Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный бизнес. Учебник
.pdf
ной записи). В том и ином случае центральный депозитарий обеспечивает
трансфер ценных бумаг от одного инвестора к другому с регистрацией
в бухгалтерском балансе. В настоящее время функции центрального депозитария ценных бумаг дополняются управлением платежей, связанных
с осуществлением трансферов ценных бумаг, с целью подкрепления системы доставки против платежного поручения (delivery versus payment),
которая
страхует продавца или покупателя от риска неспособности противоположной стороны сделки выполнить условия перевода денежных
средств.
Также центральные депозитарии ценных бумаг начинают выполнять
важную роль для корпораций, включая функцию распределения дивидендов и операции, связанные с кредитованием и заимствованием в виде ценных бумаг (например, операции РЕПО).
Несмотря на то, что центральные депозитарии ценных бумаг являются
национальными институтами, существует один такой центр, который создан для обслуживания международного рынка облигаций, а именно ‒ Европейский центральный банк, создающий систему T2S с целью образования
связей между национальными центральными депозитариями ценных бумаг
стран зоны евро. В перспективе планируется создание второго международного центра такого класса для формирования единой инфраструктуры соответствующих депозитариев стран АСЕАН.
Для поддержки работы центральных депозитариев были созданы и репозитарии внебиржевых торгов, которые осуществляют сбор, обработку
и хранение финансовой информации о внебиржевых сделках с деривативами и предоставляют ее в пользование участникам внебиржевой торговли
и органам государственного финансового контроля с целью обеспечения
транспарентности трансакций. Однако в отличие от центральных депозитариев торговые репозитарии сами не отслеживают движение потоков денежных средств или других активов, а, напротив, являются источником
финансовой информации для финансового рынка.
Завершающим звеном международной финансовой архитектуры выступают платежные системы. Основополагающая функция международного финансового центра – осуществление платежей. В то время как многие
платежи могут производиться через собственно банковские системы, например, чеки или операции межбанковского рынка, а также через мобильные
телесистемы, они, в конечном счете, базируются на способности реализации платежей между коммерческими банками по счетам центрального банка. В результате эта система создает возможность осуществления валовых
платежных операций в режиме реального времени (системы RTGS – real-
101
time gross settlement), что означает немедленное удовлетворение требова-
ний по отдельно взятому платежу в течение дня. В дополнение к этой существует и международная инфраструктура для урегулирования сделок на
валютном рынке, что предполагает осуществление платежей как минимум
в двух валютах с целью ликвидации открытых позиций в случае, если платеж в одной валюте
отстает от платежа в другой.
В ноябре 2011 г. на саммите G20 в Каннах по вопросам реформы мировой финансовой архитектуры наступил коренной перелом, который
проявляется не столько в том, что МВФ и СФС были объявлены институциональным ядром глобальной финансовой системы, сколько в том,
что с этого момента стал очевидным отход лидеров G20 от кардинальных преобразований в этой области. Лидеры G20 сочли работу международных финансовых институтов в период глобального кризиса и после
него удовлетворительной, следовательно, не увидели необходимости радикальных реформ системы МВФ и ГВБ. В этот период наиболее актуальным вопросом стала проблема долгового кризиса в зоне евро, что
потребовало создания новых механизмов управления риском банкротства государства.
Ко времени саммита G20 в Каннах также был обновлен список системообразующих глобальных финансовых институтов, которые вместе
с МВФ, ГВБ и СФС представляют основу мировой финансовой архитектуры. В свою очередь, лидеры G20 приняли решение о ежегодном обновлении и пересмотре этого списка с учетом информации, предоставляемой
Международной ассоциацией контролирующих органов в сфере страхования (International Association of Insurance Supervisors) и Международной
организацией комиссий по ценным бумагам.
Эти 29 системообразующих глобальных финансовых институтов, которые по существу представляют собой крупнейшие транснациональные
банки мира, по поручению лидеров G20 должны пройти процедуру рекапитализации рисковых активов в пределах 1–3,5% всех данных активов
в зависимости от размера такого финансового института и степени их взаимозависимости. Чем больше размер конкретного глобального финансового
института (т.е. чем выше его индекс транснациональности) и чем в большей степени другой глобальный институт такого же класса зависит от кризисоустойчивости первого, тем больший объем рисковых активов должен
быть подвергнут процедуре рекапитализации.
Первый этап такой рекапитализации растянется по времени на 3 года, начиная с 2016 г. Однако в настоящее время 3,5%-ной величины этого показателя, или 5-го уровня кризисоустойчивости, не достиг ни один из
102
институтов. Ведущими банками мира в соответствии с этой классификацией являются HSBC и JP Morgan Chase, у которых значение искомого показателя составляет 2,5%. При распределении этих ТНБ по странам мира
максимальное количество (8 институтов) приходится на США, в Великобритании и Франции расположены по 4 глобальных системообразующих
финансовых института, в Японии – 3 и т.д. Из банков стран
БРИКС в этом
списке представлены только 2 китайских. Также согласно новым правилам
банковской деятельности «Базель III» для этих системообразующих глобальных институтов был установлен минимальный объем собственного капитала банка в размере 7%.
Так же как и на саммите G20 в Каннах, характер следующей встречи
лидеров данной группировки, состоявшейся в июне 2012 г. в Лос-Кабосе
(Мексика), носил преимущественно региональный характер и был посвящен проблемам долгового кризиса в зоне евро. Что касается вопроса
реформы мировой финансовой архитектуры, то она вновь ограничилась
укреплением системы уже существующих международных финансовых
институтов, в частности посредством увеличения объема средств МВФ
на 450 млрд долл. На саммите G20 в Санкт-Петербурге в сентябре 2013 г.
эта сумма была скорректирована и в окончательном виде была определена
в размере 461 млрд долл. В результате к концу 2013 г. было принято соглашение о новом пределе кредитования МВФ в объеме 1,66 трлн долл. Однако увеличение объема кредитования для МВФ было осуществлено лишь
на 161 млрд долл., которые были предоставлены Японией, Данией, Норвегией, Швецией, Швейцарией, Польшей, Австралией, Республикой Кореей, Сингапуром и Великобританией в апреле 2012 г. По состоянию на
январь 2014 г. новых соглашений между МВФ и другими странами G20
о выделении ему дополнительных средств не заключалось. Это означает,
что половина стран G20, включая страны БРИКС, негласно не поддерживает проводимую в настоящее время реформу мировой финансовой архитектуры, несмотря на декларируемые на саммитах цели.
Региональная составляющая соглашений, достигнутых на саммите G20
в сентябре 2013 г., нашла свое отражение в определении новых функций
для планируемой серии региональных финансовых соглашений, которые
были предложены на саммите в Каннах. По мнению лидеров стран G20,
эти соглашения будут играть большую роль
в укреплении основ существующей мировой финансовой архитектуры. Региональные финансовые соглашения должны работать в тесной связи с МВФ при одновременном
сохранении независимости в принятии решений отдельных международных финансовых институтов.
103
В продолжение тенденции составлять иерархию системообразующих международных финансовых институтов на саммите G20
в Санкт-Петербурге был утвержден предварительный список глобальных
системообразующих страховых институтов. Целями такого списка являются создание механизма страхования рисков, возникающих, прежде всего,
на международных финансовых рынках, а также необходимость обеспечения секьюритизации высокорисковых финансовых инструментов. Однако
совокупный объем
активов этих институтов, который в 2012–2013 гг. составлял в среднем около 6 трлн долл., явно недостаточен для того, чтобы
обеспечить стабильность мировой финансовой системы.
5.3.
Выход на глобальный рынок сопровождается возникновением большого количества рисков, которые компаниям стран БРИК приходится постоянно отслеживать при дальнейшем завоевании новых рынков. Эти риски
включают колебания курсов валют, рост цен на энергоносители и другие
ресурсы, торговые тарифы и квоты, а также постоянное усложнение глобальной предпринимательской среды:
1) колебания курсов валют оказывают негативное влияние на те международные корпорации, рост которых напрямую зависит от экспортных
операций; например, повышение курса бразильского реала по отношению
к доллару США приводило к сокращению объема экспортных операций
бразильских компаний, включая Braskem, Conteminas, Embraer, Perdigão
и Sadia1; однако, несмотря на это, они продолжали наращивать свое присутствие на глобальном рынке;
2) рост цен на энергоносители и другие виды сырья наносит особенно
сильный ущерб тем интенсивно развивающимся странам, которые не обладают достаточным запасом нефти, газа, железной руды, угля и других
материалов, поскольку низкозатратная стратегия многих из крупнейших
международных корпораций развивающихся стран зависит от мировой цены основных биржевых товаров; кроме того, этим компаниям не всегда
1
PwC: Highlights of Brazil. 2006–2007 Edition. Р. 2 [Электронный ресурс]. URL: www.pwc.
com/br.
104
удается переложить увеличение затрат на своих покупателей, поэтому их
прибыль снижается; например, с 2002 г. рост цен на основные биржевые
товары опережает рост экспортных цен азиатских компаний;
3) торговые тарифы и квоты подрывают конкурентные преимущества
по цене всех крупнейших международных корпораций интенсивно развивающихся стран либо полностью блокируют вход этих компаний на
международные рынки; например, экспортные квоты, введенные Европейским
Союзом и США, нанесли значительный ущерб китайским экспортерам текстильной продукции, а также бразильским экспортерам товаров пищевой
промышленности;
4) среда предпринимательской деятельности на глобальном рынке
постоянно усложняется по мере того, как международные корпорации
расширяют масштабы своего бизнеса путем органического роста либо посредством слияний и поглощений; при этом появляется все больше аспектов, которые необходимо контролировать.
Корпоративная маркетинговая стратегия в широком смысле слова формирует общее направление развития компании, универсальные методы
управления ею, а также предполагает разработку планов для достижения
долгосрочного роста и стабильности в постоянно изменяющихся условиях
среды предпринимательской деятельности. Компании стран БРИК в начале XXI в. находятся в сложной и уникальной ситуации, которая влияет на
определение ими специфических стратегий предпринимательской деятельности как на собственных рынках, поскольку они открыты для зарубежных соперников, так и на внешних с целью участия в глобализационных
процессах. В соответствии с этими уровнями деловой среды для компаний
стран БРИК можно выделить три основные взаимосвязанные стратегии,
а именно: интеграционная стратегия и стратегии диверсификации и глобализации.
Экономики стран БРИК характеризуются высоким уровнем централизации капитала, но низкой степенью его концентрации, имеющей ключевое значение в процессе расширения совокупного национального капитала.
Например, общий объем производства более 200 автомобильных заводов
в Китае меньше сопоставимого показателя для General Electric1. Такая ситуация делает актуальной в странах БРИК необходимость принятия стратегий в сфере вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная
интеграция предполагает объединение звеньев производства добавленной
1
Zhanming J. Corporate Strategies of Chinese Multinationals // Chinese Multinationals / ed. by
J.-P. Largon (HEC Paris), World Scientifi c Publishing Co., 2009. Р. 4.
105
стоимости в рамках одной отрасли. Горизонтальная интеграция – это слияние или поглощение компаний, находящихся на уровне одного и того же
звена производства добавленной стоимости. В настоящее время широкое распространение получила диагональная интеграция, т.е. объединение
производственных мощностей звеньев создания добавленной стоимости
в разных отраслях и сферах деятельности. В целом стратегии
интеграции
позволяют увеличить масштабы производства, расширить сферу деятельности и достичь более эффективного контроля за ключевыми звеньями цепочки производства добавленной стоимости.
Среди основных методов реализации стратегии интеграции предприни-
мательской деятельности стран БРИК можно выделить следующие.
1. Коммерциализация природных ресурсов внутри стран БРИК. Пример
такой компании – Hindalco Industries, индийская металлургическая компания и крупнейший интегрированный первичный производитель готового
алюминия в Азии. Хотя Hindalco традиционно развивалась путем увеличения числа собственных подразделений, она стала осуществлять слияния
и поглощения, включая покупку металлургического комплекса компании
Alcan’s INDAL в Индии, покупку двух месторождений меди в Австралии,
а также покупку канадской компании Novelis. Стратегию коммерциализации природных ресурсов используют и бразильские корпорации с целью
вытеснения иностранных конкурентов с национального рынка. Так, была проведена коммерциализация месторождений железной руды в пользу бразильской компании CVRD, а также глубинной геологоразведки для
Petrobras.
2. Покупка месторождений природных ресурсов за пределами стран
БРИК. Наибольшую активность в данной области проявляет КНР. Применение этой стратегии отражает высокий приоритет, который китайское правительство придает, обеспечивая доступ к полезным ископаемым,
в особенности энергоносителям. Репрезентативной компанией в этом отношении может послужить China Minmetals Corporation, производитель
и дистрибьютор основных металлургических продуктов. Она является
крупнейшей металлургической корпорацией и зарубежным дистрибьютором Китая и крупнейшим импортером стали и других черных металлов
в страну. Несмотря на то что China Minmetals получает существенную поддержку со стороны национального правительства, она также накопила глубокие знания о рыночных стратегиях через свою глобальную торговую
сеть. Другая китайская компания, которая придерживается этой стратегии
и генерирует высокий размер прибыли (40%), – CNOOC, крупнейший китайский производитель сырой нефти и природного газа в офшорных зонах.
106
3. Поиск возможностей увеличения темпов экономического роста:
крупнейшие международные компании стран БРИК, как и компании развитых стран, участвуют в сделках слияний и поглощений для ускорения
роста; как правило, в задачи таких компаний входит не стремление стать
более крупным экономическим субъектом, а желание стать одним из ведущих глобальных игроков; так
, покупка индийской компанией Hindalco
производителя алюминия Novelis позволила ей стать одной из пяти крупнейших алюминиевых компаний в мире.
4. Покупка недостающих звеньев производственной цепочки: крупней-
шие международные компании стран БРИК покупают такие активы, как
бренды, репутация, контроль над полезными ископаемыми, технологии,
клиенты, каналы дистрибуции и рыночный опыт; например, с покупкой
фирмы Inco бразильская горнодобывающая компания CVRD приобрела не только контроль над крупнейшими мировыми запасами никеля, но
также поглотила фирму, располагающую качественными продуктами, широким спектром разработанных товаров, которые можно продавать в среднесрочной и долгосрочной перспективе, глобальным опытом в технологии
по производству никеля, а также высококвалифицированным персоналом
и всемирно известным брендом.
5. Расширение производственного опыта: компании стран БРИК по-
глощают фирмы, эффективность которых можно было бы повысить, осуществив обмен производственным опытом с приобретающей фирмой;
например, китайская телекоммуникационная корпорация China Mobile
Communications Corporation успешно завершила свою первую международную сделку о слиянии и поглощении, купив 89%-ный пакет акций пакистанского оператора мобильной связи Paktel за 284 млн долл.; China Mobile
будет использовать свой опыт, достигнутый на внутреннем рынке Китая,
чтобы увеличить конкурентоспособность компании Paktel.
6. Сбалансированность низкозатратного производства в более широком масштабе: достижение такого баланса – это мотивирующий фактор
во многих сделках о слияниях и поглощениях, осуществляемых международными корпорациями стран БРИК; примеры применения этой стратегии
охватывают те компании, которые приобретают фирмы в развитых странах
только для того, чтобы восстановить промышленную деятельность приобретаемой фирмы, которая раньше сама ориентировалась на более дешевое
производство. Китайская компания CIMC является одним из самых ярких
примеров данной стратегии, когда она полностью ликвидировала производственные линии купленных ею фирм в развитых странах и перевела
их в Китай. В случае альтернативного подхода приобретаемые компании
107
иногда сохраняют свои активы в развитых странах и снижают издержки
производства с помощью собственных низкозатратных каналов поставщиков; большинство успешных поглощений достигают выполнения целей
этой стратегии; например, вместе с покупкой немецкой компании REpower
Systems индийская фирма Suzlon Energy, производящая электричество
с использованием энергии ветра, приобрела ключевые технологии для офшоринга турбин, которые позволили ей
конкурировать в сегментах энергетического рынка в зоне более высокой добавленной стоимости и получить
мощную базу на европейском рынке; компания Suzlon также достигает баланса низкозатратного производства путем снабжения своего германского
подразделения REpower компонентами, которые она производит с самыми низкими издержками в мире; до поглощения эти компоненты составляли до 80% стоимости турбин при сборке компанией REpower; осуществив
это поглощение, Suzlon планирует расширить свою рыночную долю, географию предложения электроэнергии при дальнейшем снижении издержек
производства благодаря увеличению его объема.
7. Проблемы при проведении слияний и поглощений: существует мно-
жество причин неудач при заключении сделок о слияниях и поглощениях;
например, китайская государственная компания Minmetals пыталась приобрести канадскую фирму Noranda, однако сделка не была осуществлена
вследствие препятствования правительства Канады инвестициям с государственным капиталом; по той же причине китайской компании CNOOC
было отказано в покупке фирмы Unocal.
Стратегии диверсификации предполагают процесс переориентации
использования ресурсов, активов, компетенций и человеческих ресурсов
компании. Успех применения стратегий диверсификации зависит, как правило, от качества данного процесса перераспределения ресурсов. Так же
как и интеграционные, стратегии диверсификации подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальная диверсификация предполагает разработку новых продуктов и услуг в секторе рынка, уже занимаемом
конкретной компанией. Вертикальная диверсификация – это расширение
деятельности определенной компании по созданию новых продуктов в разных сегментах одного рынка.
Кроме горизонтальной и вертикальной, выделяются сфокусированная
и конгломератная диверсификация. Сфокусированная диверсификация основывается на ключевых компетенциях компании и, в свою очередь, классифицируется на стратегии, сосредоточенные на продажах, технологиях
либо на комбинированном подходе концентрации усилий как на сбыте продукции, так и на улучшении ее конструкции. Конгломератная диверсифи-
108
кация – это стратегия, используемая предприятиями, разрабатывающими
новые продукты и услуги в секторе, не связанном с основным видом их деятельности
1
.
Стратегии диверсификации активно используются компаниями стран
БРИК для расширения своей рыночной доли. Они, как правило, осуществляют диверсификацию вокруг основного вида деятельности или компетентности с целью улучшения эффективности управления, технологической базы,
объема продаж и создания устойчивой клиентской группы. Компании стран
БРИК применяют, главным образом, проверенные стратегии, редко прибегая
к экспериментам. Основными направлениями таких стратегий являются:
1) использование инжиниринга в качестве ключевого элемента инновационного прогресса. Среди таких компаний можно назвать авиастроительные компании Embraer (Бразилия) и China Aviation I (Китай).
Конкурентными преимуществами компании Embraer считаются низкая
стоимость рабочей силы и высокий потенциал НИОКР. Компания China
Aviation I – крупнейший производитель военных и гражданских самолетов,
ракет и других авиационных
продуктов в Китае;
2) адаптация стратегий предпринимательской деятельности к различ-
ным рынкам. 10 крупнейших экономических субъектов из развивающихся
стран используют этот подход при формировании корпоративной стратегии, и 9 из них прибегают к стратегии роста, основанной на слияниях
и поглощениях. Примером такой корпорации является российская нефтяная компания «Лукойл». «Лукойл» – самый международный бренд
России.
В 2000-е гг. эта компания очень активно действовала на рынке розничной
торговли бензином в США. Она поглощала американские розничные фирмы и использовала их бренды при продаже топлива на бензоколонках. Среди таких брендов выделяются Mobil, Texaco и некоторые другие. Кроме
того, «Лукойл» активно работал в Финляндии и на других международных
рынках. В России «Лукойл» продолжил расширять свою сеть бензоколонок
и предложил рынку новые суббренды нефтепродуктов (например, моторное масло «Лукойл Авангард»).
Поскольку крупнейшие компании стремятся активно участвовать в глобализационных процессах, в международном разделении труда и распространении результатов своей предпринимательской деятельности на внешних рынках, они начинают искать стратегии глобализации
. Чтобы достичь
оптимального размера, они реорганизуют свою цепочку производства
1
Ansoff I. Strategies for Diversifi cation // Harvard Business Review. Vol. 35. Issue 5 (Sep.‒
Oct. 1957). Р. 113‒124.
109
добавленной стоимости в более сложную, комплексную форму на глобальном уровне. На корпоративном уровне это означает усиление интеграции
и взаимодействия с другими субъектами мировой экономики в плане доступа к природным, финансовым и человеческим ресурсам, а также НИОКР, зарубежным производственным объектам и маркетинговым технологиям.
Основная задача для компаний при выходе
на внешние рынки – увеличить свои конкурентные преимущества в главных секторах их производственной деятельности посредством инноваций. Однако глобализация
предпринимательской деятельности все еще находится на начальном этапе развития, поскольку она разворачивается в развивающихся государствах, существенно отличающихся от развитых экономик G7 или новых
индустриальных стран (НИС) по уровню и характеру организации деловой среды. Следовательно, для крупнейших компаний участие в глобализационных процессах предполагает не только продажу товаров и услуг
зарубежным клиентам, но и достижение международных стандартов корпоративной стратегии и управления.
Среди ведущих направлений глобализационных стратегий выделяют-
ся следующие:
1) продвижение национальных брендов на глобальный рынок. Многие
из этих компаний преследуют цель увеличения экономического роста путем
создания новых подразделений и филиалов. Примером данной стратегии
является индийская компания Bajaj Auto, крупнейший экспортер в Индии
двух- и трехколесных транспортных средств. Другим примером компании,
глобализирующей свой бренд, может послужить Natura, бразильский производитель косметики. Завоевав национальный рынок косметики, эта компания сперва осуществила экспансию в другие страны Латинской Америки,
а в настоящее время проникает на европейский рынок;
2) достижение лидерства компаний глобального уровня. На данный подход ориентируются 14 крупнейших международных корпораций развивающихся стран, восемь из которых расположены в Китае. Например, BYD
Company, крупнейший производитель в Китае аккумуляторных батарей,
является ведущей акционерной компанией в списке ста крупнейших среди развивающихся стран. Основным конкурентом этой компании является группа японских фирм, производящих аккумуляторы. Компания BYD
Company использует в качестве своей главной стратегии компонент трудоемкости в отличие от своих конкурентов, придерживающихся капиталоемкой модели. Компания BDY вошла в автомобильную отрасль посредством
поглощения китайской автомобилестроительной компании Tsinchuan
Automobile Company.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]