Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

Условиями наиболее эффективного применения проектных структур являются: когда необходимо осуществить проект комплексного характера, который затрагивает решение специализированных, технических, экономических, а может быть даже политических проблем; когда необходимо быстро адаптироваться к быстрым изменениям требований внешней среды.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления (рис. 26) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высоко квалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Рис. 26. Матричная организационная структура управления

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

131

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи.

Достоинствами матричной структуры управления являются: консолидация различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получение качественных результатов; активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой деятельности по реализации новых идей; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления за счет передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.

Недостатками матричной организационной структуры управления являются: нарушается принцип единоначалия; недостаток ресурсов может привести к конфликтам между коллективами проектов; трудности при практической реализации матричной структуры. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

Сетевая организационная структура управления

Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая "нештатная" проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции, как следует при этом в дальнейшем поступать. Но в современных условиях такие "нештатные" проблемы становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

132

В сетевой ОСУ каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких

Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Каждый из них является носителем определенных знаний, опыта, связей, которые и являются его капиталом. В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами, специалистами или работниками организации. Например, менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но, тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, в которой работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. В любом случае, менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу, ему важно воспользоваться определенным

центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд.

менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов, хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков; их обучение и постоянная тренировка; формирование команды; организация совместной работы.

133

При определенных производственно-технологических условиях

взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведёт к возникновению виртуального управления.

Как виртуальный ресурс, менеджер более подвижен, мобилен и становится потенциально доступным для многих предприятий. Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению. Однако от них в современных условиях требуют уже не столько профессионального управленческого совета, сколько профессиональной управленческой поддержки. Если десять лет назад к таким специалистам обращались, примерно, в форме "Как нам поступить в такой-то ситуации?" или "Что Вы думаете по поводу того-то?", то в наши дни: "Помогите сделать то-то".

Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.

Достоинствами сетевой организационной структуры управления являются: компании способны быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка; компании выбирают более приоритетные виды деятельности; возможно существенное сокращение издержек и повышение доходов; исключается дублирование использования рабочей силы; привлечение к совместной деятельности самых лучших партнеров.

Недостатки сетевой организационной структуры управления состоят в следующем: сетевая структура нарушает организационные принципы сегментирования; при сетевых структурах возникает сильная зависимость от кадрового состава и поэтому усиливаются риски, связанные с текучестью кадров; практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети.

Условия наиболее эффективного применения сетевой структуры управления = быстрые изменения спроса.

134

Раздел 6. Управление человеком и управление группой

1. Организационное окружение индивида

Для того чтобы люди относились к своей работе с интересом, менеджерам необходимо учитывать то, что работа должна приносить индивиду удовлетворение. А для этого необходимо учитывать способности, навыки работника, которые он мог бы совершенствовать и реализовать в выполняемой им работе. Необходимо также учитывать, что работа человека в организации – это процесс его постоянного взаимодействия с организационным окружением.

Организационное окружение – это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы. Это рабочее место и непосредственное окружение, т. е. руководство, организационная структура, правила поведения, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, общение с коллегами. Часто у человека возникают трудности при взаимодействии с организационным окружением.

Существует два основных момента, которые лежат в большинстве причин конфликтов человека с окружением: ожидание и представление работника об организационном окружении и его месте в нем; ожидание организации в отношении индивида и его роли в ней.

Ожидания человека бывают по поводу: содержания и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; интенсивности работы; степени независимости прав и власти на работе; степени ответственности и риска; престижности работы и т. д.

Структура ожиданий каждого индивидуальна и состоит из комбинации различных ожиданий. При этом каждое ожидание имеет разную степень выраженности и осознанности. Относительная степень значимости отдельных ожиданий для человека зависят от личностных характеристик человека, цели, конкретной ситуации, в которой он находится.

Организация ожидает от работника, чтобы он проявил себя как: специалист в определенной области; работник, способствующий успешному функционированию и развитию организации; работник, обладающий определенными личностными и моральными качествами; и т. д.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций.

Для того чтобы уменьшить число конфликтов, необходимо максимально стыковать ожидания человека и организации при входе его в организацию. Рекомендации, которые дают теории мотивации, помогут в этом деле менеджеру.

135

2. Управление группой

Группа – это относительное обособленное объединение небольшого количества людей, которые находятся в достаточно устойчивом взаимодействия и которые осуществляют совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы основано на общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Группы бывают: формальные (созданы по приказу); неформальные – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Неформальные группы образуются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение сотрудников и эффективность ее работы нередко имеет не менее важное значение, чем группы, формально созданные в составе организационной структуры. Такие группы более динамичны, чем формальные и обладают высокой проникающей способностью. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединяться в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои или организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход. Причины, заставляющие людей примыкать к неформальным группам и организациям, лежат в области обоснованных или завышенных потребностей (амбиций): необходимость удовлетворения потребности в принадлежности; потребность в помощи; потребность в защите; необходимость получения информации.

Если цели группы сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Это явление называется групповщиной. Групповщина может оказаться разрушительной для организации (подразделения). Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.

Для того чтобы развить выгоды и преодолеть трудности в управлении существующей неформальной группой, можно воспользоваться следующей схемой ее управления:

=признать существование неформальной группы, с ней нужно работать, а не угрожать. Уничтожение ее может принести урон всей организации;

=выслушивать мнения членов и лидеров групп. Работать с ними, поощряя к достижению целей организации;

=перед тем как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу;

136

=чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся

еепрямо или косвенно;

=быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов;

=группа работает лучше самого квалифицированного работника;

хорошо управляемая группа работает во много раз лучше, чем не управляемая.

Чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие группы, а также ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше будет производительность труда в организации и тем крепче и сплоченней станет коллектив.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную и количественную стороны взаимодействия группы и организации в лице руководителя:

=промежуточные факторы (опыт, способности, уровень образования членов группы; распределение ролей и обязанностей, стиль руководства; организационный климат (групповые нормы); процесс принятия решений в организации);

=структурные факторы (коммуникации в группе, т. е., кто с кем и как контактирует; статус и роли, т. е., кто какую позицию занимает в группе; взаимоотношения между членами группы);

=ситуационные факторы (размер группы; пространственное расположение группы и членов группы; характер задачи, стоящей перед группой; условия решения задачи; система вознаграждения, которая применяется в группе).

Одним из важнейших ситуационных факторов, влияющих на то, какой должна быть группа является задача. Характер задачи определяет, какие значения примут промежуточные факторы, а также остальные факторы из группы ситуационных.

Есть понятие “эффективная группа”. Такой группа становится тогда, когда взаимодействия в ней характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности: этап формирования; бурление (взаимное раскрытие); нормирования (консенсус и кооперация); функционирование (оптимальный коллектив). Только после успешного прохождения 3-х этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы: члены группы идентифицируют свои цели с целями группы; достигается удовлетворенность и эффективность работы группы.

137

Раздел 7. Труд менеджера

1. Особенности труда менеджера

При выборе профессии руководителя надо учитывать следующие особенности труда менеджера:

=необходимость постоянного общения с людьми;

=труд руководителя происходит в условиях неожиданно меняющейся внешней среды и решения принимаются в условиях недостаточной информации;

=конкуренция между предприятиями требует от руководителя постоянной генерации новых идей;

=для труда руководителя характерна кратковременность, разнообразие осуществляемой деятельности;

=в силу того, что внешняя среда предприятий динамична, руководителю приходится работать в условиях дефицита времени. Дефицит времени связан с быстрыми изменениями внешней среды предприятия: появляются новые конкуренты; падает спрос на производимую продукцию; появляются совершенно новые товары и т.д.

Поэтому руководитель должен использовать различные методы планирования своего рабочего времени. Это уже относится к решению проблем самоменеджмента.

2.Самоменеджмент

Раздел менеджмента, в котором изучаются способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельности руководителя называется самоменеджмент.

Этот раздел затрагивает такие вопросы: планирование своего рабочего времени; улучшение памяти руководителя; повышение скорости и объема восприятия текстовой информации; правильной организации взаимодействия с секретарем; способы эффективного проведения совещаний и приема на работу; организация своего рабочего места; повышение стрессоустойчивости и т.д.

Одной из актуальнейших проблем руководителя является дефицит рабочего времени. Дефицит обусловлен тем, что внешняя среда предприятия постоянно меняется, и возникают новые задачи, которые добавляются к существующим. Поэтому руководитель должен постоянно планировать свой рабочий день, при этом часть задач делегировать подчиненным, а за новые и сложные задачи браться сам. Существует множество различных подходов, помогающих руководителю планировать свой рабочий день. В данном пособии рассмотрим один из оригинальных подходов.

Распределение рабочего дня менеджера по задачам

Укрупненно рабочее время руководителя состоит из следующих слагаемых

tр = tтек + tпер,

138

чрезмерная длительность; неоправданно большое число участников; плохая подготовка участников совещания; неконкретность решений.

Для того чтобы эффективно проводить совещания необходимо к ним готовиться. Подготовка делового совещания состоит из следующих шагов:

=принятие решения о проведении заседания;

=определение тематики, формулирование повестки дня;

=определение состава участников, ориентировочной длительности, даты и времени проведения совещания;

=подготовка самого руководителя;

=подготовка участников совещания;

=подготовка помещения;

=ведение и утверждение протокола совещания.

Логика реализации решения предполагает проведение разных типов совещаний, которые различаются по длительности и масштабу решаемых задач (рис. 27).

При возникновении сложной задачи проводится проблемное совещание, которое длится 1,5-2 часа. Проблема может быть масштабной и поэтому совещание может проводиться до тех пор, пока участники его не примут приемлемого решения. После принятия решения проводится инструктивное совещание, длительность которого составляет 30-45 мин. На этом совещании раздаются инструкции по реализации принятого решения непосредственным исполнителям. И затем проводится оперативное совещание. Его длительность обычно составляет не более 15 минут. Целью такого типа совещаний является сбор оперативной информации о ходе реализации решения. Если при выполнении решения возникают значительные отклонения от запланированного хода дел, то собирается проблемное совещание. после выработки

решения

Проблемное совещание

инструкций

Оперативное совещание

сбор

информации о текущем состоянии дел

Рис. 27. Типы совещаний

140