Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. Учебное пособие-1
.pdf
либо состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости
в другой. Знание пределов изменения объема определенных видов источников средств для
покрытия вложений капитала в основные средства или производственные запасы позволяет
генерировать такие хозяйственные операции, которые ведут к повышению финансовой
устойчивости предприятия.
Выделяют 4 основных типа финансовой устойчивости.
1. Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:
ЗиЗ <СОС,
где СОС = СК-ВА.
Данный тип показывает, то запасы и затраты полностью покрыты собственными
оборотными средствами. На практике это редко случается. Такой тип устойчивости нельзя
рассматривать как идеальный, так как предприятие в этом случае не использует внешние
источники финансирования в своей хозяйственной деятельности.
2. Нормальная финансовая устойчивость:
СОС < ЗиЗ < СОС + ДП + КП,
где ДП — долгосрочные пассивы (итог 4 раздела пассива баланса), КП —
краткосрочные пассивы (из раздела 5пассива баланса).
При такой устойчивости предприятие оптимально использует свои собственные и
кредитные ресурсы, текущие активы и кредиторскую задолженность.
3. Неустойчивое (предкризисное) финансовое положение характеризуется:
ЗиЗ > СОС +ДП +КП.
Данное положение характеризуется нарушением платежеспособности: в этом случае
предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат,
наблюдается снижение доходности производства. Тем не менее имеются возможности для
улучшения ситуации.
4. Критическое финансовое положение характеризуется ситуацией, когда в
дополнение к предыдущему неравенству предприятие имеет кредиты и займы, не
погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженности.
Денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не
покрывают существующие задолженности. При неоднократном повторении такого
положения в условиях рынка предприятию грозит банкротство.
Для оценки финансовой устойчивости применяют методику расчета
трехкомпонентного показателя типа финансовой ситуации.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются
показатели, которые отражают различные виды источников:
101
1) наличие собственных оборотных средств, определяемых как разница между
собственным капиталом и стоимостью внеоборотных активов;
2) наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов
и затрат (СОС+ДП);
3) наличие собственных, долгосрочных и краткосрочных источников формирования
запасов и затрат (СОС+ДП+КП).
Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют
3 показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фс)
± Фс = СОС –ЗиЗ.
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат (Фт)
±Фт =(СОС +ДП) –ЗиЗ.
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для
формирования запасов и затрат (Фо)
±Фо = (СОС +ДП +КП)- ЗиЗ.
С помощью данных показателей можно определить трехкомпонентный показатель
типа финансовой ситуации (S).
Выделяют 4 типа финансовых ситуаций:
1) абсолютная независимость финансового состояния отвечает следующим условиям:
Фс ≥ 0; Фт ≥ 0; Фо ≥ 0, т.е S = (1,1,1).
2) нормальная независимость финансового состояния, которая гарантирует
платежеспособность:
Фс < 0; Фт ≥ 0; Фо ≥ 0, т.е. S= (0,1,1).
3) неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением
платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления
равновесия за счет пополнения источников собственных средств (сокращения дебиторской
задолженности, ускорения оборачиваемости запасов):
Фс < 0; Фт < 0; Фо ≥ 0, т.е. S= (0,0,1).
4) кризисное финансовое состояние, при котором предприятие зависит полностью от
заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго- и краткосрочных
кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств,
образующихся в результате погашения кредиторской задолженности, S= (0,0,0).
Финансовая устойчивость предприятия может быть восстановлена посредством:
обоснованного снижения суммы запасов и затрат, ускорения оборачиваемости капитала в
102
текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль
выручки, пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних
источников.
3.2. Контроль и анализ исполнения бюджета
3.2.1. Системы контроля в процессе исполнения бюджетов
В процессе бюджетирования составление сводного бюджета является первой стадией
бюджетного цикла, второй этап — это контроль исполнения сводного бюджета. Под
системой контроля понимается логическая структура формальных (неформальных)
процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами,
затратами, обязательствами компании в течение планируемого периода. В нее включаются:
текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной
иерархии, исходя их критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного
бюджетного задания; поступление от центров ответственности информации о ходе
выполнения бюджетного задания соответствующим управленческим службам; анализ
текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка
рекомендаций высшему руководству.
Распределение ответственности за выполнение различных подбюджетов определяется
существующей на предприятии организационной структурой и системой управления.
Ответственность за выполнение бюджетов по центрам ответственности уже была
рассмотрена во 2 главе, необходимо только добавить, что все бюджетные показатели в
разрезе центров ответственности делятся на:
1) централизованно устанавливаемые аппаратом управления (показатели входят в
бюджетное задание подразделения, и центр не имеет право самостоятельно их изменять);
2 )устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Причем, если ответственность за выполнение показателей несет соответствующий
центр, то показатели называются «контролируемыми» центром ответственности; если
бюджетные показатели относятся к данному структурному подразделению только по месту
возникновения (амортизация здания) и не влияют на фактический уровень статьи затрат, то
такие показатели называются «неконтролируемыми».
Регламент принятия решений по контролю и корректировке отдельных бюджетных
показателей по различным центрам ответственности четко специфицируется внутренними
нормативными актами предприятия.
103
Структурные подразделения в течение бюджетного цикла находятся в
функциональном подчинении различных служб аппарата управления, т.е. каждая
управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ее вмешательства в
оперативную деятельность подразделения. Прямой контроль управленческих служб
относится лишь к текущему выполнению показателей, но в плане методов достижения их
значений аппарат управления может лишь давать свои рекомендации.
Система контроля управленческих служб складывается из трех компонентов:
1) распределение функций между управленческими службами по контролю
исполнения бюджета. Данной составляющей соответствует следующая структура:
а) бухгалтерия предприятия выполняет расчетные функции сбора и систематизации
сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках
системы комплексного нормативного учета,
б) планово-экономической отдел занимается вопросами контроля исполнения смет
текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости
продукции, аналитического учета фактических затрат;
в) отдел закупок контролирует объемы, структуру и цены по обеспечению запасов
материальных ресурсов;
г) управление маркетинга и сбыта отслеживает объемы и структуру сбыта, движение
расчетов по реализованной продукции, уровень расходов;
д) финансово-экономическое управление контролирует соблюдение финансовых норм
предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также
проводит мероприятия по привлечению дополнительного капитала;
е) управление капитального строительства следит за реализацией графика
утвержденных смет в разрезе отдельных проектов капитальных вложений;
ж) планово-экономический отдел следит за выполнением сводного бюджета компании
в целом, если в структуре управления отсутствует отдел по маркетинг и сбыту, то на
плановый отдел возлагается еще контроль за реализацией бюджета продаж;
2) система внутреннего документооборота. Управленческие службы компании
периодически в течении планируемого периода получают отчеты о текущем выполнении
бюджетных показателей по структурным подразделениям и обобщают их в сводных планах,
которые анализируются и впоследствии корректируются. Необходимо заметить, что
структурные подразделения предоставляют исполнительные отчеты только по
контролируемым ими показателям.
Движение информационных потоков и составление сводной отчетности представлено
на схеме 3.2;
104
3) система внутренних нормативных актов, регламентирующая функции
Управление
сбыта
Финансово-
управление
Управление
строительства
Управление
Отдел по труду и
плате
Заместитель президента по
средств, инвестициям)
Президент
Планово-экономическое управление
затратам и общехозяйственным расходам)
Административные службы
Производственное управление
Промежуточные отчеты о затратах
и выпуске продукции
управленческих служб и систему внутреннего документооборота.
Главным в регламенте работы управленческих подразделений являются стандартные
процедуры деятельности, которые служат в качестве свода правил деятельности
управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с
другими подразделениями в процессе контроля исполнения бюджета. Механизм
стандартных процедур позволяет своевременно выявлять отклонения фактических
показателей от бюджетных и предотвращать излишнее расходование имеющихся ресурсов.
Схема 3.2
маркетинга и
(отчеты об использовании
административных затрат)
экономическое
экономическим вопросам
(сводные отчеты по затратам,
продажам, движению денежных
(сводные отчеты по выпуску, производственным
капитального
закупок
(сводный отчет о выпуске
продукции и производственным
затратам)
заработной
компании
Контроль за исполнением бюджета со стороны структурных подразделений
производится с целью анализа собственных «слабых мест» и разработки эффективных
способов управления в рамках бюджетного цикла, то есть для принятия согласованных
управленческих решений. Оперативные управленческие решения влияют на фактические
результаты деятельности взаимодействующих подразделений. Возникает проблема
внутреннего арбитража. Каждое из подразделений подсчитывает, насколько эффективно
принятое решение с точки зрения выполнения бюджетного задания.
105
Корректировка и калькуляция показателей в разрезе собственного бюджетного
На единицу (руб.)
Всего (руб.)
Прямые материалы
5
40 000
Прямой труд
4
32 000
Переменные заводские накладные расходы
4
32 000
Постоянные заводские накладные расходы
6
48 000
Полные затраты
19
152 000
задания подразделения производится с помощью специальных управленческих решений и
текущего управления запасами и производством.
Специальные управленческие решения принимаются на основе выбора
оптимального варианта с помощью анализа затрат и результатов. Важным моментом здесь
является понятие релевантности — при проведении анализа в расчет принимаются только
те затраты и результаты, которые отличаются в зависимости от выбора вариантов.
Рассмотрим пример специального управленческого решения на основе выбора
«производить или покупать». Суть данного выбора заключается в решении вопроса: что
выгоднее- производить комплектующие полуфабрикаты самому либо закупать их у
внешнего продавца. Руководители средних и крупных промышленных предприятий очень
часто сталкиваются с решением данного вопроса, при этом оперативное решение будет
приниматься руководителями подразделений, а не руководителями самого предприятия, с
учетом, что критерий выгодности для подразделения совпадает с критерием выгодности
предприятия в целом.
Принятие решения включает в себя рассмотрение и количественных, и качественных
факторов. К качественным факторам относится обеспечение качества производимой
продукции и сохранение деловых отношений в долгосрочной перспективе с поставщиком.
Количественные факторы связаны с величиной затрат, понесенных при выборе одного из
решений.
Предположим, что для производства некоторого сборочного продукта при годовом
объеме 8000 единиц предприятие затратит:
Поставщик предложил закупить такой же сборочный продукт по цене 16руб. за
единицу. Две трети постоянных заводских накладных расходов сохранятся независимо от
принятого решения. Встает вопрос: закупить изделие или произвести самому? Чтобы
ответить на вопрос и принять соответствующее решение, необходимо проанализировать
затраты, величина которых способна измениться в зависимости от принятого решения. При
условии, что в случае отказа от производства данного сборочного продукт производственные
мощности останутся невостребованными, анализ решения будет иметь следующий вид:
106
Производить
Закупать
На единицу
(руб.)
Всего
На единицу
Всего
Закупочная цена
16
128 000
Прямые материалы
5
40 000
Прямой труд
4
32 000
Переменные накладные расходы
4
32 000
Постоянные накладные расходы
2
16 000
Полные значимые затраты
15
120 000
16
128 000
Разность в пользу решения о
1
8 000
(руб.)
(руб.)
(руб.)
производстве
Другим специальным управленческим решением служит принятие решения на базе
ценообразования. В условиях командно-административной экономики цена являлась
производной от полной себестоимости произведенной продукции. При переходе к рыночным
отношениям меняется и взгляд на систему ценообразования. Процесс определения цены
становится в зависимость от рынка в целом и от реакции потребителя на предлагаемый
товар. От уровня стоимости продукта будет зависеть как быстро, и в каком объеме
реализуется продукция в рамках выбранного сегмента рынка.
В управленческом учете, при принятии решения относительно ценообразования,
используются два понятия:
1) долгосрочный нижний предел цены — показывает, какую минимальную цену
можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и
реализацию продукта. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции;
2) краткосрочный нижний предел — цена покрывающая лишь часть переменных
издержек. Данный предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директкостинг».
Автор Вахрушина М.А., в своей книге, приводит пример принятия управленческого
решения относительно ценообразования6:
Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 рублей за
штуку. Информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):
прямые материальные затраты — 40;
прямая заработная плата — 60;
переменные косвенные расходы — 20;
постоянные косвенные расходы — 50;
коммерческие расходы (переменные) — 10;
коммерческие расходы (постоянные) — 5.
6
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет.- 4-е изд., стереотип. — М.: Омега-Л, 2005.
107
ИТОГО: 185 рублей.
Производственная мощность предприятия – 15 000 штук калькуляторов в месяц.
Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 штук, то есть мощности
загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов
производства.
Предприятие получает предложение подписать контракт на производство
дополнительной партии калькуляторов (1000шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству
предприятия принимать поступившее предложение?
На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170
руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако в данном случае ход
рассуждений должен быть иным.
Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы
уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000шт.), то есть заложены в
себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия.
Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются
при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их
росту.
Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного
заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной
себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для
производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта — 170 рублей,
следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор,
реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40
рублей (170 – 130).
В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда
некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких
случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной
программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится
ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.
Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей
силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в
определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может
увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в
каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в
краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.
108
В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов.
Закупки
Цех 1
Цех 2
Цех 3
По мере
По мере
По мере
По мере
Складские запасы
материалов
П/ фабрикаты
П/фабрикаты
Готовая продукция
По факту продаж
Продаж
и
Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования
или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.
Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов
ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают
руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе
контроля деятельности хозяйствующего субъекта.
Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции
взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями
оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: «Пуш» и
«Пулл».
«Пуш» является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии
закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг
с другом.
Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в
физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого
периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортнозаготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов
производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия.
Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать
невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов
материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.
Схема 3.3.
Управление в системе «Пуш»
необходимости
сырья и
необход
имости
необходи
мости
необходи
мости
109
В системе «Пулл» (другое, более распространенное название «точно — в — срок»)
Отдел
сбыта
Цех 1
Цех 2
Отдел
снабжения
Готовая
потребности)
П/фабрикаты
Закупки
определяющими в производстве являются запросы отдела сбыта, на основе которых
определяется производственный график и как следствие график закупок.
Схема 3.4.
Управление в системе «Точно – в – срок».
продукция
(по мере
(по мере
потребности)
(по мере
потребности)
Система «Точно — в — срок» включает в себя три компонента: управление «точно —
в — срок», организация «точно — в — срок» и калькулирование «точно — в — срок». При
этом все процессы снабжения, производства и продаж организованы таким образом, чтобы
максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не
оказывающие значительного влияния на качество производимого товара.
Организация производства «точно — в — срок» может быть осуществлена на базе
непрерывно-поточного производства. Причем по этому принципу организуется не только
производственный процесс, но и все его составляющие.
Система управления «точно — в — срок» характеризуется: организацией бизнеспроцессов, способствующих приближению совокупных затрат на обработку. Такой подход
исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость,
а расходы, связанные с остальными процессами, рассматриваются как потери, которые
необходимо минимизировать. Система «точно — в — срок» рассматривается в неразрывной
связи с контролем качества, так как появление даже одной бракованной детали может иметь
серьезные последствия для всего производства.
Д.К.Шим и Д.Г. Сигел7 приводят в качестве примера действия менеджера ресторана
быстрого обслуживания. При системе «точно – в – срок» покупатель заказывает гамбургер,
официант берет готовую порцию с прилавка, повар, который не спускает глаз с прилавка,
готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще
полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате
получается, что заказ покупателя «тянет» за собой всю цепочку продуктов, то есть «спрос
ведет» через весь производственный процесс.
7
Шим Д.К., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. — М.: Филинъ, 1996.
110
Еще одной особенностью данного подхода является ориентация на спрос покупателя.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]