Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-планирование инновационных проектов. Учебно-методический комплекс
.pdf
2.3. Теоретическая часть
торами их улучшения являются рост цены, количества продаж
и снижение переменных и постоянных затрат. Так, рост цены
и снижение переменных и постоянных затрат приводит к снижению точки безубыточности и увеличению запаса безубыточности при прежнем плановом объеме производства. Увеличение запаса безубыточности обеспечивается также ростом
количества продаж. Эти же факторы вызы
стойчивости и снижение левериджа.
у
вают рост прибыли
Запас безубыточности — ключевой показатель, влияющий
на прибыль, устойчивость и леверидж. Поэтому при недостаточном его уровне необходимо проект отвергнуть или принять
меры по увеличению запаса до некоторого заданного значения
) путем изменения количества продаж до некоторого мак-
(З
бз
симально возможного (q
до некоторого значения (q
) и снижения точки безубыточности
м
).
ну
При увеличении количества продаж запас безубыточности
увеличится до значения З
З
q:
б
q = (qм – qн) / qм.
б
Значение точки безубыточности можно уменьшить четырьмя способами:
увеличением только цены до значения ц
уменьшением только постоянных затрат до значения С
уменьшением только переменных затрат до значения v
одновременным увеличением цены до значения ц
шением постоянных и переменных затрат до значений C
;
¢
;
¢
;
¢
и умень-
1
и v1.
1
Последний вариант предпочтительнее в силу проблематичности значительного увеличения цены и снижения издержек.
Методика расчета изменений по этому варианту следующая:
1) определяются максимально возможные объем продаж
) и цена (цм);
(q
м
2) определяются запас безубыточности при q
З
q = (qм – qн) / qм;
б
:
м
3) определяется заданная (установленная) точка безубы-
точности (q
q
— заданное значение запаса безубыточности;
где З
бз
):
ну
= qм (1 – Збз),
ну
121
2. Учебно-методический блок
4) определяется точка безубыточности (qц) при максималь-
но возможной цене (ц
q
):
м
= с /(цм – v);
ц
5) определяется дефицит установленной точки безубыточ-
ности (
затрат (
крытие дефицита точки безубыточности (
три
Д ):
q
ну
Если
Д = q
q
ну
Д > 0, то рассчитываются изменения постоянных
q
ну
– qну.
ц
∆С) и переменных затрат (∆v), обеспечивающие по-
Д ). Возможны
q
ну
варианта изменений:
— только постоянных затрат на величину
— только переменных затрат на величину
∆С';
∆ν';
— одновременное изменение постоянных и переменных
затрат на величину
Величина
отсюда ∆С' = (q
∆С
и ∆ν1.
1
∆С' (вариант 1) определяется из условия
qну = (C – ∆С') (цм – ν);
– q
) / ((ц
ц
ну
– ν) =
м
Д (цм – v).
q
ну
Величина ∆v' (вариант 2) определяется из зависимости
qну = C / (цм – (ν – ∆ν')); отсюда ∆ν'= C / qну – цм + ν
.
Величины ∆С1 и ∆v1 (вариант 3) определяются следующим
образом: задается значение
(ц
– v) и по нему рассчитывается ∆v
м
∆v1 = (С – ∆С
При измененных значениях С
∆с
в пределах 0 ≤ ∆С
1
:
1
) / q
– цм + ν.
1
ну
= С – ∆С
и
и v
1
≤
1
= v – ∆v
и
обеспечивается значение заданной точки безубыточности.
Возможен другой подход в расчете изменений издержек — с
ориентацией на обеспечение заданной (целевой) прибыли (
В этом случае значение
где
ДП = Пц – П; П — прибыль при максимально возможных
ц
цене (
∆v
) и количестве продаж qм, и рассчитывается значение
м
= (ДП – ∆С) / qм.
∆С выбирается в пределах 0 ≤ ∆С ≤ ДП,
Д
q
ну
1
П
).
ц
122
2.3. Теоретическая часть
Дополнительные учебные материалы
Кейс 1. Стратегическое управление
как составная часть инновационного менеджмента
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы
планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия.
В широком смысле стратегическое управление на предприятии
имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в
экономической ситуации, поиском и реализацией кру
штабных решений
, обеспечивающих его выражение и устой-
пномас-
чивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.
По своей сущности любые стратегические меры, предпринимаемые предприятием, имеют инновационный характер,
поскольку они так или иначе основаны на нововведениях, в
его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Например, одна из характерных для рыночного хозяй-
те
ствования стра
гий — продуктово-рыночная — направлена
на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, то есть основана исключительно на инновации.
Это же относится и к другим типам стратегий. Так, стратегия
развития предприятия предусматривает обеспечение устойчивых темпов его развития и функционирования. Она также ос-
технических достижений
нована на использовании нау
чно(НТД) в области организации, техники и технологии, то есть
на комплексе инноваций. Этот перечень можно было бы продолжить далее. Однако для целей организации и планирования
инновационных процессов целесообразно их обособленное
рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и
политики капиталовложений, направлена на внедрение новых
123
2. Учебно-методический блок
технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор
определенных объектов исследований, с помощью которых
предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и
нкционального менеджмента. Общи
фу
й менеджмент определяет
генеральную линию стратегического развития и включает:
нормативный менеджмент — это разработка филосо-
1)
фии, предпринимательской политики, определение позиции
предприятия в конкретной нише рынка; формирование общих
стратегических намерений;
стратегический менеджмент — это выработка набора
2)
стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений,
переформулирование стратегий, стратегический контроль и
контролинг, управление стратегическими решениями в целом;
оперативный менеджмент — это разработка и реализация
3)
оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.
В рамках функционального менеджмента разрабатываются
и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на предприятии (маркетинг, сбыт, производство, кадры,
финансы, информационная база и др.).
Разработка инновационной политики предприяти
лага
ет определение целей и стратегий его развития на ближ-
я предпо-
нюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.
В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики.
Здесь все зависит от содержания цели, которая ставится перед
каждой стад
ией. Це
ли как некое предвосхищение результата,
на который направлены усилия предпринимателя (менеджера),
124
2.3. Теоретическая часть
подразделяют на функциональные (поддерживание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и тех и других. Так, если на
стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддержание баланса в достигнутом ранее состоянии системы, то на дру
дело в основном со втор
ой разновидностью. Новые цели тре-
гих стадиях мы имеем
буют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия
в системе, новые решения, новые организационные структуры,
то есть вызывают необходимость разработки и осуществления
комплекса действий, которые определяются как стратегии.
Стратегия в общем виде — это поиск наиболее результа-
тивных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с
учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и
ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку
обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения
намеченных целей, в которых должны быть у
чтены нау
чнотехнический и производственный потенциалы предприятия и
его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшей задачей
является разработка и реализация инновационной стратегии
хозяйственного образования, которая подчинена его общей
стратегии. Инновационная стратегия определяет цели инновационной деятельности, влияет на выбор средств их достижения и источн
иков привлечения
этих средств.
В стратегическом управлении оперируют сложными целя-
ми, которые призваны решить следующие задачи:
— ознакомление с проблемой путем сопоставления суще-
ствующего состояния с желаемым — функция инициативы;
— выработка руководящих требований к действиям — ин-
струмент управления;
— определение критериев оценки информации и выбора
альтернатив — принятие решений;
— обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц,
принимающ
их решения, —
инструмент координации;
125
2. Учебно-методический блок
— создание предпосылок для последующего контроля —
инструмент контроля.
Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере
(общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по
денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных (одно- и многопеременные); по предмету
(общий и производный результат); по месту и иерархии (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению
(комплементарные, инди
Стратеги
ческие цели отражают генеральную линию развития
фферентные и конкурирующие).
предприятия и призваны с учетом условий окружения и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и
стратегическом облике (миссии) предприятия. Они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных
звитие
комбинаций и показателях, характеризующих желаемое р
а
предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая
цель в конечном счете ориентирована на решение той или иной
проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости предприятия.
Наиболее распространенным приемом целеполагания на
предприятии является построение так называемого дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной
н
(глобаль
ой) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части
(частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.
1. Цели предприятия в целом — ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные
и количественные показатели.
а
2. Цели стр
тегических хозяйственных единиц (СХЕ) —
целевые установки для отдельных СХЕ.
3. Цели функциональных сфер деятельности — директивные задания для функциональных подразделений предприятия,
126
2.3. Теоретическая часть
которые закладываются в основу разработки стратегий, планов
мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.
Между целями складываются множественные отношения
по горизонтали и вертикали, которые должны обязательно
учитываться в процессе целеполагания.
Идентичность целей (равенство) — реализация одной цели
приводит к реализации в таких же размерах другой (например,
доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений).
л
Дополняемость це
ей — имеет место тогда, когда реализа-
ция одной цели способствует достижению другой.
Комплементарность целей (взаимодополняемость) — осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).
Индифферентность целей (нейтралитет) — выполнение
г
одной цели не оказывает влияния на выполнение дру
ой. Свя-
зи между ними нет.
Конкуренция целей — реализация одной цели возможна
лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль
возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность
вкладываемых средств», поскольку высокий шанс прибыли
связан всегда с риском потери).
Антогонизм целей (противостояние) — взаимоисключение, несовместимость целей (например, защита окружающей
).
среды и доход от радиоактивной проду
кции
Стратегические цели предприятия характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата.
Так, к количественным относятся следующие цели:
1) рыночные (оборот, рост, доля рынка);
2) экономические (прибыль, рентабельность);
3) финансовые (структура капитала, ликвидность).
К качественным — относятся:
1) стандарт качества продукции;
2) независимость предприятия;
3) стратегический облик предприятия (миссия);
127
2. Учебно-методический блок
4) инновационное поведение;
5) постановка сервисного обслуживания клиентов;
6) уровень управления фирмой;
7) политическое и общественное влияние.
Стратегические цели разрабатываются с учетом возможности привлечения в процесс их реализации всех работающих на
предприятии. Необходимо, чтобы цели были восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поз
дно выр
абатывают цели
сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые
приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.
Целевые установки должны быть достаточно конкретны и
ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий
на повышении производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:
— поднять уровень зарплаты на предприятии, не снижая
прибыли;
ны, обеспечив себе большую долю на рынке;
— снизит
ь це
— с ростом прибыли больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлечения заемного капитала.
Однако существуют и общие обязательные правила стратегического поведения предприятия:
1) доход всегда должен опережать оборот;
2) качество продукции — характеристика строго фиксиро-
ванная (результаты достигаются без снижения качества);
3) фирма растет вмес
быть резкий
рост (отрыв) с вытеснением конкурентов;
те с рынком равномерно или должен
4) фирма выпускает продукцию либо стандартную, либо
высшего качества (ориентация на посредственность исключается).
В стратегическом планировании должна учитываться возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся:
1. Доминирование целей. Одна из целей выделяется как
дения этого фильтра может быть
главная. Только после пр
охож
поставлена другая цель.
128
2.3. Теоретическая часть
2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по
значению, нахождение компромисса.
3. Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на их конкурент-
ный характер, остаются и далее для реализации, но в различных сферах или в разное время.
4. Сближение целей. Цели приводятся к общему знамена-
телю (интеграция целей, «концепция» выгоды). Конфликтую-
у
щие цели трансформируются в един
ю иерархически упоря-
доченную цель.
5. Смешивание критериев (диалог). Постепенное измене-
ние функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес.
Постановка и формирование стратегических целей служат
исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их
достижение стратегий. В широком смысле стратегия показывает,
как предприятие вводит в действие свои действующие и потен-
чтобы целенаправленно
циальные активы (сильные стор
оны),
встретить изменения в окружающей обстановке. Различают:
Базовые стратегии — модель поведения предприятия в
целом и отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной
ситуации. Например:
— стратегия выбора рынков;
— стратегия конкуренции на выбранном рынке;
— достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции;
— лидерство в ценах;
— рыночная специализация;
— рыночная кооперация.
Функциональные стратегии — комплексы мероприятий и
программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют
две группы стратегий: оборонительную и наступательную. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конк
урентов и косв
енно на потребности и поведение по-
129
2. Учебно-методический блок
требителей. В свою очередь, их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитная, имитационная, выжидательная,
непосредственного реагирования. Наступательными являются
активные НИОКР, ориентированные на маркетинг, стратегии
слияния и приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций, следовательно, более применимы
на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и
чно-те
творческим нау
хническим персоналом.
Общие задачи стратегического управления инновациями
заключаются в том, чтобы ответить:
1) какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая
ограничения со стороны внешней среды;
2) посредством каких нововведений, какими методами
(программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели;
сточников произойдет
3) в каких масштабах и из ка
ких и
выделение ресурсов под стратегические цели;
4) в рамках каких организационных форм (традиционная
линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на предприятии.
Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана
на реш
ении следу
ющего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия
для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности предприятия на основе определен-
том установленных целей и планов.
ных критериев с уч
е
Проблематика стратегического управления инновациями
не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических высот. Предприятие представляет собой живой, постоянно движущийся орга-
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]