе с тем, организационная культура (особенно сильная) имеет тенденцию сопротивляться любым
переменам. Перемены культуры проходят легче в условиях серьезного кризиса или смены руководства. Слабее
сопротивляются культурным переменам небольшие или
«молодые» компании, а также предприятия со слабой
организационной культурой.
В качестве примера можно привести турфирму
«Розовый слон», осуществляющую свою деятельность
преимущественно в городе Ростов-на-Дону и Ростовской
области. За долгие годы успешной работы фирма
141
достигла статуса крупнейшего, наиболее стабильного
уверенного туристического агентства на юге России.
И генеральный директор, и менеджеры среднего звена
главных отделений довольно известны среди своих
конкурентов и партнеров, и каждый обладает персональными характеристиками, выделяющими рабочий
коллектив «Слона» в локальном значении. Это приносит
фирме как уважение, так и уверенность, а осознание
своей индивидуальности задает нужный ритм и поддерживает уровень фирмы. Так проявляется прямое
воздействие субъективных элементов корпоративной
культуры на создание имиджа, и, как следствие,
возникает повышение уровня и общей эффективности
работы туристского предприятия.
«Слоняемся по миру» – известный слоган
турагентства «Розовый Слон». Розовый слон является
символом компании и имеет особое значение для
директора компании. Стоит также отметить проявленные
черты корпоративной культуры.
По мнению руководителя турфирмы, менеджеры
по продажам лучше продают те направления, к которым
сами неравнодушны. Он внедрил идею о том, что любовь
и интерес к тому или иному делу положительно сказывается на результатах. «Вот, например, обожают
некоторые сотрудники Арабские Эмираты, они и будут
продавать эти Эмираты, как никто другой», – генеральный директор ООО «Розовый Слон». Подобные
положения и черты организационной культуры являются
яркой демонстрацией того, как те или иные идеи, черты
культуры конкретного туристского предприятия оказывают влияние на объемы продаж, то есть, на эффективность работы.
Слоган туристического холдинга Tez Tour,
обладающего отличной репутацией: «Высокие
142
Технологии Туризма», что подтверждает современный и
качественный сервис.
«Анекс Тур» специализируется на турах по
странам: Турция, Египет, Тайланд и Испания.
У компании есть девиз, демонстрирующий свою заботу
об отдыхе клиента: «Море солнца круглый год!».
Специализация компании Sunmar Tour –
экономичные варианты путешествия типа «Last Minute».
С лозунгом компании «Свобода отдыхать» клиенты
могут себе позволить именно тот отдых, который им и по
карману, и устраивает по всем критериям.
Вопросы для повторения:
1. Какова сущность понятия «организационная
культура»?
2. Укажите важнейшие функции организационной
культуры.
3. Каковы признаки организационной культуры?
4. Какие основные виды организационных
культур вы знаете?
5. Какие субъективные и объективные элементы
входят в понятие «культура»?
6. Какова роль менеджера в формировании
организационной культуры?
143
ТЕМА 10: «ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА ТУРФИРМЫ»
Основные вопросы:
10.1. Управленческие решения их содержание и
виды.
10.2. Процесс принятия и реализации управлен-
ческих решений.
10.3. Методы принятия управленческих решений.
10.1. Сущность и классификация
управленческих решений
Управленческое решение – это результат выбора
альтернативы, команда, подлежащая выполнению, поступающая от руководителя к подчиненным.
Управленческое решение может рассматриваться
как организационный и правовой акт, интеллектуальная
задача, как одна из центральных составляющих процесса
управления, важнейшее связующее звено между
управляющей и управляемой системами.
Принятие решения – это выбор определенного
варианта действия из нескольких возможных. Оно всегда
связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Можно сказать, что подготовка
решения – это разработка плана действий по разрешению
конкретной проблемы.
В более широком понимании управленческое
решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных,
целенаправленных и логически последовательных
управленческих действий, обеспечивающих реализацию
управленческих задач.
144
Решения можно классифицировать по различным
Признаки
Виды решений
Содержание решаемых
задач
Социальные, экономические,
организационные, технические,
технологические и др.
Масштаб решения
Глобальные, локальные
Время действия
Стратегические, тактические,
оперативные
Уровень принятия
решения
На уровне предприятия, на уровне
его подразделений, на уровне
отдельных работников
Количество целей
Одноцелевые, многоцелевые
Организация
разработки
Индивидуальные, коллегиальные,
коллективные
Цикличность
Разовые, повторяющиеся
Степень формализации
Запрограммированные,
незапрограммированные
Способ обоснования
Интуитивные, основанные на
рассуждении, рациональные
Степень сложности
Простые, сложные, уникальные
Степень
определенности
информации
Принимаемые в условиях
определенности, вероятностной
определенности (риска),
неопределенности
Способ фиксации
Документированные и
недокументированные (устные)
Характер менеджера,
принимающего
решение
Уравновешенные, импульсивные,
инертные, рисковые, осторожные
признакам (табл. 10.1).
Таблица 10.1 - Классификация управленческих
решений
Существуют и другие критерии классификации
управленческих решений:
по сроку действия последствий решения: долго-,
средне- и краткосрочные решения;
145
по частоте принятия: одноразовые (случайные)
и повторяющиеся;
по широте охвата: общие (касающиеся всех
сотрудников) и узкоспециализированные;
по форме подготовки: единоличные, групповые
и коллективные;
по сложности: простые и сложные;
по жесткости регламентации: контурные,
структурированные и алгоритмические.
Контурные решения лишь приблизительно
обозначают схему действия подчиненных и дают им
широкий простор для выбора приемов и методов их
осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться
лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют
деятельность подчиненных и практически исключают их
инициативу.
Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом,
М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют
организационные, интуитивные и рациональные
решения.
Книга «Основы менеджмента» Майкла Мескона,
Майкла Альберта и Франклина Хедоури – один из самых
популярных учебников по менеджменту во всем мире.
Организационное решение – это выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель
организационного решения – движение к поставленным
перед организацией задачам.
146
Организационные решения можно разделить на
две группы: запрограммированные и незапрограммированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть
сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения,
требующие в определенной мере новых ситуаций. Они
внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных
можно отнести решения по вопросам о цели
организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.п.
На практике немногие управленческие решения
оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс
принятия организационных решений очень тесно связан
с процессом управления организацией в целом.
Интуитивные решения принимаются менеджером
по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило,
менеджеры с большим стажем управленческой работы.
Рациональное решение отличается тем, что не
зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его
основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и
процессов, происходящих в туристской индустрии.
Подходы к принятию решений. В управленческой практике в процедуре принятия решений
сложились два основных подхода: индивидуальный и
групповой.
В рамках индивидуального подхода наибольшую
значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть
решений в организации принимается в высшем звене
управления и, как правило, одним или небольшой
147
группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе
акцент стараются делать на то, чтобы решения
принимались высшим звеном управления.
При групповом подходе к принятию решения
менеджер любого управленческого уровня привлекает
служащих. В этом случае менеджер высшего уровня
управления, ответственный за принятие данного
решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий
управленческий уровень. Этот подход предохраняет
главных менеджеров от возможности увязнуть в решении
мелких ежедневных проблем. Главное преимущество
данного подхода состоит в том, что ответственность и
власть передаются людям из более низких уровней
управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии
решения напрямую затрагивает их интересы, что
увеличивает эффективность принятого решения.
При рассмотрении процессов принятия решений
следует учитывать два момента:
принимать решения, как правило, сравнительно
легко, но принять хорошее решение трудно;
принятие решения – это психологический
процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубокологических. Отсюда можно
утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный
характер.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен.
Решения, основанные на суждениях, – это выбор,
обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Рациональное решение отличается от других тем,
что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического
процесса.
148
10.2. Процесс принятия и реализации
управленческих решений
На каждом предприятии, в каждой туристской
организации процесс разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они
определяются спецификой деятельности организации, ее
структурой, организационной культурой, опытом
руководителей и управленческого персонала и т.д. Тем
не менее, существует общая технология процесса
принятия и реализации решений, состоящая из семи
этапов:
1. Диагностика проблемы.
2. Выявление ограничений.
3. Определение альтернатив.
4. Анализ и оценка выявленных альтернативных
вариантов решения.
5. Выбор окончательного варианта решения.
6. Реализация решения.
7. Контроль исполнения решения.
Первый этап – диагностика проблемы. У исто-
ков любого решения находится проблемная ситуация,
требующая своего разрешения. Задача менеджера на
этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е.
в определении симптома «болезни», изучении положения
дел и целей, предварительной формулировке критериев
решения. Качество принятого решения во многом
зависит от способности выявить и идентифицировать
проблему. Источники, из которых менеджер может
узнать о существовании проблемы, включают в себя его
личный обзор и анализ информации, общественное
мнение; мнение других менеджеров и подчиненных.
На первом этапе проводится следующая работа:
устанавливаются симптомы затруднений;
определяется новизна проблемы и ситуации;
149
устанавливаются возможные взаимосвязи с дру-
гими проблемами;
определяется степень полноты и достоверности
информации о проблеме;
проводится оценка средств для ее решения и
степени ее серьезности;
устанавливаются возможности разрешимости
проблемы.
Правильная диагностика проблемы позволяет
сформулировать конкретную цель (цели) принятия
решения.
Второй этап предусматривает определение
ограничений для принятия решения (временных, кад-
ровых, финансовых, экологических, юридических,
этических, связанных с отсутствием полной информации,
сложностью проблемы, наличием и деятельностью
конкурентов и др.).
Причиной возникновения проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы (внешняя среда),
которые менеджер не может изменить. Ограничения
такого рода сужают возможности принятия оптимальных
решений, поэтому необходимо определить их источник и
суть. Кроме того, еще до выработки альтернатив
необходимо определить критерии (показатели эффективности), по которым в дальнейшем будут оцениваться
альтернативы. Такими критериями могут быть: эффект от
реализации решения, степень достижения поставленных
целей, минимизация издержек, максимизация прибыли,
время процесса исполнения решения и др.
На третьем этапе осуществляется выявление
альтернатив (вариантов решения). Для этого нужно
выделить все возможные действия, устраняющие
причины появления проблемы. Руководитель, как
правило, ограничивает число вариантов выбора для
150
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]