Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 233 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

АЛЕКСАНДР СЫСОЕВ. ПРИРУЧИТЬ ГОЛИАФА

мой родной брат Владислав. В2000-м наработу вмолодой стартап вышли мой сын Дмитрий иего тогда еще будущая жена Юлия. Ав2001-м, оставив швейную фабрику, кнам присоединилась моя жена Марина.

Благодаря швейно-денежному производству мы допозапрошлого года ниразу непривлекали инвестиции исохранили контроль над компанией.

Издесь яотсылаю вас ккниге Тони Шея «Доставляя счастье: Отнуля домиллиарда». Ее автор прошел свой путь вАмерике, где венчурный капитализм уже давно развит, носуть отэтого неменяется. Вот цитата изШея: «Привлекайте фонды как можно позже. Дотех пор пока вы можете развиваться насвои средства— развивайтесь насвои».

В1995году унас чуть было непоявился инвестор— фонд Бортника, он досих пор существует. Мы даже подписал сними договор накакой-то интересный заем в50 тысяч долларов. Нам очень нужны были эти деньги, мы ихдолго ждали, ноони так инепришли. Просто непришли. Это была какая-то мистика: нам отвечали, что вотвот, сейчас, подождите, это какой-то сбой. Новрезультате все как-то затормозилось изаморозилось— ятак инепонял почему. Видимо, как-то судьба меня уберегла отэтой участи. Нашим венчуром оставалась собственная коммерция ишвейная фабрика— иактивная работа всей семьи над всеми проектами одновременно. Возможно, еслибы унас появился парт нер— что-то былобы по-другому. Но, видимо, иногда лучше, чтобы деньги просто непришли.

Начиная ссередины 2000-х годов кнам зачастили уже настоящие инвесторы. Но… Неточтобы нам хватало, просто мы тогда непонимали, для чего нам нужны дополнительные инвестиции. Акогда ты незнаешь, как

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

использовать чужие деньги, утебя появляется реальный шанс потратить ихочень глупо.

Инвестиции хороши только тогда, когда ты привлекаешь ихпод конкретные задачи. Нодолгое время мы невидели таких задач, которые мы невсостоянии решить собственными силами. Нас пытались купить, номы ценили себя дороже, чем та сумма, закоторую нас хотели купить. Потому что никто доконца непонимал, что мы изсебя представляем.

Потому что инсорс

Карту мы научились делать сами, потому что ее просто негде было взять. Нов остальном мы поначалу честно пытались привлекать специалистов извне. Взять, кпримеру, справочники— казалосьбы, вот они, есть. Мы сначала искали парт нерства с издателями желтых страниц: «Ребят, смотрите, мы делаем карту исофт, авы— справочник. Давайте объединим?» Они отвечают: «О! Ура, ура, ура! Давайте объединим!» Ноэнтузиазм очень быстро закончился. Эти ребята очень сильно беспокоились оденьгах, которых еще нет. Вскоре они сдали назад: «Нет, мы небудем работать, так как мы незнаем, как делить деньги». Вобщем, неподелили шкуру неубитого медведя. Тогда япошел другим путем— купил первую базу данных у телефонной справочной. Думал, что таким образом вкорне решил проблему. Нооказалось, что в этом справочнике 60 процентов ошибок. Вбазе было только 40 процентов актуальной информации! Витоге пришлось все доделывать самим. Моя жена Марина взялась заэто направление и создала справочное производство унас вкомпании.

АЛЕКСАНДР СЫСОЕВ. ПРИРУЧИТЬ ГОЛИАФА

Таже история повторилась, когда в1999году мы сделали первую версию продукта ияпошел порекламщикам. Опять настарте— волна энтузиазма. Шесть рекламных агентств подписали снами договор. О, новый рекламный носитель— классно! Новитоге ниодно агентство непринесло нам никопейки. Они просто непонимали, что такое 2ГИС, ипостоянно пытались вмешаться внашу модель: «Как это так— компания размещается всправочнике бесплатно? Нет, давайте хотябы по200 рублей брать заправо попасть вваш справочник». Уних неукладывалось вголове, что сначала надо создать клиентскую базу, создать пул пользователей, бесплатно приручить рекламо дателя, а уже потом зарабатывать наэтой модели. В общем, наэтот раз мы сами свернули сотрудничество истали выращивать собственных рекламных агентов.

Нам пришлось пройти весь путь методом проб иошибок. Мы постоянно учились: сначала делать карту, потом справочник, затем нам пришлось самим продавать рекламу. Икончилось это тем, что мы, наверное, стали единственной компанией вмире, которая всё делает сама. Абсолютно! Всё, что есть внашем здании, вплоть додизайна помещений— это только инсорс. Унас вообще нет аутсорса никакого. Так жизнь сложилась. Почему? Потому что никто снашими требованиями ккачеству неможет справиться.

Слово «Качество» стало нашей главной мантрой. Мы довольно быстро поняли, что качество информации, предоставляемое сис темой 2ГИС, является основным критерием ее популярности. Никогда еще никто до нас иникакой сервис понастоящее время непредоставлял инепредоставляет столько точную, полную иактуальную информацию огородах, где мы работаем. Гарантированно

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

найти ближайшую круглосуточно работающую аптеку ввашем районе, ближайший банкомат или кафе, узнать, восколько открывается ремонт обуви зауглом,— быстрое иточное решение простых бытовых задач требует высочайшего качества информации. Мы должны все знать окаждом банкомате или киоске вгороде. Каждом заборе икалитке, чтобы кним пройти кратчайшим путем. Неговоря уже обо всех остальных объектах вгороде. Окомпаниях имагазинах, обСТО иавтомойках, ошколах ибольницах. Абсолютно обо всем, что есть вкаждом городе. Такое качество информации можно получить только одним способом— буквально гуляя поулицам изаглядывая вкаждую подворотню. Пока никакой робот, никакая IT-технология невсостоянии решить такую задачу. Поэтому мы научились делать это спомощью наших штатных сотрудников.

Мы стараемся все закрывать внутренними вакансиями, искать своих звезд, которых мы сами вырастили и закомпетенции которых можем поручиться лично. Унас теперь свой корпоративный университет, все посерьезному икрайне мало людей свнешнего рынка. Почему? Потому что некоторых специальностей, которые нам нужны, просто несуществует, адаже если они существуют, приходится довольно долго человека адаптировать.

Сотворение команды

Настоящий бизнес требует стопудовой вовлеченности. Только если ты сам погружаешься всвое дело всеми своими силами ивсем своим временем— проект начинает расцветать. Безусловно, делегировать полномочия можно

АЛЕКСАНДР СЫСОЕВ. ПРИРУЧИТЬ ГОЛИАФА

инужно. Нодля этого ты сам, лично должен найти тех людей, которым ты ихбудешь делегировать.

УДжима Коллинза вкниге «Отхорошего квеликому» есть такой тезис: «Впервую очередь все правильные люди должны быть наборту». Коллинз, конечно, прав— сначала надо собрать команду, апотом рубить швартовы иотправляться вплавание, ноопятьже— ятак неумею. Уменя напрактике получается так: ясначала начинаю что-то делать, ауже потом вокруг моей деятельности собирается команда.

Настарте мы точно непредставляли портреты тех, кто нам нужен. Мы, например, знали, что надо формировать отдел продаж. Кто им должен руководить? Мы приглашали разных людей, ноили они уходили, или мы сами сними расставались. Наконец мы создали такой отдел, сделав ставку насобственных управленцев— людей, которых мы вырастили внутри компании.

Нопоскольку мы учились урекламной индустрии, тоимотивацию продающего персонала выстроили соответствующую— маленький оклад, высокий процент спродаж. Ачто такое 15 процентов набыстро растущем рынке? Твой продавец через год начинает получать столько денег, что ему уже хватает. Ему некчему стремиться, ион становится рантье своей клиентской базы. Ребята, которые выросли вэтой команде, хорошие, творческие, мы сними досих пор вотличных отношениях— они просто уперлись впотолок компетенции. Яговорю: «Нет, друзья, мы нетак работаем». Аони мне: «Акак по-другому? Ненравится? Ну, мы тогда пошли».

Следующая команда состояла излюдей схорошим опытом построения филиальной сети. Ночерез год снова стало понятно, что это нете люди, они заболели тойже

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

болезнью. Человек садится напроцент, начинает хорошо зарабатывать, идальше ты его уже ничем несдвинешь. Апредъявить вроде нечего. Рынок растет, показатели отличные, илюбая претензия встречает законное возражение: «Больше 100 процентов роста вгод— это мало?!» Да, мало! Ноаргументировать нечем. Продуктов аналогичных нет, мы одни нарынке, бенчмарка никакого.

Единственный инструмент как-то стимулировать менеджеров втакой ситуации— срезать процент. Аэто абсолютно непопулярная мера. Ты вызываешь негатив. Ну, хорошо— срезал. Потом рынок растет, менеджер его догоняет, иснова унего все хорошо. Ты снова режешь. Иэто постоянная игра вбармалея. Причем вэтой игре ты назаведомо проигрышных позициях, потому что все клиенты— они нетвои, аменеджера. Это очень опасная ситуация. Ты становишься зависим отсвоего отдела продаж, владельцем твоей клиентской базы становится некомпания, аменеджер попродажам, который абсолютно неуправляем.

С1999года мы полностью поменяли две управленческие команды. Первая ушла сама в2006году, совторой командой мы уперлись вкризис 2008 года ипоменяли 90процентов управленческого персонала. Это происходило каждый раз, когда очередная команда упиралась вкризис собственной некомпетентности, аперед компанией стояли новые задачи. Приходилось фактически создавать компанию заново, пересобирать все снуля.

Наконец, в2007году мы увидели, что вмире существует модель управления продающим персоналом, которая намбы подошла. Это рынок FMCG— fast moving consumer goods, быстро оборачиваемые потребительские товары. Пиво, сигареты, всякие сникерсы— здесь, как

АЛЕКСАНДР СЫСОЕВ. ПРИРУЧИТЬ ГОЛИАФА

правило, работает западная технология управления продажами, вкоторой основной акцент делается нетолько наплановый ежемесячный результат, ноинаежедневное управление активностями. Тоесть сегодня ты должен провести столько-то звонков, столько-то встреч, иврезультате это должно привести ктакому-то результату. Мы попробовали— ивсе заработало. Но для того, чтобы мы эту технологию разглядели ивнедрили, понадобилось несколько лет ошибок иэкспериментов.

Искусство быть слабым и глупым

Мне пришлось пройти ичерез собственный кризис компетентности. Когда-то японял, что немогу быть главным специалистом повсему. Пока яхотел быть компетентным вовсех областях, япостоянно чувствовал: что-то идет нетак. Явсе пытался дотянуть сам себя докаждого специалиста, чтобы наодном уровне разговаривать сосвоими подчиненными. Апотом японял, что это ненужно. Сточки зрения рацио нальности гораздо разумнее четко построить команду, которой ты доверяешь, идать ей возможность действовать. Если управленец недоверяет своей команде, он вынужден пропускать огромный пласт информации через себя, иего мозг просто взрывается.

Какой тут возникает выбор? Либо ты настолько хорошо знаешь предмет итвой подчиненный настолько слабее тебя, что ты всегда всостоянии указать ему наошибку, нокаким тогда суперменом ты сам должен быть? Либо надо набирать вкоманду людей, которые умней исильней тебя.

Ноуниверсального ответа, как сформировать такой пул замечательных людей, нет. Язаэти годы лично провел

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

сотни собеседований иодно время за15 секунд свысокой долей вероятности мог определять, наш это человек или ненаш. Этот навык сложно рационализировать. Надо учиться воспринимать слабые сигналы инаихосновании принимать решения.

Как полюбить кризис

Если вам кто скажет, что без конкурентов работать легче,— неверьте ему.

Ошибок из-за нехватки конкуренции мы насовершали огромное количество. Нотакое состояние рынка нас иподдерживало. Мы были первыми, авокруг пустейшая поляна. Это сейчас мы сконкурентами дружим, общаемся, смотрим друг надруга. Итак легко работать! Посмотрите на«Яндекс.Карты». Они унас учатся. АGoogle, как думаете, почему сделал офлайновые карты? Мы сGoogle начали общаться еще в2008-м, ав2010-м поехали кним вштаб-квартиру вМаунтин-Вью. Таммы довольно подробно обсуждали наши картографические дела: что такое офлайновые карты— прошлое или будущее? Мы-то начинали софлайна, снастольного компьютера, когда еще даже интернета небыло. Офлайн унас был исторически. Имы очень чутко его понимали, видели нашу нишу нетолько сейчас, ноивбудущем. Агуглоиды нам возражали: «Зачем офлайн? Интернетже вон как развивается, что заерунда вообще?» Ичто витоге? Оба стали делать офлайн— и«Яндекс», иGoogle!

Нам невезло сконкуренцией, поэтому мы развивались через кризис. Мне пришлось научиться любить кризисы. Вы даже непредставляете, как это сложно. Когда ты упираешься вкризис, предыдущая схема рушится. Ноуменя

АЛЕКСАНДР СЫСОЕВ. ПРИРУЧИТЬ ГОЛИАФА

никогда небыло желания сказать, что все, закрываемся нафиг. Кризис, если его перетерпеть, это всегда топливо для нового рывка. Внутреннее понимание, что нужно что-то поменять, возникает задолго докризиса. Ноты неможешь продать эту идею своей команде, потому что директивное управление почти никогда неработает, тем более наразвивающемся рынке. Все думают: «Дазачем, даитак все хорошо!» Акогда идет разрыв между твоим пониманием ипониманием команды, это очень опасно— все впадают воцепенение. Вот тогда инужен спасительный кризис. Он создает неотвратимость перемен.

Ясейчас рассказываю своим ребятам, что есть такая легенда. Помните самые быстрые парусники— чайные клиперы? Самые большие рекорды поскорости доставки чая испеций изИндии вАнглию были получены тогда, когда корабль ловил попутный ураган. При этом зарулевым стоял вахтенный офицер сзаряженным пистолетом, ирулевому под страхом смерти запрещено оборачиваться. Потому что он обернется— атамидет вот такой вал! Вот это наш случай.

Ловушки роста

К2005году мы поняли, что растем ирастем очень хорошо, нонужно развиваться еще интенсивнее. Вот только мы незнали как. Ответ нашелся сам.

Нас накрыла волна клонирования. Мы ктому времени еще работали только вНовосибирске ивдруг увидели, как всоседних городах наш продукт стали просто внаглую копировать. Мы даже судились поэтому поводу. Ивыигрывали суды, ноэто, как правило, происходит небыстро. Поэтому решили посмотреть наэту проблему

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

по-другому — как на новую возможность. Благодаря этому пиратству мы осознали, куда идти дальше. Нам стало ясно, что наш продукт настолько интересен, востребован и,вобщем-то, несложен (натот момент, разумеется), что если мы сейчас неначнем экспансию, топростонапросто упустим возможность.

Действовать надо было быстро, имы отправились вдругие города. Поэтому параллельно мы открыли ифилиальную сеть, ифранчайзинговую— иначали все это бешено развивать. Разумеется, опять методом проб иошибок. Нона идеальные поступки у нас просто небыло времени. Мы чувствовали, что окно возможностей может закрыться влюбую минуту, поэтому глаза боялись, аруки делали.

Логика нашей регио нальной экспансии была довольно проста: собственные филиалы— это миллионники, авсе, что ниже миллиона,— франшиза.

Нофраншиза— это только напервый взгляд просто. Насамом деле это нелегкий бизнес, это просто другой бизнес. Откройте любую книжку пофранчайзингу— мы совершили, наверное, все ошибки, которые тамописаны.

Мы никогда незанимались активным продвижением франшиз. Даже ввыставках всего два раза участвовали, итодля галочки. Сначала унас даже насайте небыло никакой информации отом, что продается франшиза. Парт неры кнам приходили всегда сами. Просто приезжали люди иговорили: «Ребята, яхочу». Адальше мы уже наних смотрели идумали, нуженли нам такой партнер или нет.

С первыми франчайзи нам повезло, они успешно работают досих пор. Да ивообще, нам, как правило, везло спарт нерами. Ноподбор парт нера— это ничуть

<<< < Предыдущая 1 23 / 233 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]