Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 / 2319 20 21 22 23 > Следующая >>>

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ. ВРЕМЕНИ ДОЛЖНО НЕ ХВАТАТЬ

от инвесторов. Нои те были людьми со своими причудами. Им такая оценка неказалась странной. Ноони хотели, чтобы мы непременно переехали вТехас— это было ихобязательное условие. Я обещал им переехать, ноони неверили.

Тогда япопросил свою жену Аллу подыскать подходящий вариант. Втот момент некие люди как раз срочно продавали дом за999 тысяч долларов. Они собирались уехать вАвстралию, и Алла предложила им заведомо непроходной, как нам казалось, вариант— 729 тысяч, тоесть на30 процентов меньше. Нопродавцы взяли исогласились. Аторговая площадка так устроена, что если ты сделал официальное предложение иего приняли, тоотмотать назад уже нельзя. Витоге нам пришлось взять кредит истать счастливыми обладателями дома вТехасе. Правда, буквально через несколько дней продавцы поняли, что переезжать вАвстралию— несамая лучшая идея. Они вернулись ипопросили нас вернуть его затеже деньги. Номы продали его им уже значительно дороже. Это была самая удачная ибыстрая сделка снедвижимостью вмоей жизни.

Особенно учитывая тот факт, что между этими двумя операциями инвесторы успели впечатлиться тем, что якупил недвижимость вТехасе. Были произнесены какие-то ритуальные слова отом, что они так инепоняли, чем мы хотим заниматься, номы показались им крутыми, срекомендацией Билла Гейтса исамыми серьезными намерениями, которые подтверждались купленным домом. Они предложили нам делать наш продукт набазе ASP, application service provider— того, что сейчас называется облачными сервисами иприложениями. Язаинтересовался истал этот вопрос активно изучать.

181

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

Втот момент мы уже начинали делать Parallels. Наше вдение включало всебя все аспекты деятельности облачных провайдеров, отдельные направления выделялись вотдельные компании— это был органический игде-то даже оппортунистический процесс. Для разработки операционной сис темы, как платформы для ASP, была создана компания ASPLinux. Было важно, чтобы люди могли легко установить себе эту операционную сис тему науже работающий компьютер. Для этого команда сделала загрузочный менеджер сфункцией изменения размера дисковых разделов без нарушения целостности данных наних. Дальше мы продолжили работать вобласти security— был выпущен продукт Acronis True Image, ипосле успешного начала продаж Acronis выделился вотдельную компанию. Parallelsже последовательно строила платформу для поставщиков услуг изоблака— начали свысокоэффективной сис темы контейнерной виртуализации Virtuozzo, поверх которой работали сис темы автоматизации полного цикла предоставления облачных услуг: управление ресурсами, подписками, выставлением счетов иихоплатой. Направление автоматизации облачных услуг активно росло, иэто привело квыделению нескольких направлений внутри компании— сначала внезависимые бизнес-единицы, апотом ивсамостоятельные компании, позже Odin (продана Ingram Micro), Plesk иVirtuozzo.

Самый известный обычным пользователям продукт Parallels появился благодаря тому, что компания Apple сменила процессорную архитектуру своих компьютеров сPowerPC наIntel. Аунас тогда уже была неплохая технология виртуализации для Intel иновая для того времени идея— сделать работу приложений Windows максимально интегрированной вработу сMac вместо запуска

182

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ. ВРЕМЕНИ ДОЛЖНО НЕ ХВАТАТЬ

ихвсовершенно отдельной среде Windows, непривычной для пользователя Mac.

Всегодняшней итерации Parallels— производитель ведущих кросс-платформенных решений, которые позволяют нетолько запускать приложения Windows наMac, ноиполучать удаленный доступ кприложениям насерверах идомашних компьютерах слюбых устройств.

Ошибки?

Как вы уже могли понять, моя биография весьма запутанна. Иянеуверен, что она может быть для кого-то правильным примером. Вней очень много разных спорных моментов, которые можно назвать ошибками.

Момент первый. Нужноли было после Sunrise основывать так много разных компаний? Наверное, лучше сфокусироваться начем-то одном. Нокак фокусироваться, если ты еще неумеешь фокусироваться? Сейчас яэтому научился, нотогда ябыл другим, мыслил иначе.

Момент второй. Где искать людей и как творить команду? Первое ивторое вовсе не обязательно одно итоже. Вмоем случае избыточное количество проектов было возможно еще ипотому, что вдевяностые иначале нулевых нарынке было очень много талантливых инеочень дорогих людей. Сейчас ихстоимость значительно выше, эти люди уже незаняты выживанием, они могут выбирать то, что им интересно. Замозги теперь приходится жестко конкурировать.

Где нужно было брать стартовый капитал? Наверняка другие бизнесмены вам ответят по-разному, инефакт, что мое решение было хорошим. Мы начинали насвои, наш начальный капитал складывался изпервых заработков

183

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

иторговых кредитов. В1992году гонконгский индиец Викаш дал нам партию принтеров CBF. Мы ихпродали, наэти деньги купили что-то, потом еще раз продали. Примерно втоже время унас был контракт содной нефтяной компанией на300 или 400 тысяч долларов. Мы все время занимались тем, что брали кредиты. Это отсутствие денег настарте мне казалось логичным. Ведь если денег нет, толюди как раз иначинают бизнес, чтобы ихзаработать. Аесли они есть— это странно, может, иненадо работать тогда?

Правильноли было заниматься аутсорсинг-разработкой? Наверное, это схема неочень надежная, нозато для нас натом этапе она была доступная. Осторожно замечу, что ничего особенно хорошего неслучилось нисодной изтех компаний, скоторыми мы сотрудничали. И,возможно, наихместе ябы поступил по-другому. Нокак все это понять, пока ты сам непрошел определенный путь вбизнесе? Дотого как ястал заниматься Acronis, явообще несильно много думал отом, что делаю. Все происходило как-то само собой, одно логично тянуло засобой другое. Ясначала действовал, апотом думал ипонимал, что изэтого получается.

ДНК

После того как Parallels встала наноги, яосновал венчурный фонд Runa Capital. Это дало мне новую возможность посмотреть напроцесс создания компаний сдругой стороны. Уменя появилось некое отстраненное видение, иястал значительно больше думать обизнесе вцелом.

Еще с2003года ястал потихоньку вкладывать деньги вкакие-то проекты, которые мне казались интересными.

184

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ. ВРЕМЕНИ ДОЛЖНО НЕ ХВАТАТЬ

Кмоменту создания Runa Capital уменя было уже спяток инвестиций, несчитая Parallels иAcronis. Мне тогда казалось, что венчурное инвестирование— это своего рода активная пенсия. Яполагал, что скоро Parallels будет втри раза больше иAcronis тоже, большие вещи сделаны, аначинать что-то новое было лень. Итогда ярешил, что буду теперь несам что-то создавать, апомогать своими деньгами работать другим молодым италантливым предпринимателям.

Разумеется, уйти напенсию мне никто недал: спустя какое-то время японял, что янужен вAcronis— уних были большие проблемы сДНК. Авернувшись в бизнес, японял, что самому работать мне нравится гораздо больше, чем инвестировать.

Ктаким выражениям, как «корпоративная культура» или «ДНК компании», уменя всегда было стойкое презрение. Это звучало как кодекс молодого коммуниста или пионерская клятва. Современем японял, что такое отношение ккорпоративной культуре несовсем правильное. Ионо само посебе тоже является советским комплексом, разновидностью фантомной боли, откоторой нужно избавляться.

Пожалуй, самое важное, что надо понимать окорпоративной культуре,— это то, что она— инструмент. Есть вы, есть возможности иесть цель. Идальше допоставленной цели нужно дойти, пользуясь возможностями. Конечно, цель нужно выбирать правильно: иногда донее просто невозможно дойти. Ноесли все-таки это реально, тодальше нужны инструменты вруках. Хорошая корпоративная культура— это функция, помогающая достичь цели. Вразных условиях она нужна разная, ноона никогда недолжна становиться догмой иподменять собой суть бизнеса.

185

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

Когда япришел руководить Acronis, яуволил 35 процентов сотрудников. Версия Acronis 3.0— это нынешнее состояние компании— абсолютно отличается отAcronis

1.0. Мы полностью перестроили этот бизнес навсех уровнях, начиная спродукта изаканчивая архитектурой исамой бизнес-моделью.

Вверсии 1.0 Acronis была хороша, сее простыми продуктами для малого исреднего бизнеса, которые иногда покупали ибольшие корпорации. Она позиционировалась как инструмент для обычного пользователя, но насамом деле это был продукт скорее для профессионалов ипредпринимателей.

Укомпании фактически несуществовало сис темы продаж. Все прибыльные сделки проходили через парт неров. Итолько самые большие продажи шли напрямую.

Соответственно, унас неимелось маркетинга, его фактически делали парт неры. Он был очень простой инезатейливый.

Так продолжалось довольно долго, азатем внутри этого бизнеса сменились три группы менеджеров, каждая изкоторых хотела как лучше, норезультат получался все хуже ихуже. Желая реформировать компанию, очередная команда ломала что-то старое, нонемогла взамен создать ничего нового.

Первая группа нанятых менеджеров немного поломала парт нерскую модель. Новый СЕО, который пришел в2006году, попытался создать собственную сис тему продаж. Появились сейлз-люди исейлз-инженеры. Успехов они достичь неуспели, авот настарой парт нерской системе дистрибуции эти реформы отразились нелучшим образом. Наши парт неры реже стали получать сделки. Такая трансформация сказалась наприбыльности компании.

186

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ. ВРЕМЕНИ ДОЛЖНО НЕ ХВАТАТЬ

Когда этот СЕО пришел, она составляла 60 процентов— из30 миллионов долларов оборота 18 миллионов прибыли. Когда он ушел в2008году, прибыльность компании была уже 35 процентов, тоесть упала почти вдвое.

Потом пришел другой СЕО. Он убил одну замечательную вещь, накоторой мы давно инадежно стояли. Раньше наш пользовательский продукт был совместим сбизнес-продуктом. Это создавало длинный lifetime value, человек рос иэволюционировал пожизни вместе снами. Теперь получилось так, что если просто пользователь превращался впредпринимателя (аэто случалось часто), унего возникали проблемы, он даже немог мигрировать вместе снашим продуктом. Востальномже компания долгие годы просто необновляла свой продукт, он начинал устаревать, никто особенно нешевелился. Когда совет директоров уволил этого СЕО, частично под моим давлением, прибыльность компании была уже 25 процентов.

Адальше пришел третий СЕО, ион поломал уже многое. Он неправильно понял, что ему говорят инженеры, аони непоняли, что он непонял, что они ему говорят. Алекс решил, что укомпании есть корпоративный продукт для большого интерпрайза. Арешив так, сделал несколько простых иочень вредных действий. Он попытался убить консьюмерский бизнес ипереориентироваться полностью накорпоративных клиентов. Засчет этого сильно уменьшилась прибыльность иоборот, новего вдении это был всего лишь неизбежный провал перед большим рывком. Новый СЕО нанял дорогих людей напродажи имаркетинг. Они честно пытались продавать, нопродавать было технически нечего. Аесли бизнес что-то ипокупал, тоделал это сам, благодаря нашей репутации, без усилий состороны сейлзов— просто потому, что хотел что-то

187

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

дешевое ипростое виспользовании. Так что все эти новые люди были бессмысленны. Аеще он плохо считал имного потратил. Витоге компания оказалась награни банкротства. Мы получили практически разрушенную компанию субитой ДНК. Ее нужно было создавать заново.

Ошибки делятся натри вида. Первый— сложная ситуация, вкоторой ты делаешь неправильный выбор. Это честная ошибка, потом ты понимаешь, почему выбрал неправильно. Происходят случайности— ихбыло много вParallels: например, кто-то взял изастрелился. Никто же немог это спрогнозировать. Или Apple вдруг выпустила обновления, из-за чего ихпродажи упали— аэто был наш существенный рынок. Нобывают ошибки, которые вообще непонятно как получились. Вот зачем совет директоров нанял того человека? Янепонимаю. Просто вовремя несмогли или незахотели мобилизоваться икак следует подумать.

Acronis всегда делала один простой продукт, который сам продавался, когда людям надо было дешево иэффективно. Его инадо было дальше развивать. Всё. Ночисто по-пижонски захотелось стать кем-то, кем ты вреальности неявляешься. Вот вы производите телеги вдеревне, апотом вдруг заявляете, что собираетесь конкурировать с«Мерседесом». Иоткрываете дилерство повсему миру, выставляете тамтелеги. Вот что вы при этом думаете? Хрен его знает. Обкурились?

О времени и о любви

Уменя есть сумасшедший одноклассник. Мы сним учились вфизматшколе три последних года. Он был очень умный, но, ксожалению, сошел сума. Если он начинает

188

СЕРГЕЙ БЕЛОУСОВ. ВРЕМЕНИ ДОЛЖНО НЕ ХВАТАТЬ

много думать, унего случаются галлюцинации ипаранойя. Еще ввосьмом классе мы сним вывели такую формулу: нужно неделать то, что любишь, алюбить то, что делаешь. Тоесть важно выбрать цель иполюбить то, что тебе теперь нужно сделать, чтобы достичь этой цели. Многие стартаперы приходят иговорят: яхочу этим заниматься, потому что мне это нравится, аэтим нехочу— потому что ненравится. Ивэтом колоссальная проблема: заниматься нужно тем, чем надо. Ионо должно начать нравиться.

Возможно, эта формула работает недля всех инегарантирует успех. Кто-то заботится освоем свободном времени, балансе работы иотдыха, кто-то, наоборот, работает наизнос. Предприниматели бывают разные. Например, впортфеле Runa Capital есть компания Ecwid. Ее основатель ведет очень спокойный образ жизни, любит серфинг, ныряет. При этом компания успешно растет на50 процентов вгод. Возможно, она даже продастся за100 миллионов долларов.

Но любой бизнес — это конкурентная командная игра, где главный ресурс— календарное время. Его всегда должно нехватать. Для меня совершенно очевидно, что внормальном рабочем режиме сидеть зачашкой кофе никакого времени быть недолжно, если, конечно, вы играете наполную мощность. Ecwid, несмотря наточто яее люблю, играет ненаполную мощность, она непервая иневторая вмире, нотем неменее успешна.

Вразговоре овремени есть некоторые нюансы, которые влияют нато, сколько ивкаком объеме ты можешь выпивать чашек кофе, любуясь закатом. Например, утипичного предпринимателя вКремниевой долине маленький процент отсвоего бизнеса. Он играет ненасвои деньги. Такие бизнесы встраиваются впищевую цепочку

189

БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО

суперкорпораций. Наверное, если следовать этой модели, томожно сидеть вкафе ичуть больше времени тратить насебя. Мне это неподходит, ятак неумею. Ноэто незначит, что ялюблю опасность ириск.

Предприниматели, которых язнаю, вообще нелюбят риски. Они оценивают их, нопотом все-таки рискуют. Возьмем туже Acronis. Что будет, если я вложу внее 100миллионов? Вхудшем случае яполучу ихназад через пять лет. Плохо это? Да. Подходитли мне это? Да, потому что влучшем случае яполучу 10 миллиардов долларов. Предприниматели оценивают риск иидут нанего, если худший сценарий неявляется для них катастрофичным.

Большинство людей непредпринимают ничего, потому что думают, что это очень сложно иопасно идля этого нужны какие-то специальные условия. Насамом деле это не очень сложно и неочень опасно, просто нужно много работать, итогда втой или иной степени успех придет. Некоторые думают, что у них получится быть предпринимателем ивыдерживать life balance. Это неправда. Можноли играть начемпионате мира пофутболу инебегать пополю? Можно, нотолько если ты вратарь. Команды, которые бегают больше, работают больше, обычно побеждают.

О глобальности

Когда явпервые приехал вСингапур в1994году, уменя не было времени смотреть посторонам и удивляться всему новому. Стех пор я, честно говоря, так доконца инеосознал, влияетли место, где ты работаешь, натвой бизнес или нет. Как навас влияет то, что у вас офис вМосква-Сити? Какое-то значение, наверное, это имеет,

190

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1819 / 2319 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]