Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. Учебное пособие-1
.pdf
Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру,
которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых
входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности).
Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних
нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия.
Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями
составляют организационный блок бюджетного процесса.
В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за
исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета
осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических
средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в
программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном
предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.
Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно
связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и
практически нерезделимы.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на
определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом.
Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по
продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности
бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы
бюджетного планирования в целом.
21
Схема 1.5.
Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама
разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры
контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный
цикл, который включает в себя следующие этапы:
1) постановка целей на бюджетный период;
2) сбор информации для разработки проекта бюджета;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4) оценка проекта бюджета и его корректировка;
5) утверждение бюджета;
6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
7) текущий и итоговый анализ отклонений;
8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей
организации за отчетный период;
9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и
разработки будущих бюджетов.
Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и
завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса
по трем фазам бюджетного цикла.
Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период,
поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его
завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.
22
1.Фаза планирования.
Этап
Кто выполняет
Деятельность бюджетного комитета
1.постановка целей на
Высшее руководство
Вырабатывает регламент своей работы на
2.сбор информации для
Маркетинговые,
Утверждает форматы бюджетной
3.анализ и обобщение
Менеджеры,
Обеспечивает координацию бюджетных
4.оценка проекта бюджета
Бюджетный комитет
Рассматривает проект бюджета
5.утверждение бюджета
Руководитель
Доводит информацию до лиц, ответственных за
Этап
Кто выполняет
Деятельность бюджетного комитета
6.исполнение бюджета и
Руководители центров
Рассматривает текущие отчеты об исполнении
7.анализ отклонений
Руководители центров
Вырабатываются меры по исправлению
Этап
Кто выполняет
Деятельность бюджетного комитета
8.представление отчета о
Высшее руководство и
Готовит отчет о выполнении бюджета
9.рекомендации для
Бюджетный комитет
Утверждает изменения к текущему бюджету и
период
разработки проекта
бюджета
собранной информации,
формирование проекта
бюджета
и корректировка его при
необходимости
2.Фаза выполнения.
текущая корректировка
технологические и
экономические службы
ответственные за
функциональные
бюджеты
организации
ответственности
следующий бюджетный цикл
документации. Формы ее представления и
критерии оценки выполнения бюджетов
центров
выполнение бюджета.
бюджета
показателей
3.Фаза завершения.
выполнении бюджета и
анализ достижения целей
исправления бюджета
текущего периода и
разработка будущего
бюджета
1.3. Понятие «бюджет». Его особенности и разновидности
ответственности
бюджетный комитет
ситуации
бюджет будущего периода.
В процессе внутрихозяйственного планирования одним из основных инструментов
является бизнес — планирование.
23
Внутренний бизнес — план — это всестороннее описание бизнеса и среды, в
которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения
поставленных целей. В отличие от стратегического бизнес — плана во внутреннем
отсутствует глубоко проработанная стратегия для достижения поставленных целей.
Внутренний бизнес — план можно представить совокупностью связанных бюджетов под
общим названием мастер — бюджет.
Бюджет — это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных
ресурсах, материалах и расходах.
Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы,
улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной
структуры и распределения должностных обязанностей.
Определяющими характеристиками бюджета являются, во-первых, формализация, т.
е. количественное выражение. Бюджет — это прежде всего набор цифр, в то время как план
включает в себя помимо этого перечень конкретных мероприятий по достижению целей
организации.
Во-вторых, централизация. Формирование бюджета осуществляется по схеме
взаимодействия «верхов» и «низов», т.к. планирование и составление бюджета представляет
собой единый процесс, в котором предусматривается постоянное взаимодействие и
координацию бюджетов различных уровней управления предприятием. Методология
бюджетирования на различных предприятиях может различаться: встречается планирование
«сверху вниз» (проекты бюджетов разрабатываются службами аппарата управления), другой
вариант — планирование «снизу вверх» (бюджеты разрабатываются самими
подразделениями) или встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются
подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако,
в конечном результате, утверждение всех бюджетных показателей происходит по линии
«аппарат управления — подразделение», то есть бюджетные показатели всегда
устанавливаются центральным органом предприятия и обязательны к исполнению
структурными подразделениями.
Третьей характеристикой является «сквозной» характер бюджетирования
(системность), который означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов
отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет
компании.
Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно
короткий срок. Это обычно год с разбивкой по кварталам, месяцам и даже дням. В качестве
отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. За основу
24
берутся предполагаемые изменения в будущем периоде и с помощью «метода приращения»
сравниваются с текущим годом. Однако такой подход не всегда удачен, особенно для более
крупных компаний. Главным недостатком «метода приращения» в этом случае является
сохранение прошлых просчетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду
возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить излишнюю
трату ресурсов и средств.
Основными принципами формирования бюджета являются:
1) бюджетная интеграция, которая заключается в объединении частных бюджетов в
единую общую систему бюджетирования на основе плановых расчетов, обеспечивающих
успешную реализацию стратегии организации;
2) принцип последовательности — составление сводного бюджета происходит в
соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление
бюджета продаж;
3) система бюджетирования строится на основе норм и нормативов;
4) принцип сквозного бюджетирования — формирование сводного бюджета
основывается на системе составления отдельных (частных) бюджетов;
5) принцип методической сопоставимости — для обеспечения качественного анализа
и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик для сравнения
доходов и расходов, фактических и плановых показателей.
Особенность структуры мастер—бюджета организации зависит в свою очередь от
множества факторов. В первую очередь это масштаб самой организации. Чем крупнее
фирма, тем сложнее ее организационная структура и тем более важной оказывается ее
координационная работа между отдельными сегментами. Без четкой системы обмена
плановой и контрольной информации между подразделениями и центрами ответственности
практически невозможно обеспечить слаженную работу всей организации.
Вторым фактором является понимание и готовность самого руководства в
необходимости внедрения краткосрочного планирования.
25
Схема 1.6.
В нынешним рыночных условиях функционирования предприятий никто не может
диктовать и указывать руководителям организаций что, как и когда планировать. Но по мере
развития предприятия наступает такой момент, когда финансовый план, до того
находившийся в голове у руководителя обретает форму настоящего документа, который
определяет дальнейшее развитие предприятия. И для того чтобы воплотить этот план в
реальность руководителю необходимо будет создавать структуры, ответственные за
планирование, бюджетирование и контроль.
И третий фактор — особенность выпускаемой продукции. Компании, выпускающие
особенную продукцию небольшими партиями, требуют других подходов к планированию,
чем те, которые выпускают массовую серийную продукцию.
Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу
(долго-, средне-, краткосрочную) представлено на схеме 1.6. Они формируют мастер—
26
бюджет для организации с линейно-функциональной структурой. Фактически каждый блок
представляет собой отдельный плановый документ.
Полная система бюджетов организации состоит из двух основных типов:
операционные (функциональные) и финансовые бюджеты. Операционные бюджеты
составляются для различных центров ответственности (глава 2). Финансовые бюджеты
разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности они являются аналогом
бухгалтерской отчетности для организации в целом, и ответственность за их выполнение
поэтому ложится на руководителя данной организации.
В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов,
все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать объем продаж в целом и по
конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее
производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его
расширения.
Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с
учетом объема продаж и запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются
потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их
приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы
сырья.
Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение
трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными
являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.
Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям
накладных расходов.
Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой
калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).
Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных
расходов на полную реализацию продукции.
Бюджет управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки
административных накладных расходов.
При составлении любого вида бюджета необходимо не забывать о плане развития
компании, который должен быть составлен с учетом различных вариантов развития
деятельности. Возможны следующие варианты: пессимистический (преследует
минимальную цель и требует максимального сокращения ресурсов), вероятностный
27
(ориентируется на достижение максимальных целей при умеренном использовании
ресурсов), оптимистический (выполнение максимальной цели при эффективном
использовании всех ресурсов).
При разработке плана бюджета необходимо иметь определенную информационную
базу. На основании данного подхода различают приростные бюджеты и бюджеты «с нуля».
Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов
прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период
действия данного бюджета. Однако, как уже говорилось ранее применение этого подхода
может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всей компании, так как
использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров
уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их
пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс
планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов.
Другим способом решения проблемы составления бюджета является
бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджета главным его постулатом
является независимость плановых уровней расходов от их предыдущих показателей. При
этом предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново
определить. В этом случае главную роль играют цели организации для определенных
временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе,
становятся базовыми ориентирами процесса бюджетирвания.
Метод бюджетирования «с нуля» характеризуется несколькими положительными
моментами: во-первых, его можно рассматривать как способ стимулирования поиска
альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно
продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и
достижением целей организации; в-третьих, бюджетирование «с нуля» используется для
планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях,
когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.
В современном быстро развивающемся бизнес — мире для руководителей как малых,
средних, так и крупных предприятий необходимо четко контролировать все показатели
своей деятельности. Проблема заключается в том, что чем быстрее меняется внешняя и
внутренняя бизнес — среда, тем сложнее прогнозировать будущие значения экономических
показателей. Причем для малых фирм с еще неустоявшимся деловым циклом разработка
показателей в функциональных бюджетах на короткий срок иногда представляется довольно
затруднительной. Одним из способов уменьшения влияния неопределенности в процессе
планирования всей организационной деятельности, является использование так называемых
28
переходящих бюджетов. Сущность разработки такого бюджета заключается в детализации
4я неделя
Составлен и утвержден мастер-
Составлен детальный бюджет на 1ю неделю
1я неделя
Бюджет на месяц уточнен по
Составлен бюджет на 2ю неделю и менее
2я неделя
Бюджет на месяц уточнен по
Составлен бюджет на 3ю неделю и менее
3я неделя
Бюджет на остаток месяца уточнен по
недели
Составлен бюджет на 4ю неделю и начата
операционного бюджета во времени, т.е. разрабатываются более детальные бюджеты на
более короткий срок. Например, месячный план движения денежных средств разбивается на
4-5 недельных плана, при этом еженедельно уточняются планы на последующие три-четыре
недели с добавлением новой будущей недели вместо прошедшей. Общую схему
формирования переходящего бюджета можно представить в следующем виде:
Схема 1.7
бюджет на месяц
результатам исполнения бюджета 1й
недели
результатам исполнения бюджета
2йнедели
результатам исполнения бюджета 4-й
месяца и менее детальные на 2-4ю неделю.
детальные на 3-4ю неделю и 1ю неделю
следующего месяца
детальные на 4ю неделю и 1-2ю неделю
следующего месяца
работа над бюджетом следующего месяца
Такая схема построения переходящего бюджета очень актуальна для более ликвидных
бюджетов, что позволяет оперативно реагировать все происходящие изменения и не
допустить радикальных изменений в процессе планирования.
Все рассмотренные виды бюджетов необходимо планировать и составлять с учетом
возможных альтернативных вариантов развития самого предприятия. Таких вариантов всего
три: пессимистический, вероятностный и оптимистический. При первом варианте развития в
плане должна отражаться реализация минимальной цели при максимальном сокращении
имеющихся ресурсов, при вероятностном достижение максимальной цели при умеренном
29
использовании ресурсов и оптимистический вариант предусматривает реализацию
максимально поставленной цели при правильном и эффективном использовании всех
имеющихся ресурсов.
Глава 2. Процесс бюджетирования в коммерческой сфере
2.1 Генеральный бюджет торговой организации
Проведение структурирования генерального бюджета организации осуществляется с
целью закрепления статей за бюджетами и полномочий по их составлению и/или
мониторингу за ответственными менеджерами. Разработка генерального бюджета включает
работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов
бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структуры управления компании
или финансовой структуры.
Генеральный бюджет торговой организации состоит из оперативного и финансового
бюджетов. Оба бюджета содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой,
взаимозависимы и взаимообусловлены.
2.1.1. Операционный бюджет
Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является
формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными
возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке.
Цель данного бюджета — рассчитать объем продаж в целом и по всем видам
продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во
внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей
данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов,
эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса,
действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой
политики).
Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы,
такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой
продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж
факторов, можно приступать к составлению бюджета.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]