Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Международный бизнес. Учебник
.pdf
принятые многими бизнесами по перестройке цепи поставок, повышению
качества товаров или введению экономии по принципу шести сигм, принесли огромные дивиденды. Однако когда речь заходит об инновациях, пропасть
между ожиданиями и результатами, видимо, нисколько не уменьшается.
Ни один инструмент или метод стимулирования инноваций в отдельности не способен привнести к постоянным
экономически выгодным новаторским прорывам, как не способен на это и набор не скоординированных
между собой процедур. Необходимо, чтобы слаженно работали все компоненты: навыки, инструменты, оценка результатов, платформы, специальные должности, система поощрений и ценности. Опишем пять главных
компонентов, которые в данном случае не должны оставаться «за бортом».
1. Обученные сотрудники. Очень мало компаний систематически инве-
стирует в повышение новаторских навыков своих специалистов. «Большие
боссы» вопреки всем научным фактам верят в то, что несколько одаренных от природы индивидов способны к творчеству изначально, а остальные не способны породить хоть сколько-нибудь стоящую идею: каждый
день высшее руководство компаний буквально заваливают идеями, большинство из которых удручающе сыры. Не каждый догадается, что причина
кроется в необученности людей нужным навыкам, в отсутствии возможности попрактиковать новаторское мышление.
Исследования и опыт показывают, что в основе всего нового лежит пытливый ум. У новаторов имеются склонность и способность задавать вопросы там, где другие принимают информацию на веру. Поэтому поощряющим
инновации руководителям необходимо обучать своих людей навыкам инновационного мышления. Любая инновационная программа, которая не
начинается с попыток научить людей видеть мир незамыленным взглядом,
почти неизбежно обречена на провал.
2. Четкое определение инноваций. Без общего для всех определения ин-
новаций невозможно узнать, сколько реального новаторства происходит
в компании и приносит ли оно реальную выгоду. Не зная, что есть инновации, невозможно спрашивать их с бизнес-лидеров. Практическое определение инновации получить труднее, чем кажется. Например, можно ли назвать
создание Heinz новой «выдавливающей» бутылки новаторством, а запуск
Comcast новой «тройственной» схемы оплаты услуг – прорывом? Меняет ли
правила игры то, что Whirlpool придумывает стиральную машину, которая
запускает в барабан точно необходимое количество стирального порошка?
Большинство людей смогут отличить настоящий прорыв (например, первый
iPhone) от банального варианта продукта (например, нового оттенка наклеек
Post-it), но все же различить все «оттенки» будет для них непросто.
91
Опыт компаний показывает, что на формулировку собственного определения инновации может уйти несколько месяцев. Для начала необходимо
посмотреть на историю организации за последние 10‒20 лет и понять, какие идеи принесли заметный рост прибыли.
Например, чтобы какой-либо товар или услуга считались прорывом
в Whirlpool, они должны быть уникальными, создавать конкурентное преи
мущество и находиться на пути к дальнейшим инновациям, а также приносить потребителю больше пользы, чем любой другой товар или услуга на
рынке. Также важно периодически пересматривать свое определение: действительно ли продукты, получившие оценку «прорывных», принесли результаты выше среднего?
Практическое, согласованное всеми сторонами определение инноваций
упрощает постановку задач, выделение средств на инновационные проекты, планирование цепочки новаторских шагов и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку результатов.
3. Измерение уровня инноваций. Компании упускают из виду четкую
оценку инноваций, хотя измерить их действительно трудно. Нелегко сравнить с чем-то продукт, не имеющий никаких предшественников или аналогов. Непросто угадать будущую ценность идеи, которая пока существует
лишь на бумаге. Однако всегда можно найти способ измерить эффективность новаторской работы. Набор измерительных приборов должен отслеживать следующие аспекты:
1) входные данные: средства и время, посвященные инновациям, а также количество идей, порождаемых внутри компании или «отлавливаемых»
у клиентов, поставщиков и третьих лиц каждый месяц;
2) пропускная способность: количество и качество идей, остающихся
в работе после первоначального отсева, а также количество времени, уходящее на то, чтобы идея продвинулась от концепции к прототипу, а затем
к реальному воплощению;
3) результативность: количество инноваций, которые доходят до рыночного воплощения за отчетный период, процент, приходящийся на новые продукты и услуги в общей прибыли, связанный с инновациями рост
маржи;
4) лидерство: процент рабочего времени, которое руководство уделяет
наставничеству в инновационных проектах;
5) знания и умения: процент сотрудников, получивших обучение новаторскому подходу в бизнесе, процент специалистов, получивших «черный
пояс» в этой сфере; изменения в качестве идей, порождаемых во всех подразделениях организации;
-
92
6) климат: то, насколько управленческие процессы способствуют или
препятствуют инновациям; прогресс в деле устранения барьеров в этой
сфере;
7) эффективность: изменения с течением времени в соотношении между количеством входящих идей и реализованных проектов;
8) сбалансированность: соотношение разных типов инноваций (продуктов, услуг, ценообразования, дистрибьюции, текущих операций и т.д.)
с разными
рисками (улучшения существующих продуктов или радикально
новые проекты), а также баланс долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных инициатив.
Когда есть основные ориентиры, появляется возможность поставить
конкретные цели по инновациям для каждого отдела. Например, председатель совета директоров и гендиректор Whirlpool Джефф Феттинг поставил
для компании цель – удвоить эффективность инновационных процессов за
два года. Руководители понимают, что для этого им придется перенаправить часть инновационного бюджета фирмы с мелких улучшений продукции на прорывы в самом начале разработки.
4. Лидеры инноваций. Какая доля руководителей предприятия, начиная
от менеджеров проектов и кончая заместителями гендиректора, формально
обязана заниматься инновациями? Перед какой частью менеджмента стоят
официальные цели, связанные с инновацией, от выполнения которых зависит их заработок? Если этот процент ниже 100, инновациям суждено оставаться на задворках бизнеса. Слишком часто новаторство считается уделом
специалистов из отдела НИОКР, а не обязанностью каждого управленца на
любом иерархическом уровне. Между тем руководителей – потенциальных
новаторов нужно учить.
Большинство программ развития бизнес-лидеров уделяют мало внимания такому запускающему новаторство духу и поведению. С помощью отбора, обучения и установления обратной связи компании должны работать
над созданием когорты управленцев, реально способствующих инновациям. Они должны быть настолько же сильны в инновационном подходе, как
и в исполнении всех остальных руководящих функций.
5. Процессы управления. Можно снабдить фирму самыми передовыми
инновационными методиками, но, если вся ее модель управления не настроена на инновации, это мало отразится на конечных результатах.
Например, если бюджетная политика организации весьма консервативна и сотрудникам трудно получить средства для небольших экспериментов, вложения в развитие инновационных навыков пропадут впустую. Если
в процессе разработки новых продуктов уделять слишком много внимания
93
выявлению рисков, компания вряд ли выпустит на рынок много революционных товаров. Если система оценки результатов и материального стимулирования не поощряет результаты в области инноваций, менеджеры будут
больше похожи на бюрократов, чем на первопроходцев. Если за инновации не будет отвечать специально обученный персонал, то инновационный
проект, скорее всего, будет
приноситься в жертву ради соблюдения квар-
тального плана (за инновации просто некому будет вступиться).
Любая процедура, оказывающая серьезное влияние на внутрикорпоративные инвестиции, систему стимулов или образ мыслей, должна быть
пересмотрена в свете инноваций. За последние 10 лет именно это произошло в уже упомянутой компании Whirlpool. Например, ее кадровики
придумали специальную процедуру отбора инноваторов, чтобы отобрать
лучших выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, участвуют в многодневном проекте, цель
которого – протестировать их способность к творческому мышлению. На
собеседованиях соискателям также предлагается упражнение на новаторство. Каждый год совет директоров компании одобряет долю бюджета
(обычно примерно 20%), которая пойдет на действительно революционные проекты.
Перевооружить компанию в интересах инноваций – непростая задача.
Когда в 1999 г. тогдашний председатель совета директоров Whirlpool Дэйв
Уитам взял на себя обязательство внедрить в компании культуру инноваций,
он сказал своим коллегам, что это займет как минимум пять лет. Все это время инновации должны были оставаться для него главным приоритетом. Он
совершенно четко дал понять, что это не будет очередной программой-однодневкой. «В конце концов, – предупредил он своих сотрудников, – каждое рабочее место и каждый процесс претерпят изменение».
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что каждый метод (краудсорсинговое соревнование идей, внутренний венчурный фонд, анализ
настроений клиентов) по отдельности логичен, но цельной картины не получается. И даже самый преданный идее инновациям гендиректор не может переставить компанию на инновационные рельсы в одиночку. На его
стороне должен быть весь менеджмент. Кроме того, усилия по переустройству должен возглавить серьезный представитель высшего руководства,
который будет отвечать за разработку и воплощение
корпоративного меха-
низма инноваций в жизнь.
Если компания всерьез мечтает о запуске механизма инноваций, то
необходимо повысить навыки всех сотрудников, договориться о том, что
именно считать инновациями, вменить инновации в обязанность всем
94
руководителям и перестроить все рабочие процессы так, чтобы они всегда и везде способствовали новаторству. Все эти меры должны гармонично сочетаться.
4
1. Дайте определение понятия инновации.
2. Каковы основные подходы к классификации инноваций?
3. Какие уровни согласования корпоративной стратегии и инновационно-
го процесса вы можете назвать? Чем они характеризуются?
4. Как
можно определить взаимосвязь и различия стратегии бизнеса
и стратегии инновационной деятельности?
5. Как можно обосновать необходимость инвестирования в инновации?
6. Какова роль инновационной культуры в международной компании?
7. Какова необходимость в создании инновационного подразделения вну-
три международной компании?
8. Перечислите признаки инновационной компании.
95
5
5.1.
Цель выхода конкретной корпорации на внешний рынок, как правило,
достигается с помощью ряда управленческих инструментов, методов, планов и стратегий. Сама цель выхода на внешний рынок ставится на уровне
всей корпорации, следовательно, стратегии, разрабатываемые для ее реализации, носят общий, универсальный, концептуальный характер. Такие
стратегии в теории и практике называются корпоративными, или общекорпоративными. Они формируются высшим менеджментом конкретной компании и составляют первый уровень стратегического управления.
Практическая реализация корпоративной стратегии осуществляется
средним менеджментом, т.е. группой специалистов, которым поручается исполнение цели выхода данной корпорации на внешний рынок. Эти
специалисты, выполняющие в компании определенные, специфические
функции, в рамках своих полномочий могут реализовать поставленную
цель только сообща. Это означает, что конечная цель выхода компании на
внешний рынок не может быть достигнута самостоятельно производственным, финансовым или маркетинговым отделом, отделом НИОКР. Каждый
из этих отделов ставит перед собой комплекс задач, достигаемых с помощью соответствующих стратегий, т.е. производственных (операционных),
финансовых, или инвестиционных, маркетинговых, инновационных и др.
Вместе они составляют функциональные стратегии и второй уровень общекорпоративного управления.
Функциональные стратегии могут сместиться на третий уровень, если
корпорация представляет собой диверсифицированную предпринимательскую единицу, занимающуюся различными видами производств. Тогда второй уровень займут бизнес-стратегии, определяющие общие направления
развития конкретного подразделения корпорации. Если корпорация осуществляет один вид предпринимательской деятельности, то бизнес-стратегия тождественна корпоративной.
96
По мнению многих зарубежных ученых, например Кеннета Эндрюса,
Игора Ансоффа, Генри Минцберга, Уильяма Глюка и др., корпоративная
стратегия реализуется посредством разработки дополнительного комплекса стратегий, а именно: стабилизационных, экспансионистских, стратегий
сворачивания, а также комбинационных стратегий, сочетающих элементы
трех предыдущих. В соответствии с трудами указанных авторов стабилизационные стратегии корпорации направлены на
достижение сбалансированности ее развития, обеспечение постоянного уровня прибыльности,
а также предполагают сохранение поступательности в развитии, т.е. отсутствие стимулов руководства к принятию высокого уровня риска.
В свою очередь, экспансионистские стратегии развития корпорации являются самыми распространенными и включают следующие виды: стратегии концентрации, интеграции, кооперации, интернационализации/
глобализации и диверсификации. Противоположными им являются стратегии сворачивания предпринимательской деятельности.
С развитием теории стратегического управления (менеджмента) ученые-экономисты выявили дополнительные уровни стратегий. Особый
вклад в обогащение этой теории внес Майкл Портер. Он выделяет категорию конкурентных стратегий, которые, по его мнению, занимают четвертый и высший уровень общекорпоративного управления. Данный вид
стратегий впервые был проанализирован Портером в работе «Конкурентная стратегия» (1980), где предлагается модель «пяти факторов» для изучения конкурентной среды, включающая:
1) угрозу появления на рынке новых компаний;
2) влияние поставщиков;
3) влияние покупателей;
4) угрозу появления товаров-заменителей;
5) рыночную конкуренцию.
В зависимости от этих пяти факторов функционирующие на рынке компании разрабатывают конкурентные стратегии, позволяющие выжить в условиях жесткого соперничества.
К основным стратегиям функционального блока принадлежат финансовые (инвестиционные) и маркетинговые. Инвестиционные стратегии
определяют направления денежных средств на финансирование маркетинговых, производственных, инновационных и прочих проектов компании, масштаб которых формируется на основе бюджета и лимита кассы.
Маркетинговые стратегии, в свою очередь, определяют направление развития производства, сообщая ему, какую именно продукцию производить,
используя данные маркетинговых исследований поведения потребителей.
97
Инновационные стратегии, или стратегии НИОКР, также привязаны к маркетинговым, а точнее, к ассортиментным, поскольку последние конкретизируют товарную линейку компании и требуют от сотрудников отдела НИОКР
создания новых и принципиально новых продуктов.
Инвестиционные, или финансовые, стратегии как часть функциональных, которые по мере транснационализации бизнеса из стран БРИК
применяются преимущественно
крупными компаниями их ресурсно-добы-
вающей отрасли, включают:
1) сделки слияний и поглощений за рубежом путем приобретения паке-
тов акций или долей в уставном капитале приобретаемых компаний;
2) инвестиции в покупку месторождений стратегических источников
сырья за пределами стран БРИК;
3) создание собственных новых подразделений, филиалов, представи-
тельств на внешнем рынке;
4) образование совместных предприятий, стратегических партнерств
и альянсов;
5) покупку различных ценных бумаг (например, американских депозитарных расписок), позволяющих компаниям стран БРИК котироваться на
биржах иностранных государств.
5.2.
.
Вопрос об инфраструктуре финансовых рынков приобрел большую
значимость с момента углубления мирового финансового кризиса в 2008 г.
В результате обострения ситуации на мировых финансовых рынках и нехватки ликвидных средств для оживления мировой экономики страны G20
приняли скоординированную программу трансформации международных
финансов. Основная часть этой программы сосредоточена на преобразованиях международной финансовой инфраструктуры, которая обеспечивает
работу международных финансовых рынков и мест их концентрации, т.е.
международных финансовых центров.
Основополагающими элементами международной инфраструктуры финансовых рынков являются:
1) биржи;
98
2) информационные рыночные системы;
3) клиринговые центры;
4) центральные депозитарии операций с ценными бумагами;
5) репозитарии внебиржевых торгов;
6) платежные системы.
Образование финансового центра начинается с организации оптовой
торговли между контрагентами на товарных биржах. Когда появились
срочные сделки на поставку реального товара на определенную дату в будущем, сформировались соответствующие биржи для торговли
ценными
бумагами и производными инструментами. Для обеспечения эффективной
работы бирж потребовались особые правила торговли. В дальнейшем появилась торговля финансовыми деривативами, позволяющими фирмам хеджировать (страховать) риски, связанные с колебаниями процентных ставок
и обменных валютных курсов. Первоначально биржевая торговля была
жестко привязана к месту осуществления торгов. Но возникновение электронных торговых систем означало, что участникам рынка необязательно было располагаться в стране базирования данной биржи, в результате
чего сформировался и резко увеличился в размерах внебиржевой рынок.
Поэтому большинство действующих рынков, включая валютные биржи,
и рынки деривативов и долговых инструментов организуют свои торги не
в самом месте базирования биржи, а напрямую между участниками рынка
и через посредство брокеров на внебиржевом рынке. Вместе с развитием
внебиржевой торговли обостряется проблема регулирования финансовых
рынков, поскольку внебиржевой рынок, не поддающийся контролю со стороны органов государственного финансового надзора, существенно превосходит по своим объемам биржевой рынок. В результате формируется
звено международной финансовой архитектуры, выходящее из-под контроля макроэкономической политики государства, и, следовательно, создающее предпосылки для возникновения, распространения, углубления
и учащения финансовых кризисов. В свою очередь, процессы финансовой глобализации через систему международных финансовых центров выводят внебиржевую торговлю с национального уровня на глобальный, т.е.
кризис, связанный с бесконтрольной торговлей различными финансовыми
инструментами, из одной страны по цепочке перебрасывается на всю мировую экономику.
В рамках внебиржевой торговли принятие решений на глобальном
уровне об осуществлении инвестиций происходит на основе организации
информационных систем финансового рынка, международное распространение которых с включением всех МФЦ в единую систему международной
99
финансовой архитектуры ускорило процессы финансовой глобализации.
Такие системы, осуществляющие сбор, обработку и концентрированное
выражение финансовой информации в виде биржевых индексов, являются ключевым компонентом современной информационной инфраструктуры международного финансового рынка.
Функционирование международной финансовой архитектуры невозможно без клирингового дома, или центрального контрагента (central
counterparty). Этот клиринговый центр управляет рисками, которые образуются между временем осуществления торгов и временем удовлетворения обязательств между продавцом и покупателем. Клиринговые центры
выполняют важную функцию обеспечения работы рынков деривативов
и в настоящее время составляют основу инфраструктуры рынков ценных
бумаг. Информация о биржевых торгах, как правило, автоматически передается в центр для проведения операции клиринга. В случае дефолта одного из партнеров по сделке клиринговый центр организует удовлетворение
непогашенных обязательств перед стороной, противоположной контрагенту, объявившему дефолт. Клиринговый центр управляет этим риском с помощью системы следующих компонентов:
1) установление минимума финансовых требований для компаний (членов клирингового дома – clearing members), которым разрешено осуществлять клиринг через соответствующий центр;
2) расчет чистой позиции в результате сведения баланса операций;
3) прием залога для ликвидации потенциальных рисков в случае объ-
явления дефолта одной из сторон финансовых сделок по своим обязательствам;
4) резервирование дополнительных ликвидных средств на случай недостаточности залоговых платежей.
По решению саммита стран G20 в 2009 г. об обязательной передаче
финансовой информации клиринговый центр в настоящее время играет
ключевую роль в мониторинге торгов, осуществляемых на внебиржевых
рынках деривативов, а также традиционных биржевых сделок.
Следующим направлением реформы международной финансовой архитектуры является усовершенствование работы центрального депозитария
операций с ценными бумагами, который позволяет инвесторам включать
портфель своих ценных бумаг в бухгалтерский баланс данного центра. Сам
центральный депозитарий ценных бумаг может содержать их либо в форме
недвижимого имущества (при этом все свидетельства права собственности
на недвижимость хранятся на специальном счете центра), либо в нематериальной форме, когда ценные бумаги существуют лишь в виде электрон-
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]