Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие
.pdf
5. Укажите четыре основные причины невы-
полнения решений.
6. Какие требования предъявляются к модели
деятельности исполнителя, чтобы она была выполнена в
соответствии с первоначальной идеей менеджера?
7. Какие формализованные и неформализованные
методы принятия управленческих решений вы знаете?
Какова их сущность?
8. Какие факторы оказывают влияние на
эффективность управленческого решения?
9. Каким требованиям должно отвечать
управленческое решение, чтобы оно было эффективным
и обеспечивало достижение целей туристского
предприятия?
161
ТЕМА 11: «ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ»
Основные вопросы:
11.1. Роль руководящих кадров в обеспечении
эффективности управления туристской фирмой.
11.2. Работа отдела кадров туристской фирмы.
11.3. Планирование потребности в персонале.
Основные понятия: туристская фирма, персонал,
управление, отдел кадров, планирование потребности в
персонале, методы планирования.
11.1. Роль руководящих кадров
в обеспечении эффективности управления
туристской фирмой
Управление персоналом – это комплексное,
целенаправленное воздействие на коллектив с целью
обеспечения оптимальных условий для творческого,
инициативного, сознательного труда отдельных его
работников, направленного на достижение целей предприятия.
Как известно, менеджмент любого предприятия
включает два основных аспекта. Первый аспект –
определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно,
контролируется результат. В этом аспекте менеджмент
направлен на решение материально-логических задач,
организацию событий на предприятии и управление ими.
Второй аспект – это руководство предприятием,
а следовательно, и управление людьми. Удовлетворение
потребностей сотрудников фирмы – одна из важнейших
целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле
162
обеспечивают функционирование предприятия, а также
жизненные потребности его сотрудников.
Первый и второй аспекты менеджмента тесно
связаны между собой, поэтому противопоставлять их или
отдавать предпочтение одному из двух направлений не
имеет смысла.
Стратегический менеджмент предполагает такое
управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения,
с одной стороны, и направлять и стимулировать
деятельность своих сотрудников на выполнение целей
и задач фирмы – с другой. Таким образом, руководство
предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения
сотрудников в направлении выполнения поставленных
целей. Этот фактор приобретает особую значимость в
туристских предприятиях, так как услуга (туристский
продукт) производится и предоставляется в присутствии
гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии
образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.
Стратегическое управление персоналом – это
управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней
среде, позволяющее организации выживать, развиваться
и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное
состоянию внешней и внутренней среды формирование
трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Стратегическое управление персоналом позволяет
решать следующие задачи:
163
1. Обеспечение организации необходимым тру-
довым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации
таким образом, что внутриорганизационная культура,
ценностные ориентации, приоритеты в потребностях
создают условия и стимулируют воспроизводство и
реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
3. Исходя из установок стратегического управ-
ления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы
стратегического управления позволяют развивать
и поддерживать гибкость оргструктур.
4. Возможность разрешения противоречий
в вопросах централизации/децентрализации управления
персоналом. Одна из основ стратегического управления –
разграничение полномочий и задач как с точки зрения их
соответствия стратегии, так и иерархического уровня их
исполнения. Применение принципов стратегического
управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах
управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений
организации.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектами стратегического управления персоналом являются: совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
164
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также
технологии и методы управления, основанные на
принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам,
повысили значимость их творческого отношения к труду
и высокого профессионализма. Это привело к
существенным изменениям в принципах, методах
и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.
Без высококвалифицированных, культурных,
знающих свое дело управленческих кадров немыслимы
глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора,
слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер
туристской фирмы превращается в творческую личность,
деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.
Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников
к управлению нацелена на развитие сотрудничества
персонала с администрацией для достижения общих
целей. Это побуждает управленческих работников искать
новые формы управления, развивать потенциальные
способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого
отношения менеджеров к управлению обусловило
повышение их самостоятельности и ответственности за
выполняемую работу, активное участие их в принятии
165
управленческих решений и непосредственную
заинтересованность в результатах коллективного труда.
Управление человеческими ресурсами является
одним из важнейших направлений в деятельности
туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное
внимание уделялось развитию и совершенствованию
технического прогресса, внедрению прогрессивных
технологий и модификации организационных структур,
то в настоящее время сделан крен в сторону
человеческого фактора – иными словами, сущность и
эффект бизнеса определяют люди.
Таким образом, ключевой составляющей бизнеса
является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой
потенциал, развиваются способности, люди получают
удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области
управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые
строго регламентируются содержанием трудового
процесса, к системному подходу, в основе которого
лежит долговременное развитие трудового потенциала
работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила
многих менеджеров брать на себя ответственность за
принимаемые решения, что не могло не сказаться на
уровне экономического мышления управленческих
кадров. При подборе кадров профессионализм, как
правило, не учитывался. Нередко подбирались
«удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы
считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором
166
управляющих директив направляла на туристскую фирму
и подобранного ею же руководителя, который выступал в
роли представителя вышестоящих органов руководства
(в том числе и партийного) и в своей деятельности
ориентировался главным образом на выполнение их
указаний.
11.2. Работа отдела кадров
туристской фирмы
Отдел человеческих ресурсов (кадровой службы)
является функциональным, или вспомогательным,
подразделением туристского предприятия. Это связано
с тем, что его сотрудники участвуют в создании
туристского продукта не непосредственно, а косвенно.
Как правило, работники кадровой службы
выступают в качестве экспертных советников линейных
руководителей при решении вопросов о приеме на
работу и увольнении, назначении на новую должность,
направлении на профессиональное обучение, повышении
заработной платы и т.п.
По мере ослабления централизованной системы
управления туризмом перед туристскими фирмами стали
появляться принципиально новые задачи, связанные
с управлением человеческими ресурсами.
Решение этих задач требует совершенно иных
навыков и умений, чем те, которые были достаточны для
ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения
трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой
причине сегодня многие работники кадровых служб,
перешедшие из ранее функционировавших отделов
кадров, не могут предложить руководству туристского
предприятия эффективного решения проблем, связанных
с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая
167
профессия – «персонал-менеджер», т.е. управляющий
персоналом.
Управляющие персоналом – это самостоятельная
группа профессиональных специалистов-менеджеров,
главная цель которых – повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала, разработка
реализация программы развития кадров организации.
В появившихся организациях рыночного типа
возникла проблема преодоления разрыва между
развитием инновационных стратегий, созданием новых
продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением
способов управления человеческими ресурсами и
развитием трудового потенциала – с другой. Особую
роль в этом играют кадровые службы.
По своим функциям, уровню подготовки,
техническому оснащению и инструментарию кадровым
службам недостаточно, как это было раньше, только
оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую
информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том,
чтобы кадровые службы постепенно превращались в
центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду.
Это значит, что они должны оказывать помощь в
развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры,
оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не
рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций.
Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность
кадровой службы интегрированно с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовле-
168
ченность людей в бизнес, знание своих обязанностей
и ответственности, развитие трудового потенциала,
благоприятный психологический климат.
Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного
уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении
должностей. Функция управления человеческими
ресурсами изменяется – от пассивного содействия
кадровая служба переходит к активному участию
в хозяйственных решениях, что в результате формирует
в организации соответствующий консенсус.
Основу содержания работы кадровых служб
составляют следующие факторы:
формирование кадров организации (плани-
рование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести
и т.п.);
развитие работников (профессиональная ориен-
тация и переподготовка, аттестация и оценка персонала,
организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его
стимулирование, создание безопасных условий труда.
В организации должна быть разработана стратегия
управления человеческими ресурсами: определены
перспективные ориентиры использования персонала, его
обновление и совершенствование, развитие мотивации.
С учетом изменений в системе управления
персоналом выделяют четыре группы факторов:
Технико-технологические:
изменение структуры и форм занятости:
дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
169
пересмотр организации труда с акцентом на
интегрированные трудовые функции и групповую
работу;
непрерывное повышение квалификации и пере-
подготовка персонала;
создание комплексных систем управления
качеством работы.
Личностные:
пересмотр принципов занятости, гибкие,
индивидуальные формы работы;
создание системы непрерывного образования
кадров;
ориентация системы стимулирования на
предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
изменение стиля руководства и повышение роли
«корпоративной культуры» в системе управления;
комплексный подход к воспроизводству чело-
веческих ресурсов в организации, закрепление и развитие
ключевых кадров.
Экономические и социально-политические:
аккумулирование передового международного
опыта управления кадрами;
создание новых форм конструктивного
сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
усиление взаимодействия кадровых служб
с государственными органами;
политизация управления трудом.
Развитие теории управления включает:
формирование целостного «видения»
управления персоналом;
понимание роли личности в обеспечении
эффективной работы организации;
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]