Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 2316 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ. БЫТЬ РЕАЛИСТКОЙ

Нозаканчивается это обычно тем, что жизнь преподносит им жестокие уроки реальности. Итолько повзрослев, они начинают смотреть нажизнь трезво. Или уходят всебя, потому что мир ихнеоценил. Конечно, бывает инаоборот— кто-то реализует свои амбиции, ионих мы читаем героические истории успеха. Но, ксожалению, тех, кто этого несделал,— подавляющее большинство.

Сегодня молодые люди идут вбизнес, начитавшись каких-нибудь красивых примеров, идумают: сейчас ятоже стану Сергеем Брином или Аркадием Воложем. Записываются накурсы успеха отразных бизнес-гуру. Якритически смотрю наобразовательные инициативы вобласти бизнеса. Как можно этому научить? Вматематике, например, есть методологическая основа— аксиоматика, потом теоремы, которые основываются наэтой аксиоматике, потом задачи, которые сихпомощью решают. Вбизнесе ничего этого нет. Нет аксиоматики, одно итоже действие водном случае может работать, вдругом может неработать совсем. Нет никаких методик, гарантий, предписаний, следуя которым можно чего-то добиться.

Бремя гендиректора

Советский Союз рушился, ноэто неотменяло необходимости кормить семью. Ярешила пойти работать туда, где работал мой теперь уже бывший муж Евгений Касперский. Это был научно-технический центр КАМИ. Тамкак раз открылся магазин компьютеров икомпьютерной техники. Яустроилась туда торговать комплектующими, апотом взяла еще всвой отдел продажи ПО. Среди прочих продуктов тамбыл антивирус Касперского. Только после того, как яначала его продавать, выяснились некоторые

151

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

особенности. Например, уантивируса небыло необходимой лицензии вагентстве порегистрации программных продуктов. Яполучила эту лицензию ипараллельно стала делать какие-то очень простые шаги— сейчас ихможно назвать маркетинговыми— для привлечения внимания кпродукту. Мою активность заметил президент компании исказал: «Продвижением антивирусов унас никто незанимается. Давай этим займешься ты». Именя перевели спервого этажа натретий, где находилась основная фирма. Так яполучила повышение.

Я пришла вмаленький отдел из четырех человек, где работал Касперский, еще два программиста иодин наудаленке. Это была вся моя команда. Легко догадаться, что мне пришлось заниматься всем— якопировала дискеты, выпускала наклейки, решала проблемы свыпуском коробок, договаривалась срекламным отделом. Зарплату мне при этом неплатили, президент компании сказал: «Зачем тебе зарплата? Отвсего, что будешь зарабатывать, ятебе буду платить пять процентов». Япредложила разделить все доходы надве половины: первая шла наразвитие отдела, включая мой доход, вторая — вобщий бюджет КАМИ. Втакой парадигме мы существовали три года.

Поначалу мы зарабатывали ничтожные деньги, итакая схема распределения доходов казалась нормальной. Потом денег стало больше, ноинаши запросы выросли. Апотом произошла смена руководства КАМИ, отНТЦ стали отваливаться куски. Дело втом, что КАМИ было очень многопрофильное предприятие, торговало всем— отженской одежды докомпьютеров. Кроме того, писали программное обеспечение, делали мультимедийные проекты. Нопомере того, как все эти проекты росли, они

152

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ. БЫТЬ РЕАЛИСТКОЙ

начинали уходить всвободное плавание. Многие сегодняшние IT-бизнесы— выходцы изКАМИ: К-Systems, крупный дистрибьютор «Компьюлинк», сис темный интегратор «Ай-теко» и,конечно, «Лаборатория Касперского».

Уменя небыло амбиций быть гендиректором. Япросто решила, что пора делать свою компанию, потому что отдавать половину доходов становилось невыгодно, нужны были деньги надальнейшее развитие. ВКАМИ нам хватало ресурсов только нато, чтобы кормить самих себя, ноненарекламу и маркетинговое продвижение. Ивиюне 1997года мы зарегистрировали отдельную компанию. Встал вопрос— кто будет ею управлять. Касперский отказался, все программисты тоже. Мы попытались найти внешнего директора, нонесмогли, поэтому директором пришлось стать мне.

Интересно получилось сназванием. «Лаборатория Касперского»— это было мое предложение. Женя хотел назвать компанию «Каспер иКо» или что-то вэтом духе. Ябыла против, потому что совершенно новое название трудно раскручивать. Слово «Касперский» было уже хоть немного известно. Ясказала, что нам необходимо сохранить фамилию вназвании, ну а«лаборатория» придала основательности инаучности новой компании.

Что делать, если неудобно продавать?

Всередине девяностых антивирусы были еще новым явлением, илюди совершенно непонимали, зачем они нужны. Это сейчас все знают, что без антивируса никуда, атогда все это было неочевидно. Мы придумывали обоснования, рассказывали провирусы, Касперский писал оних книги, яихвычитывала иредактировала.

153

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

Парадоксальным образом нам помогло тообстоятельство, что я— неочень хороший продавец. Мне как-то неудобно продавать, уменя типичный комплекс советского человека— что это какое-то постыдное занятие. Поэтому явсе время старалась найти нарынке людей, которые умеют продавать, ипередать им эту обязанность. Так основным каналом наших продаж стали дистрибьюторы. Ятогда еще незнала, что эти люди так называются, просто находились парт неры, которые предлагали помощь впродаже нашего продукта. Довольно скоро мне стало понятно, что это выгоднее, чем продавать самим. Имы стали планомерно отсекать прямые продажи. Витоге «Лаборатория Касперского» выросла исключительно как компания, которая работает только через дистрибьюторскую сеть.

Легализация пиратов

Копирование программных продуктов вконце 90-х было нормой для России. Имы быстро пришли квыводу, что пиратство можно использовать всвою пользу. Еще досоздания компании в1995году Касперский выложил свою программу намеждународный файлообменник для всеобщего скачивания. Это был скорее жест отчаяния, чем стратегический расчет. Просто он разочаровался впопытках продать антивирус заграницу ивыложил все воткрытый доступ. Новскоре мы убедились, что это было правильное решение.

Идаже распространили этот опыт вРФ. Мы негонялись запиратами, аиспользовали ихкак сарафанное радио для продвижения антивируса. Расчет был нато, что антивирус— это программа ссис темой подписки. Без обновления она неимеет смысла. Идаже если пользователь

154

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ. БЫТЬ РЕАЛИСТКОЙ

украл стартовый пакет, рано или поздно унего случится какая-нибудь проблема, ион кнам обратится. Так мы быстро зарабатывали себе имя ибольшую аудиторию.

Как правильно бояться

Бояться больших конкурентов можно, нозачем? Глаза боятся, аруки делают. Мы занимались своим бизнесом, мы верили, что наш продукт лучше, значит, он будет успешен. Вкатегориях глобальной конкуренции мы вообще нерассуждали. Конечно, мы писали конкурентные сравнения, покоторым, естественно, выигрывали увсех наших соперников. Ноиобъективно— качество нашего движка было действительно высоким. Он ловил вирусы лучше, чем многие другие. Ивсе, кто работал вкомпании, верили, что антивирус Касперского— это круто. Иэто давало нам силы конкурировать скем угодно.

Кого скормить людоедам

Унас было два довольно крупных кризиса. Первый— в1997году, насамом старте. Все тогда пошло наперекосяк. Для начала нам неудалось получить деньги заодин очень крупный контракт, так как они пришли вКАМИ, ате использовали ихначто-то еще, анам предложили отдать эти средства арендой— мы все равно сидели наихтерритории. Аренда— это, конечно, хорошо, нозарплату тоже нужно было чем-то платить. Кроме того, после отделения отКАМИ унас появились дополнительные расходы, которые раньше несла материнская компания иокоторых мы как-то недумали. Например, уборщица. Оказывается, это невероятно важный человек. Как втом анекдоте: если

155

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

нужно будет кого-то скормить людоедам, отдавайте маркетинг, нетрогайте уборщицу. Через неделю офис зарос грязью. Ястала думать, что сэтим делать. Немоглаже ясказать программисту или начальнику продаж, чтобы они пошли ивымыли пол. Поэтому явзяла щетку ипошла делать это сама. Через пять минут комне кто-то подошел, забрал щетку идомыл пол.

Вобщем, мы попали внастоящую яму, нужно было как-то спасаться. Решение вбезвыходных ситуациях всегда одно итоже— надо просто принять зааксиому, что выход существует, итогда ты обязательно его найдешь. Сначала мы договорились ссотрудниками орассрочке позарплате, авсе учредители ивовсе остались без нее надва месяца. Потом япоехала кфинским парт нерам, скоторыми мы только что заключили контракт налицензирование нашего движка, идоговорилась обавансовых платежах.

Инвестиции

Наш второй крупный кризис случился нарубеже тысячелетий. Мы очень быстро росли, стали нанимать много новых сотрудников, денег перестало хватать.

Чтобы спасти ситуацию, яотправилась напоиски инвесторов вСША. Эстер Дайсон свела меня с несколькими инвесторами сWall Street. Это был 2000год, незадолго докраха доткомов, тогда все вкладывали винтернет. Номне отказали абсолютно все, скем явстречалась.

Последнему банкиру явсе-таки задала вопрос:

— Вы уже пятый человек, который говорит мне: «Нет». Почему?

— Понимаете, есть новая экономика— это интернет, совершенно другой способ взаимоотношений, совершенно

156

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ. БЫТЬ РЕАЛИСТКОЙ

иная экономическая модель. Авы сосвоим антивирусом находитесь встарой. Это commodity ивообще никому неинтересно.

Через полгода «новая экономическая модель» лопнула. Аеще через год инвесторы стали заходить кнам сами, напрашиваясь налюбые условия.

Теперь японимаю, что просто поехала заинвестициями нетуда. Но, может быть, это иклучшему. Мы сохранили контроль закомпанией. Витоге извторого кризиса мы вышли сами— без инвесторов идополнительной помощи. Сокращали издержки, экономили наразвитии. Это был очень полезный опыт, иярада, что мы справились самостоятельно. Теперь яубеждена, что наранней стадии бизнеса инвестор вреден— он должен быть либо полностью твоим единомышленником, либо совершенно нейтральным финансовым парт нером. Единомышленника тяжело найти. Афинансовые инвесторы заходят встартапы редко ивкладывают вбизнес, достигший определенного размера. Встартапыже, как правило, инвестирует тот, кто считает, что понимает вданном бизнесе, поэтому тоже хочет порулить. Так что если есть возможность небрать деньги наранней стадии, толучше этого неделать.

Об управлении командой

Явсегда старалась нанимать профессионалов сболее сильными компетенциями ивозможностями, чем уменя самой. Своюже задачу явидела вэффективном управлении этой сильной командой. В2004году мы начали открывать международные офисы. Итут кадры стали основным вопросом. Например, мы пытались работать вГермании. Ноне очень успешно. Всякий раз, когда яприезжала,

157

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

местные парт неры жаловались, как все плохо. Потом мы открыли офис инаняли руководить им очень сильного управленца Андреаса Ламма, иситуация изменилась донеузнаваемости. Андреас разработал четкие правила игры для парт неров, разделил ихпорегионам итипу клиентов. Иконфликты кончились. Абизнес встране вырос втри раза загод.

Нопросто нанять сильных профессионалов мало. Им нужно дать правильные полномочия. Например, локальные менеджеры могли делать собственный маркетинг наместах. Можно было все, кроме изменения торговых марок, логотипа ибазовых цветов. Коробки, реклама, визуальные компоненты были увсех разные. Сейчасбы это, наверное, несработало, потому что все перешло винтернет. Нотогда локализация дала свои плоды.

Торжество квадратиков

В1999году мы сЕвгением Касперским официально развелись, носохраняли хорошие отношения. Спустя восемь лет унас появились разногласия поповоду дальнейшего развития компании. Касперский хотел управлять компанией либо сам, либо через финансового директора. Аябыла против, так как уфинансистов есть одна особенность: они все время смотрят вцифры, ацифры— это всегда прошлое. Есть, конечно, исключения, но, как правило, финансисты— плохие руководители для высокотехнологичного бизнеса.

Яушла, акомпанию возглавил финансовый директор. Темп роста позволял менеджменту идальше совершать ошибки.

Бывший финдиректор начал с деления компании надва бизнес-юнита— один для В2В, другой для В2С.

158

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ. БЫТЬ РЕАЛИСТКОЙ

Умозрительно вроде все прекрасно, вот только доля клиентского бизнеса была 80 процентов, налицензирование технологий приходилось еще 15 процентов, итолько 5процентов приходилось накомпании, где хотябы больше 50 компьютеров. Делать отдельное подразделение под такой маленький сегмент было очень странно. Разработка при этом осталась одна иработала наоба юнита, вкаждом был создан свой отдел продаж, свой маркетинг продукта исвое продвижение. Получились «штаны»: вразработку приходили сосвоими требованиями ите идругие. Вэтой ситуации директор разработки ставил приоритеты, руководствуясь собственными предпочтениями. Через три года B2B закрыли ивсе вернули насвои места.

Нечто подобное произошло иссис темой управления локальными офисами. Финдиректор решил по-новому разделить географию бизнеса. Западные страны отдельно, развивающиеся— отдельно. Витоге Европа иАмерика попали водин конгломерат. Ноевропейский бизнес был развит иприбылен, аамериканский— сильно убыточен, ихслияние привело кобщему снижению прибыльности. Передача прибыльной Европы под управление американца довершила катастрофу.

Яэто называю «торжеством квадратиков». Сначала мы нарисуем схему, апотом будем запихивать туда жизнь. Ножизнь, как правило, незапихивается вквадратики. Знаете, как создаются дорожки впарках, если делать все поуму? Ненужен сильно умный архитектор, надо просто дать людям возможность протоптать удобные маршруты самостоятельно. Апотом уже выстилать ихщебенкой. Тогда никто погазонам ходить небудет. Аесли просто решить, что тропинки будут здесь, толюди будут срезать углы итоптать газоны.

159

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

Спасло компанию то, что бывшего финдиректора Касперский уволил ипоставил наего место бизнес-человека. Номногое было уже утеряно, ибылые темпы роста в126процентов вгод (как в2007году) никогда невернулись.

Крепкий орешек

После того как было принято окончательное решение отом, что япокидаю «Лабораторию», мы разделили бизнес. Япродала все свои акции «Лаборатории Касперского», имне досталась дочерняя компания InfoWatch, которая занималась предотвращением утечек данных.

InfoWatch появилась, когда один из наших проектов «Антиспам» мы решили перевернуть вдругую сторону ифильтровать не входящую почту, аисходящую. При этом рынка натот момент еще несуществовало. Просто мы почувствовали, что уклиентов есть потребность взащите конфиденциальной переписки. Собрали команду в2001 году, она начала разрабатывать прототип решения. Он оказался успешным. И в 2003 году «Лаборатория Касперского» основала дочернюю компанию ЗАО «ИнфоВотч». Только в2005-м международная аналитическая компания IDC анонсировала DLP как отдельный сегмент рынка ИБ. Через год уInfoWatch появились первые клиенты. Нобизнес рос медленно ибыл глубоко убыточным. Когда в2007году явзяла эту компанию, тоситуация в ней оказалась хуже, чем я предполагала. Поскольку бизнес «Лаборатории Касперского» рос бешеными темпами, мне как генеральному директору ЛК было не доInfoWatch. Язнала, что там дела шли неочень, но не предполагала, что все так плохо. Менеджмента небыло, рынка не было. Продукт почти

160

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 / 2316 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]