Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент в туристской индустрии. Учебное пособие
.pdf
рассмотрения всего несколькими альтернативами,
которые представляются наиболее приемлемыми. При
этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя. Однако если он сталкивается с принципиально
новой для него проблемой, то количество альтернативных идей ограничивать нецелесообразно. Чем их
больше, тем выше шансы принять более эффективное
решение.
Четвертый этап служит для анализа и оценки
выявленных альтернативных вариантов решения по
установленным критериям и с учетом определенных
ранее ограничений. При оценке решений руководитель с
помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие
последствия.
На пятом этапе на основе произведенного ана-
лиза проблемы, оценки и сопоставления альтернатив
выбирается окончательный вариант решения
(альтернатива с наиболее благоприятными последствиями). Если проблема правильно определена и
хорошо структурирована, а альтернативные решения
тщательно оценены, то принятие решения для опытного
руководителя не представляет особой трудности. Однако
сложные проблемы требуют привлечения экспертов,
определенной интуиции, здравого смысла и смелости
менеджера. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является
ранжирование.
После выбора одной из альтернатив решение
формулируется и документально оформляется. Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами как внутри
предприятия, так и вне его. И, наконец, после всех
151
согласований решение утверждается руководителем
предприятия.
На шестом этапе осуществляется реализация
решения. Ценность решения состоит в том, что оно
осуществлено (реализовано), поэтому на данной стадии
принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Задачей руководителя на
этой стадии является организация выполнения решения,
включающая составление плана реализации решения и
доведение этого плана и самого решения до
исполнителей, а также до тех, кого они затрагивают.
Менеджер должен распределить права и ответственность,
заинтересовать людей в выполнении решения, при
необходимости провести разъяснительную работу.
Седьмым этапом реализации решения является
контроль за исполнением решения. В процессе
контроля выявляются отклонения и вносятся поправки,
помогающие реализовать решение полностью.
С помощью контроля устанавливается своего рода
обратная связь между управляющей и управляемой
системами. Главная цель этапа – своевременное
обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений
в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее
сроков, выявление причин отклонений, внесение при
необходимости корректив в план реализации решения
или само решение.
10.3. Методы принятия
управленческих решений
Все методы принятия решений можно разделить
на две группы: формализованные (математические) и
неформализованные (эвристические).
152
Формализованные (математические) методы,
основанные на получении количественных результатов
вычислений, используются в основном при разрешении
хорошо структурированных проблем для оценки
вариантов решений, выбора и обоснования оптимального
варианта. Данные методы базируются на научном
подходе и предполагают выбор оптимальных решений
путем сбора и обработки значительных массивов
информации. Формализованные методы включают:
экономико-математические модели и методы;
системный анализ;
экспертные оценки и суждения.
В совокупности различные математические
методы, объединенные общей задачей обоснования
наилучших решений, получили название методов
исследования операций. Разделяются на четыре основные
группы: аналитические, статистические, математического программирования, теоретико-игровые.
Неформализованные (эвристические) методы
используются при разрешении сложных слабоструктурированых и неструктурированных проблем для
генерирования вариантов решений, их анализа и оценки,
выбора и обоснования наилучшего решения.
Это совокупность логических приемов и методов
выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного
опыта и интуиции менеджера. Наиболее эффективными
являются коллективные методы обсуждения и принятия
решений. Основным моментом в процессе коллективной
работы над реализацией управленческих решений
является определение круга лиц – участников данной
процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители,
и исполнители. Главными критериями формирования
153
такой группы являются компетентность, способность
решать творческие задачи, конструктивность мышления
и коммуникабельность.
Наиболее широкое распространение получили
метод мозгового штурма, метод Дельфы, японская
кольцевая система «Кингисё», метод сценариев, метод
дерева решений, метод номинальной групповой техники.
Метод мозгового штурма («мозговая атака»).
Если предстоит решить сложную проблему, собирается
группа людей, которые предлагают любые решения
определенной проблемы. Основное условие «мозгового
штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы
этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической
она ни была. Все идеи записываются, а затем
анализируются специалистами.
Метод Дельфи – Дельфийский метод был
разработан в 1950-1960 годы в США для прогнозирования влияния будущих научных разработок на
методы ведения войны (разработан корпорацией RAND,
авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и
Nicholas Rescher). Имя заимствовано от Дельфийских
оракулов.
Является методом экспертного оценивания.
Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Исходная предпосылка метода – если
грамотно обобщить и обработать индивидуальные
оценки квалифицированных экспертов по поводу
ситуации на рынке, то можно получить коллективное
мнение, обладающее достаточной степенью достоверности и надежности. Суть данного метода состоит
в том, что каждый эксперт отвечает на вопросы независимо и анонимно. Затем все ответы анализируются и в
154
сводном виде доводятся до каждого эксперта. После
каждого тура данные анкетирования дорабатываются
и полученные результаты сообщаются экспертам
с указанием расположения оценок. Первый тур
анкетирования проводится без аргументации, во втором
отличающийся от других ответ подлежит аргументации
или же эксперт может изменить оценку. После
стабилизации оценок опрос прекращается и принимается
предложенное экспертами или скорректированное
решение.
Японская кольцевая система «Кингисё». Суть
метода состоит в том, что на рассмотрение готовится
проект новшества. Он передается для обсуждения лицам
по списку, составленному руководителем. Каждый
должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои
замечания в письменном виде. После этого проводится
совещание. Как правило, приглашаются те специалисты,
чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты
выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то
возникает вектор предпочтений, который определяют
с помощью одного из следующих принципов:
а) большинства голосов – выбирается решение,
имеющее наибольшее число сторонников;
б) диктатора – за основу берется мнение одного
лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных
обстоятельствах;
в) принцип Курно используется в том случае,
когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений,
равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти
такое решение, которое отвечало бы требованию индиивидуальной рациональности без ущемления интересов
каждого в отдельности;
155
г) принцип Парето используется при принятии
решений, когда все эксперты образуют единое целое,
одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое
решение, которое невыгодно менять сразу всем членам
группы, поскольку оно объединяет их в достижении
общей цели;
д) принцип Эджворта используется в том случае,
если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из
которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
Для того, чтобы управленческое решение было
эффективным и обеспечивало достижение целей туристского предприятия, оно должно отвечать определенным
требованиям: быть простым, логичным и исполнительным; иметь четкую целевую направленность; быть
всесторонне обоснованным; быть своевременным;
адресоваться конкретным исполнителям; быть непротиворечивым и согласованным с ранее принятыми и
другими принимаемыми решениями; быть правомочным;
быть экономичным и эффективным.
На эффективность решения оказывают влияние
также многочисленные внутренние и внешние факторы.
Среди внутренних факторов можно выделить:
согласованность управляющей и управляемой
системы;
уровень квалификации, знаний и опыта
исполнителей;
социально-психологический климат и взаимо-
отношения внутри организации;
занимаемую автором решения должность, его
авторитет в коллективе;
устойчивость системы управления и ее воспри-
имчивость к управленческим решениям;
156
состояние дисциплины;
наличие необходимых ресурсов и возможность
свободного маневрирования ими.
К внешним факторам, определяющим эффективность решения, относят: законодательную, политическую и социально-экономическую среду; нормативноправовое обеспечение управленческой деятельности;
различные ограничения.
Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности
принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные
причины невыполнения решений:
решение было недостаточно четко сформули-
ровано менеджером;
решение было ясно и четко сформулировано,
однако исполнитель его плохо уяснил;
решение четко сформулировано и исполнитель
его хорошо уяснил, но у него не было необходимых
условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано,
исполнитель его усвоил и имел все необходимые
средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным
менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь
свой, более эффективный, по его мнению, вариант
решения данной проблемы.
Таким образом, эффективность решения зависит
не только от его оптимальности, но и от формы
доведения его до исполнителей (оформление решения,
личные качества руководителей и исполнителей).
Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность
менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения
157
решения, находит способ влиять на них, управляет ими.
Команда «Приступить к исполнению решения!» не
может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли
свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Главный смысл всей работы по доведению задач
до исполнителей состоит в том, чтобы построить в
сознании некий образ (технологию) будущей работы по
выполнению управленческого решения.
Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии
задания. После этого идея (модель задания) уточняется,
обогащается посредством адаптации ее к реальным
и объективным условиям внутренней и внешней среды.
На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности
исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют
ряд требований. Это полнота модели, ее мотивация,
стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения
первоначальной идеи, согласованность, точность и
гибкость модели.
Полнота модели решения описывает ее соответ-
ствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его
решению и поставленным им задачам, а с другой –
содержанию, структуре и условиям исполнительской
деятельности. Идеальным вариантом была бы такая
полнота модели, при которой она развернута настолько,
что еще до начала работы исполнитель мысленно может
представить себе все тонкости предстоящей работы.
Точность модели необходима потому, что если
задача ставится абстрактно – в общем виде, то она не
выполняется вообще или выполняется формально. Если
158
точность модели решения не стала законом, система
управления распадается.
Глубина отражения характеризует оперативную
модель с точки зрения представленности в ней всей
динамики предстоящей деятельности.
Стрессоустойчивость и прочность модели
предполагает способность исполнителя четко реалиизовать план действий, в любых сложных ситуациях.
Гибкость модели – критерий, который как бы
противоречит всем указанным выше. Очевидно, что
абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может
быть приемлем только в застывших и неизменных
структурах, которых в природе и обществе нет и быть не
может.
Согласованность модели решения связана с тем,
что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по
задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.
Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в
полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех
резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать
их деятельность.
На рисунке 10.1 показана схема основной
структуры метода «мозговая атака».
159
Рисунок 10.1 – Основная структура метода
«мозговая атака»
Вопросы для повторения:
1. Дайте определение понятия «управленческое
решение».
2. По каким признакам можно классифицировать
решения? Какие виды решений можно выделить по этим
признакам?
3. Укажите и охарактеризуйте семь этапов
процесса принятия и реализации управленческих
решений.
4. При каком условии руководитель может дать
исполнителю команду: «приступить к исполнению
решения!»?
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]