Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Внутренний аудит. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1311 12 13 > Следующая >>>

101

чета о проведенном аудите; при этом такой отчет может содержать описание выявленных несоответствий или же отчеты о несоответствиях прилагаются к такому отчету.

В отчете о проведенном аудите должна содержаться следующая информация:

• масштаб и цели аудита;

• подробные план проведения аудита, информация об аудиторах и представи-

теле проверяемой стороны, даты проведения аудита;

• критерии аудита (стандарт системы качества, руководство по качеству про-

веряемой стороны, условия контракта, программа качества, и т. п.)

• мнение группы аудиторов о соответствии системы качества критериям ауди-

та;

• выявленные несоответствия;

• возможности системы достичь поставленных целей;

• список рассылки.

Итоговый отчет может включать:

• общий отчет;

• заполненные контрольные листы;

• заметки аудитора;

• отчеты о несоответствиях;

• матричный анализ.

2. Формат отчетности в зависимости от типа аудиторской проверки.

Учитывая цели внутреннего аудита (согласно требованиям № 8.2.2 стандарта ИСО 9001:2000 и рекомендаций п.6.2.2 ИСО 19011:2002), можно представить содержательную часть отчета о внутреннем аудите в форме таблицы 1, а в задачи аудита на полных основаниях включить:

• оценку документации СМК (критериев аудита) для проверки ее соответствия законодательным, нормативным требованиям и требованиям стандарта ИСО 9001:2000, а также для подтверждения того, что определены все необходимые требования для достижения поставленных целей;

• оценку соответствия выполнения требований документации (оценка практики работы);

• анализ причин выявленных несоответствий;

• оценку результативности проверяемого процесса;

• определение сильных и слабых сторон в СМК.

Эта часть отчета «Оценка функционирования и результативности процесса».

Если в план аудита включена проверка нескольких процессов СМК, соответственно на каждый из процессов заполняется предлагаемая форма

102

Рисунок 5- Схема Исикавы. Функционирование и результа-

Системность оценки функционирования и результативности процесса обес-

печивается планированием и рассмотрением цикла PDCA (Plan — Do — Check — Action) на аудите. Составляющие цикла PDCA, в свою очередь, содержат обязательные элементы деятельности, оценка которых и приводится в отчете. Все указанные в таблице элементы наглядно представлены в виде схемы Исикавы (рис.

5). По каждому из элементов аудиторская группа проводит сбор фактического материала, чтобы обосновать ту или иную оценку. Собранный материал представляется в форме расчетной таблицы (таблица 6).

В графе 2 «Составляющая для оценки и собранный фактический материал»

таблицы аудиторы отражают все собранные наблюдения по данному элементу деятельности для обоснования выставленных оценок.

Графа 3 «Оценка составляющей» после сбора и анализа факторов запол-

няется по следующей схеме:

100% — несоответствий и рекомендаций по улучшению нет;

95% — несоответствий нет, только рекомендации; 75% — незначительные несоответствия, есть рекомендации по улучшению; 0—

50% — значительные несоответствия, оказывающие влияние на качество.

В графе 4 приведены весовые коэффициенты для общей оценки (на схеме

они указаны в скобках, напротив каждого элемента).

Строки «Итого» в графе 5 показывают уровень выполнения по каждой из

составляющей цикла PDCA.

В графе 6 «Примечания» дается ссылка на номер уведомления о несоответст-

вии, если такое обнаружено.

Отчет о результатах аудита должен в обязательном порядке содержать за-

ключения и выводы, отражающие выполнение задач и достижение целей аудита, окончательные оценки функционирования и результативности процесса

103

Предлагаемая форма отчета может показаться сложной Но это только на пер-

№ п. п.

Составляющая для оценки и собранный фактический материал

Оценка состав-

ляющей,

Весовой коэффициент для общей оценки, К

Уровень выполнения Кxqi

Примечания

1 2 3 4 5

Планирование процесса

1.1

Определение целей и задач процесса; установление показателей качества процесса и соответствующих целей в области качества

0,25

1.2

Составление графиков, планов; выдача заданий исполнителям; установление нормативов производительности (нормы выработки)

0,35

1.3

Обеспечение ресурсами

1.3.1

Персонал

0,08

1.3.2

Методики, технологии

0,08

1.3.3

Инфраструктура

0,08

1.3.4

Производственная среда

0,08

1.3.5

Измерения

0,08

Итого (Plan)

1,0

Осуществление процесса (Do)

2.1

Наличие и состояние документации на рабочих местах

0,2

2.2

Соответствие практики работы установленным требованиям

0,4

2.3

Оценка взаимодействия с другими процессами

0,4

Итого (Do)

1,0

Проверка (контроль) и анализ процесса (Check)

3.1

Контроль соблюдения графиков, выполнения заданий

0,5

3.2

Мониторинг процесса (по показателям качества)

0,3

3.3

Отчетность по процессу

0,2

Итого (Check)

1,0

Коррекция и улучшение процесса (Action)

4.1

Установление процедуры коррекции

4.1.1

Наличие процедур и их соответствие требованиям

0,25

4.1.2

Результативность установленных процедур

0,25

4.2

Определение полномочий руководителя процесса для коррекции

и улучшения процесса

0,5

Итого (Action)

1,0

вый взгляд. Безусловно, работа в таком формате требует определенной подготовки аудиторов и необходимого уровня развития СМК.

Таблица 6- Форма отчета

Преимущества регламентированной формы отчета с лихвой окупают кажу-

щуюся сложность, поскольку она обеспечивает:

сопоставимость результатов аудитов различных процессов, сравнение с

прежними результатами, но уже не по числу несоответствий;

наглядность результатов аудита для руководства, при этом качество на-

глядного представления во многом зависит от последовательности размещения разделов, и выигрывает при переходе от общей оценки к пояснению и подробностям фактического материала;

104

системность и полноту проводимых аудитов. Ни для кого не секрет, что

зафиксировать несоответствия на аудите еще не означает дать полную картину: к несоответствиям относятся лишь обнаруженные недостатки.

методическую помощь при подготовке и проведении аудитов, так как дан-

ная форма отчета задает круг тем, по которым должен быть собран фактический материал и подтверждено соответствие или несоответствие объекта аудита;

возможность обобщения и анализа результатов проведенной программы

аудитов, «богатую пищу» для интерпретации результатов аудитов. Данную рабо-

ту проводит, как правило, уже не группа аудита, а, например, аналитическая группа службы качества при подготовке к анализу СМК высшим руководством предприятия

Приведенный документ не такой подробный, как обычные вопросники, он задает лишь рамки для сбора фактов. Вопросники — действенный инструмент для качественного проведения аудита, но они не обладают наглядностью и не содержат аналитической составляющей, что является неотъемлемой частью отчета.

Также стоит заметить, что предложенная форма отчета может применяться для обследования системы менеджмента в целом, для подготовки к сертификации и при внедрении информационных технологий.

На основании анализа обнаруженных несоответствий и замечаний составляются корректирующие или предупреждающие действия (действия, направленные на предупреждение повторного возникновения несоответствия или устранение несоответствия). Отчет о несоответствиях и корректирующих мероприятиях должен предоставляться на рассмотрение и утверждение и рассылаться заинтересованным лицам в установленный срок.

Аудиторская проверка считается завершенной, когда все действия, преду-

смотренные планом аудита, выполнены и отчет об аудиторской проверке разослан заинтересованным лицам. Завершение проверки может вызвать необходимость в разработке и реализации корректирующих, предупреждающих или улучшающих действий. В этом случае подтверждение выполнения запланированных действий включается в последующую аудиторскую проверку.

Обобщенные результаты аудитов (за определенный интервал времени) используются для анализа и оценивания СМК руководством организации Наряду с оценкой деятельности подразделений и процессов, обобщение результатов аудиторских проверок являются основой для оценивания эффективности и результативности корректирующих, предупреждающих и улучшающих действий.

105

Тема6. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНУТРЕННЕГО

АУДИТА

Вопросы

1. Организация и применения внутреннего аудита с использование способа аутсорсинга и ко-сорсинг.

2. Оценка эффективности внутреннего аудита.

1. Организация и применения внутреннего аудита с использование способа аутсорсинга.

Основными заказчиками внутреннего аудита являются советы директоров и

высшее исполнительное руководство компаний. Сама функция внутреннего аудита может быть реализована несколькими способами. Причем чтобы пользоваться преимуществами, которые дает компании эффективный внутренний аудит, не обязательно создавать отдельную службу. Им с успехом может заниматься внешний консультант или специализированная компания (кроме случаев, когда служба внутреннего аудита в компании обязательна по законодательству). Однако не рекомендуется, чтобы задачи внутреннего аудита решал внешний аудитор компании.

Можно выделить три основных подхода к организации внутреннего аудита

в компании. Первый из них — это создание собственной службы внутреннего аудита. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

• сотрудники компании хорошо знакомы с ее внутренней культурой и осо-

бенностями;

• когда аудиторские задания выполняют штатные сотрудники, то получен-

ные навыки и опыт остаются внутри компании;

• руководство компании может использовать внутренний аудит как «пло-

щадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ организовать внутренний аудит — использовать аутсорсинг, т. е. полностью передать функции внутреннего аудита специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант — косорсинг. Он заключается в том, чтобы со-

здать службу внутреннего аудита в рамках компании, но в некоторых случаях

привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и косорсинга включают:

• возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

• доступ к высокопрофессиональным аудиторским кадрам;

• гибкость в вопросе привлечения аудиторских ресурсов (на пример, при

внедрении новой системы или необходимости провести внеплановый аудит не придется расширять штат СВА или отвлекать ресурсы СВА от выполнения других проектов);

106

• доступ к передовым технологиям и методикам проведения внутренних

аудитов.

Основным недостатком аутсорсинга и косорсинга является то, что человеку стороннему по отношению к организации очень трудно стать ее частью, почувствовать биение пульса и проникнуться ее культурой. Как бы доброжелательны и открыты ни были специалисты, работающие в проектах по аутсорсингу (косорсингу), к ним всегда будут относиться как к «чужакам» и не станут посвящать во все тонкости функционирования организационного механизма.

К аутсорсингу и косорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственной службы внутреннего аудита, так и крупные компании. Последним такие услуги, как правило, необходимы для аудита какой-либо специфической области (например, такой, как информационные технологии или капитальное строительство). Кроме того, дополнительные аудиторские ресурсы могут потребоваться в пиковые периоды нагрузки на штатных аудиторов.

И в России, и за рубежом существует достаточно много подходов в вопросе организационной подчиненности СВА. Наилучшим вариантом считается функциональное подчинение руководителя СВА комитету по аудиту совета директоров, либо напрямую совету директоров компании. Именно такой подход соответствует современным принципам корпоративного управления. В этом случае достигается высокий уровень независимости внутренних аудиторов от исполнительного руководства. Это позволяет, при прочих равных условиях, максимально использовать потенциал СВА. Если данный вариант по каким-либо причинам не может быть реализован, то следует, чтобы подразделение внутреннего аудита подчинялось генеральному директору.

Говоря о структуре и численности службы внутреннего аудита, следует заметить, что не существует единой правильной («шаблонной») организации службы. В каждом конкретном случае структура и численность СВА определяются индивидуально, на основе различных факторов. Первый из них – это задачи, которые ставит перед внутренним аудитом руководство компании. Второй фактор, влияющий на структуру СВА, - степень подверженности компании различного рода рисками. Третий фактор - зрелость контрольной среды в компании. И, наконец, географическая разветвленность компании и разбросанность ее структурных подразделений.

К сожалению, во многих случаях структура и численность службы внутреннего аудита определяются величиной выделенного бюджета. И часто при этом не учитываются перечисленные выше факторы.

При проектировании структуры службы внутреннего аудита необходимо, прежде всего, создать условия для независимости и объективности СВА. Так, например, в географически разветвленной или холдинговой компании оптимальным представляется вариант создания централизованной службы внутреннего аудита. Ее работники территориально могут находиться либо в головной/управляющей компании, либо на ограниченном количестве «базовых» пред-

107

приятий. Но в любом случае функционально они должны подчиняться руководителю СВА головной/управляющей компании.

В рамках децентрализованной структуры работники СВА территориально находятся в филиалах или дочерних фирмах, но подчиняются руководителю СВА головной/управляющей компании. При такой организации велик риск снижения управляемости, а также утраты независимости и объективности службы внутреннего аудита. Помимо этого, с учетом территориальной удаленности структурного подразделения, его руководство будет искать возможность влиять на «своего» внутреннего аудитора. Причем влияние это может быть как в виде кнута, так и пряника. В этом случае велик риск, что внутренний аудитор предпочтет быть покладистым и «восприимчивым» к пожеланиям руководства компании, в ущерб своей объективности. Безусловно, это самым отрицательным образом отразится на эффективности деятельности внутреннего аудита. К тому же данная схема повышает психологическую нагрузку на внутреннего аудитора. Тот факт, что он подчиняется не руководству данного подразделения (компании), а вышестоящей организации, будет восприниматься в коллективе, в лучшем случае, с настороженностью. Особенно остро эта проблема стоит для средних и небольших городов. В них рынок труда недостаточно развит, и при увольнении найти другое место внутреннему аудитору будет проблематично.

2. Оценка эффективности внутреннего аудита

Задача оценки деятельности службы внутреннего аудита весьма не тривиальна. Во-первых, результат не всегда измерим количественно, особенно в тех случаях, когда речь идет о предотвращенных рисках. Во-вторых, эффективность зависит не только от самих аудиторов, но и в значительной степени от действий заказчиков (клиентов), поскольку именно заказчики (клиенты) решают, выполнять ли рекомендации аудиторов. И, в-третьих, играет роль субъективизм оценок заказчиков (клиентов), поскольку именно они в конечном итоге должны оценить, какую пользу приносит компании внутренний аудит.

Как и в случае с вопросом о правильной структурной организации службы внутреннего аудита, не существует «правильного» (шаблонного) решения в вопросе оценки эффективности деятельности СВА. Оно зависит прежде всего от ожиданий заказчиков (клиентов) внутреннего аудита, а также от задач, поставленных перед СВА. Поэтому каждая компания сама определяет критерии эффективности деятельности СВА. Поскольку, как уже говорилось, ожидания различных групп заказчиков (клиентов) в отношении внутреннего аудита могут серьезно различаться, им необходимо как можно раньше согласовать приоритеты и утвердить критерии оценки эффективности деятельности внутреннего аудита.

Приведем лишь общие рекомендации. Состав и целевые значения показателей устанавливает руководитель СВА по согласованию с руководством. При этом для оценки деятельности СВА основными заказчиками (советом директоров и высшим исполнительным руководством), скорее всего, было бы достаточно двух-

108

трех показателей. Руководитель же СВА мог бы оценивать деятельность возглавляемой службы по расширенному набору показателей.

Для анализа эффективности аудита следует использовать качественные и количественные показатели. Они призваны определять динамику выполнения годового плана по внутреннему аудиту и затраты СВА по проектам. Кроме того, система показателей должна позволять оценить степень удовлетворенности заказчиков (клиентов) от выполненной аудиторами работы.

Поскольку показателей эффективности деятельности внутреннего аудита существует достаточно много, предлагается выделить несколько категорий:

• качественные показатели;

• показатели продуктивности;

• показатели результативности.

К первой категории можно отнести такие показатели, как:

• общий уровень квалификации аудиторов;

• средняя продолжительность работы сотрудников во внутреннем аудите;

• количество часов профессиональной переподготовки в расчете на одного

аудитора в год;

• количество специалистов, имеющих профессиональные сертификаты;

• соответствие стандартам внутреннего аудита (в том числе качество плани-

рования и выполнения аудиторских заданий, аудиторских рекомендаций, аудиторских отчетов).

Во вторую категорию входят следующие показатели:

• выполнение утвержденного плана аудитов;

• количество проведенных за период аудитов в расчете на одного аудитора;

• среднее количество аудиторских часов на проведение одного аудита;

• процент/количество аудитов, проведенных в соответствии с бюджетом вре-

мени;

• количество сделанных аудиторских комментариев/рекомендаций;

• время от момента окончания «работы в поле» до выпуска финального отче-

та;

• количество неисполненных запросов заказчиков (клиентов).

И наконец, третья категория:

• процент выполненных/невыполненных аудиторских рекомендаций;

• количество аудиторских замечаний по фактам, ранее не известным руко-

водству аудируемого объекта;

• прямой экономический эффект от выполнения рекомендаций;

• количество/частота обращений/запросов в службу внутреннего аудита со

стороны заказчиков (клиентов);

• удовлетворенность заказчиков (клиентов) аудита.

Следует учитывать, что у каждого из показателей есть свои плюсы и минусы. Например, к плюсам такого показателя, как «выполнение утвержденного плана аудитов», относятся объективность и простота измерения, а к минусам — риск погони за количеством в ущерб качеству, отклонение запросов ad-hoc. Плюсами показателя «процент выполненных аудиторских рекомендаций» являются его

109

объективность и то, что он наглядно демонстрирует полезность внутреннего аудита, а минусами - большие затраты времени на его измерение и разная значимость данных аудиторами рекомендаций. Или, такой, казалось бы, уместный показатель, как «прямой экономический эффект от выполнения аудиторских рекомендаций», связан с серьезной проблемой его измеримости. Действительно, если внутренний аудит способствовал снижению непродуктивных расходов или возврату переплаченных средств, вопроса с подсчетом экономического эффекта не возникает. Но если выполнение рекомендации внутреннего аудита позволило снизить или предотвратить риски, все становится не так просто. Ведь риск всегда связан с неопределенностью исхода, и было бы не совсем правильным говорить, что внутренний аудит позволил избежать таких-то расходов или потерь, не известно, понесла бы компания в принципе эти расходы или потери, если бы рекомендации внутреннего аудита остались не выполнены.

Для анализа продуктивности аудита следует использовать качественные и количественные показатели. Они должны определять динамику выполнения годового плана по внутреннему аудиту и затраты СВА по проектам. Кроме того, система показателей должна позволять оценить степень удовлетворенности заказчиков (клиентов) от выполненной аудиторами работы. Каждая компания сама определяет критерии эффективности деятельности СВА. Состав и целевые значения показателей устанавливает начальник СВА по согласованию с руководством. При этом основные заказчики (совет директоров и высшее исполнительное руководство) могли бы оценивать деятельность СВА по трем-пяти показателям. С другой стороны, руководитель СВА мог бы оценивать деятельность возглавляемой службы по большему числу показателей. К показателям эффективности деятельности внутреннего аудита могут относиться, например, следующие:

- количество завершенных аудитов по сравнению с утвержденным руковод-

ством компании планом;

- количество проведенных за период аудитов в расчете на одного аудитора;

- количество аудитов, проведенных в соответствии с бюджетом;

- процент выполненных аудиторских рекомендаций;

- количество повторных аудиторских рекомендаций;

- прямое сокращение затрат/экономия от выполнения рекомендаций аудита;

- удовлетворенность заказчиков (клиентов) аудита.

Наряду с процедурой периодической оценки эффективности службы внутреннего аудита, должна существовать программа повышения качества ее работы. К проводимым в рамках этой программы мероприятиям относятся:

- текущий контроль (мониторинг) качества внутренних аудитов. Его проводят

руководитель и менеджеры СВА в ходе проведения аудитов. Мониторинг направлен на то, чтобы деятельность внутренних аудиторов соответствовала процедурам и регламентам компании и самой СВА. Также он позволяет руководителю СВА удостовериться в том, что аудиторы выполняют аудиторские задания на должном профессиональном уровне;

- внутренние оценки, проводимые не реже одного раза в год руководителем и

менеджерами СВА. Их цель - выявить собственными силами резервы для совер-

110

шенствования деятельности каждого внутреннего аудитора и всей службы в целом;

- внешние оценки, проводимые не реже одного раза в 5 лет. Их осуществляют

структуры, которые по отношению к службе внутреннего аудита являются сторонними. В этом качестве обычно выступают авторитетные внешние консультанты или аудиторы. Внешние оценки особенно ценны тем, что позволяют получить «взгляд со стороны» на качество работы внутреннего аудита.

Стоит отметить, что подход к повышению качества внутреннего аудита должен быть комплексным. Только выполнение всех вышеперечисленных мероприятий будет в наибольшей степени способствовать совершенствованию работы СВА.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 1311 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]