Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 237 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

ДАВИД ЯН. ДОЛЖНО БЫТЬ БОЛЬНО

Бизнес— это поход внеизвестность сочень тяжелыми последствиями, которые тебе грозят, если ты недоберешься доцели. Вотличие отреального похода, вбизнесе очень часто обратного пути просто нет. Ты или доходишь доцели, или подороге утебя кончаются консервы иты замерзаешь отголода ихолода. Точного маршрута при этом нет, карты нет, GPS нет, ты держишь курс попачке «Беломора». Кого брать втакой поход? Конечно, ты можешь дать объявление винтернете, откликнутся какие-то люди. Нокак они поведут себя втяжелой ситуации? Обэтом лучше знать, пока вы невышли издома.

Если говорить про наемных сотрудников, early employees, тотут может быть микс издрузей илюдей пообъявлению. Нокогда вы придете кинвесторам, они обязательно спросят, как долго фаундеры знают друг друга. Если шесть месяцев или год— это неочень хороший сигнал. Кгадалке ходить ненадо — проблемы бывают влюбых, даже самых успешных компаниях. Инеизвестно, вочто все это выльется.

Разумеется, при таких рисках есть соблазн быть единоличным основателем бизнеса. Водну голову проще принимать решения, нискем ненужно договариваться. Ноэта простота иллюзорна. Золотое правило гласит: есть идея— ищи сооснователя. Ученые подсчитали, что среди успешных компаний число кофаундеров составляет 1,97–2,03. Стартап содним основателем существенно понижает вероятность успеха идаже просто возможность привлечь первый раунд инвестиций.

Нодаже идеальный тандем основателей еще негарантирует долгосрочного устойчивого роста. Во-первых, улюбых кофаундеров всегда есть возможность перессориться. Во-вторых, одна изсамых серьезных проблем успешно

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

развивающейся компании— это кризис компетенции отцов-основателей. Если утебя все хорошо иесть возможность нанимать лучших специалистов нарынке, товозникает естественный вопрос: что делать стеми, кто стоял уистоков, нонеуспевает развиваться также динамично, как рынок исама компания. Иэто неистория обаутсайдерах. Просто редко так бывает, что основоположники икоманда первого призыва имеют настолько запредельный потенциал, чтобы развиваться втомже темпе, что икомпания. Скорее всего, вкакой-то момент они начнут отставать, становиться тормозом. Кэтому надо быть готовым иневоспринимать происходящее как трагедию или предательство. Лучше договориться друг сдругом обо всем заранее. Например, отом, что при успешном развитии, когда профессиональный уровень кофаундеров иearly employees окажется ниже требуемого, напозиции CEO, CTO идругих ключевых людей мы будем нанимать компетентных специалистов.

Еслиже укоманды первого призыва возникает запрос нанеприкосновенность, тотут ответ должен быть очень простой ижесткий: дружба дружбой, аслужба службой. Задача основателей— породить бизнес, как задача родителя— породить дитя. Ноиребенок, ибизнес— это самостоятельные существа. Иключевая задача основателей— дать возможность бизнесу вкакой-то момент расти самостоятельно. Развитие нетерпит эгоизма.

Новое электричество

Нашу новую технологию, ABBYY Compreno, мы делали 15лет. Мы подошли кэтому проекту как ученые, нам было интересно заниматься чистой наукой. Хотелось понять,

ДАВИД ЯН. ДОЛЖНО БЫТЬ БОЛЬНО

сможемли мы создать сис тему, которая будет разбирать текст, извлекать изнего смысл. Что касается монетизации— тут было лишь стратегическое предположение, как наэтом можно зарабатывать, нонеболее того. Тоесть иногда главное правило бизнеса заключается все-таки втом, что если ты вочто-то веришь, тонужно отойти отвсех правил.

Compreno— технология анализа ипонимания текстов наестественном языке. Вотличие отсис тем, основанных настатистике, она выполняет полный семантико-синтаксический анализ содержания, создает его универсальное представление, извлекает сущности, события исвязи между ними.

Все начинается с лексико-морфологического анализа: исходный текст делится наабзацы, предложения ислова, технология определяет части речи иморфологические признаки слов. Дальше идет синтаксический анализ. Выделяются предложения, определяется ихструктура исвязи между словами.

Compreno определяет значения каждого слова, строит семантическую структуру предложения наоснове связей, которые были установлены напрошлом этапе. Завершает все прагматический анализ, ив результате получается универсальное представление информации. При помощи Compreno можно структурировать контент, анализировать иизвлекать важные факты, осуществлять интеллектуальный поиск иклассифицировать данные.

Вконце 90-х, когда мы только решили заняться этим проектом, унас было твердое убеждение, что человечество непройдет мимо семантического анализа. Рано или поздно компьютеры будут понимать реальный смысл, изложенный втексте, структурировать его внекоторую

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

сис тему. Объекты, субъекты, отношения между ними, качества этих отношений. Мы хотели понять, сможемли мы создать универсальную семантическую иерархию, такую сис тему знаний о мире, которая инвариантна относительно языка. Втеоретическом плане этой задачей занимались идонас, нонам захотелось решить ее инженерными методами— чтобы можно было задать компьютеру предложение ион разобрал его посмыслу.

Мы занимались Compreno, неоглядываясь наконкретный продукт иобласть, где все это можно применить. Мы были уверены, что, если когда-нибудь сделаем это, кнам все придут сами искажут: «Дайте-дайте-дайте». Ипобольшому счету мы неошиблись.

Тогда, в1997году, когда мы начинали, никаких чатботов, мессенджеров исоциальных сетей просто небыло. Была ICQ, ноотношения к сегодняшним мессенджерам она неимела. Ивсеже унас было убеждение, что когда- нибудь человек захочет разговаривать стехнологиями непосредством мертвых алгоритмов, анаодном языке, который исделал его человеком. Ведь запоследние несколько сотен тысяч лет мы стали теми, кем стали, вомногом благодаря языку как инструменту мышления иобщения. Язык— это наш интерфейс. Так почемуже последние 50лет мы разговариваем скомпьютером наязыке машины, анечеловека? Рано или поздно эти железяки должны научиться разговаривать «по-человечески». Это было наше убеждение. Небыло еще Siri, смартфонов, аубеждение было. Сейчас уже никому ничего объяснять ненадо— наши тогдашние гипотезы стали реальностью.

Яникогда недумал, что эта технология положит налопатки Apple или Google. Яскорее был уверен, что именно им она ипонадобится. Итут янеошибся. Ошибка состояла

ДАВИД ЯН. ДОЛЖНО БЫТЬ БОЛЬНО

втом, что иногда можно смотреть ипод ноги, анетолько вдаль. Для ряда вещей годятся иболее простые, промежуточные технические решения, которые мы уже имели. Siri, например, нужна какая-то текстовая аналитика. Чатинтерфейсы тоже вней нуждаются. Иеслибы мы меньше занимались наукой, абольше тусовались, мыбы поняли гораздо раньше, что уже промежуточные результаты нашей работы можно лицензировать изапускать вразные продукты. Ноглавное— мы угадали глобальный тренд.

Мы доработали технологию и создали на базе Compreno ряд продуктов, которые оказались востребованы укомпаний разных отраслей: вбанках, энергетике, телекоммуникациях, ретейле. Сегодня интеллектуальные технологии ABBYY помогают компаниям автоматически оценивать риски при выдаче кредитов, выбрать лучшего поставщика втендере, обрабатывать запросы пользователей вклиентскую поддержку. Занесколько часов искусственный интеллект делает то, начто многие компании тратят дни, недели имесяцы своих сотрудников.

Сейчас многие хватаются заголову истрадают оттого, что они упустили тот момент, когда нужно было создать свой искусственный интеллект, чтобы сегодня стать королями мира. Ноямогу ихутешить. Рынок технологий, непосредственно связанных сискусственным интеллектом, неочень большой. Поразным оценкам, он целиком непревышает миллиарда долларов. Искусственный интеллект часто называют новым электричеством. Нотут нестоит забывать, что сточки зрения рынка электричество— капля вморе. Вот приборы, которые работают наэлектричестве,— это огромный рынок. Асама продажа электроэнергии посравнению совсем, что наней работает,— это практически ничего. Электродобывающая

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

промышленность вносит мизерный вклад вмировой ВВП. Зато весь окружающий нас мир сегодня сделан при помощи электричества. Перенося эту ситуацию всферу IT, можно сказать, что существуют мощнейшие провайдеры «нового электричества» вроде Google. Ноэто только начало большого рынка. Имы сегодня сфокусированы ненаискусственном интеллекте вчистом виде, анатом, что бизнес может сделать сего помощью: быстрее иточнее обрабатывать информацию.

Когда идти за деньгами?

Классика жанра выглядит так: утебя есть идея ибольше ничего. Нотебе нужны хоть какие-то деньги, чтобы сделать прототип. Бумажный макет ты уже протестировал, теперь пришло время настоящего устройства. Наэтой стадии обычно используются деньги друзей, семьи или специальных фондов, специализирующихся наочень раннем инвестировании. Обычно речь идет про10–50 тысяч долларов. Дальше надо напрототипе заработать первые деньги— это seed stage. Ты приходишь кинвестору иговоришь: «Уменя есть вот это нечто, мне теперь нужно сделать изнего первую выручку». Это иесть долина смерти. Ты еще неможешь продать прототип, но, пока ты его непродал, точного подтверждения, что твой продукт нужен рынку, утебя нет. Вэтот момент заканчивается большинство стартапов.

Seed-инвесторы дают от100 тысяч до 1 миллиона долларов, чтобы ты нашел product market ﬁ t — соответствие продукта запросам рынка. Если здесь все впорядке иутебя пошли первые продажи, тоты поднимаешь раундА. Его цель— наращивать выручку идвигаться

ДАВИД ЯН. ДОЛЖНО БЫТЬ БОЛЬНО

кточке безубыточности. Нообычно утехнологических стартапов сбольшим потенциалом роста точка безубыточности как цель вообще неставится. Вэтом нет никакого смысла. Если рынок большой инужно реинвестировать вканалы сбыта, технологии, продажи, скорость роста оказывается важнее. Выбор такой: или рост, или выход вбезубыточность.

И тут возникают «святые» слова: Lifetime Value,

Retеntion, Customer Acquisition Cost.

Lifetime Value— это совокупная прибыль компании, получаемая отодного клиента завсе время сотрудничества сним. Нанее влияют разные факторы, нопрежде всего Retention— удержание клиента. Это святая святых: нужно понять, используетсяли твой продукт пользователем повторно. Если тебе удалось добиться высокого Retention— значит, ты сделал ведро, укоторого нет дырок. Теперь можно наливать воду. Бизнес прощает ситуацию, когда Customer Acquisition Cost очень высокий. Он даже переживет операционную убыточность, если есть очень хорошие показатели Retention. Пример— Uber. Это операционно убыточная компания, ноунее настолько фантастически высокий Retention! Раз попробовав, люди начинают пользоваться им всегда. Это значит, что показатель Lifetime Value будет зашкаливать. Если пользователь живет 50лет ивсе это время пользуется твоим продуктом, тонаего привлечение ты можешь потратить много денег.

Идем далее. Если после посевного раунда инвестиций утебя нормальная юнит-экономика (объем заработка спотока пользователей), если ты продемонстрировал, что сделал востребованный продукт иможешь расти,— деньги ты найдешь. Вопрос втом— откого. Если ты поднимаешь инвестиции отSequoia Capital— это уже другая лига,

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

ты метишь наюникорна. Тебя будут звать навсякие рауты имероприятия. Аобщение икооперация играют очень важную роль вразвитии любого бизнеса. Ее все недооценивают, особенно сидя вРоссии. Количество полезных встреч исобытий увеличивает вероятность твоего успеха прямо пропорцио нально. Врезультате таких мероприятий ктебе придет или правильный человек вкоманду, или партнер, или инвестор, или связной. Ты узнаешь, что уконкурентов, что урынка, куда дует ветер, или, нахудой конец, вовремя поймешь, что этим бизнесом заниматься ненадо. Даже трудно описать, сколько знаний иидей дает общение сдругими людьми. Мне все это говорили, нояникогда этого неценил, пока непереехал вДолину.

Вот только паковать чемоданы исрываться туда прямо сейчас ненужно. Все зависит отконкретики. Компания должна находиться вдвух местах: где унее разработка игде унее клиенты. Если клиенты иразработка вРоссии, томожно просто ездить итусоваться вДолину, ажить здесь. Ноесли ты хочешь масштабироваться навесь мир, тонадо понимать, что Россия— это два-три процента мирового ВВП. Надо сидеть там, где твой самый крупный рынок. Иесли речь оглобальном проекте, тоздесь крупное преимущество имеет Кремниевая долина. Тамты находишься вэпицентре всех событий.

Задва часа, что ты проведешь вкафе наUniversity avenue, просто слушая разговоры засоседними столиками, ты получишь гораздо больше, чем занеделю влюбом другом полезном месте. Тамвсе наэлектризовано идеями, бизнес-решениями. Да, Китай может составить определенную конкуренцию Долине. Уних есть WeChat, Baidu… ВКитае иСША уже соизмеримое количество научных пуб ликаций об искусственном интеллекте. Вот только

ДАВИД ЯН. ДОЛЖНО БЫТЬ БОЛЬНО

китайцы могут читать американские патенты, аамериканцы китайские— нет. Врезультате Китай идет быстрее в области искусственного интеллекта. И американцы незнают, что сэтим делать, кроме как скупать головы. Ноналичие большой пятерки самых дорогих компаний мира вистории человечества— это тоже нешутки. Авсе они находятся наодном небольшом клочке земли вКалифорнии.

Все эти истории проКремниевую долину могут кого-то демотивировать насамом старте: ведь ты все еще сидишь вкаком-нибудь московском коворкинге настадии формулирования идеи. Посравнению даже сосредней величины компанией изДолины ты еще даже непылинка. Есть миллион отличных причин сложить лапки иничего неделать, сдаться идаже непробовать. Новконечном счете все упирается водин вопрос— что заставляет людей создавать что-то новое, ставить себе цели идостигать их? Честно говоря, меня само существование этого вопроса удивляет. Что заставляет людей есть, спать, любить? Ядумаю, желание действовать— это такоеже обстоятельство непреодолимой силы. Оно неистребимо влюдях спредпринимательской жилкой. Как улюдей синженерной жилкой неистребимо желание создавать новые технологии. Улюдей снаучной жилкой— открывать новые законы, иневажно, будутли они приносить кому-то пользу или нет. Это базовая потребность человека, инстинкт преобразования окружающего мира— такойже сильный, как инстинкт самосохранения или продолжения рода. Вопрос вдругом— что заставляет кого-то этого НЕделать? Ивот наэтот вопрос яточно незнаю ответа.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 237 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]