Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

За отрезок t может произойти не один сбой, поэтому θ(t) представляет собой суммарное сбойное время.

Подставив (5) и (6) в (4) получим

В этом соотношении Срс(t) определяется количеством руководителей, входящих в состав административного аппарата, оно зависит от числа промежуточных уровней в иерархической системе управления и числа руководителей на каждом уровне. На значение Сус(t) влияют численность и состав управленческого персонала при руководителях: чем больше персонала и чем выше его квалификация, тем больше требуемый объем фонда зарплаты. Но это одновременно положительно сказывается на величине Сп (t), так как эти обстоятельства способствуют сокращению продолжительности принятия решений и соответственно уменьшению длительности θ(t) пребывания производства в состоянии сбоя.

На длительность θ(t) оказывает влияние также схема формирования административных связей между руководителями смежных уровней иерархической системы управления – матрица соподчиненности. От матрицы зависит время на организацию мероприятий по устранению сбоев, на обеспечение согласованных действий разных подразделений и служб по выходу из создавшегося сбойного состояния.

Таким образом, на затратность управления влияют такие элементы организационной структуры, как количество промежуточных уровней, численность и профессиональный состав управленческого аппарата и матрица соподчиненности руководителей.

Продолжительность рабочего дня руководителя

Этот критерий качества организационной структуры практичен при оценке ее с позиции использования интеллектуального ресурса системы управления. Основной носитель этого ресурса = руководитель = должен иметь возможность полностью проявлять свои знания, инициативность, образованность, талант менеджера. Возможности существенно связаны с загруженностью руководителя, с продолжительностью его рабочего дня. Чрезмерное удлинение времени пребывания на службе приводит к переутомлению, к снижению способности разумно воздействовать на производство, на коллектив. Многочисленные наблюдения за рабочим днем руководителей предприятий и организаций различных отраслей, разных форм собственности свидетельствуют о том, что, как правило, он удлинен и существенно превышает номинальную восьмичасовую продолжительность.

Решение задачи нормализации длительности рабочего дня возможно на основе совершенствования элементов организационной структуры системы управления.

В течение рабочего дня руководитель решает множество задач, связанных как с текущим процессом производства, так и с его развитием.

111

Повседневных забот по регулированию производственного процесса у верховного элемента системы управления тем больше, чем он ближе к производственным подразделениям, то есть чем меньше промежуточных уровней управления; тогда ему самому достается большое число возникающих задач. Далее, руководителю приходится тратить время на обеспечение взаимодействия руководителей нижестоящего уровня, на обеспечение согласованной их деятельности. Это время будет тем значительнее, чем больше подчиненных нижестоящих руководителей. Наконец, деятельность руководителя связана с принятием решений по всем вопросам, соответствующим занимаемой должности. Если он их будет принимать очень долго, то и рабочий день у него станет продолжительным. Время подготовки решений зависит от численности и квалификации управленческого персонала при руководителе.

Таким образом, один из критериев качества организационной структуры системы управления = продолжительность рабочего дня руководителя = зависит от числа промежуточных уровней управления, от количества подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня и численности управленческого персонала при нем.

День руководителя можно представить в виде нескольких слагаемых, число которых может быть разным в зависимости от подхода к классификации. Применительно к руководителям системы управления предприятиями промышленности практично рассматривать следующие три слагаемых:

=время tплтек, затрачиваемое в течение дня на решение задач текущих плановых;

=время tслтек, затрачиваемое на решение задач текущих случайных, появляющихся непредвиденно;

=время tпер, которое тратит руководитель за рабочий день на задачи, связанные с перспективой предприятия, с развитием производства.

Сумма этих слагаемых составляет продолжительность рабочего дня tр, то есть

Слагаемые рабочего дня руководителя, их соотношения в разные дни различны, поэтому входящие в (8) отрезки, а также их сумму следует рассматривать как некоторые средние в день.

Рассмотрим tплтек, tслтек и tпер отдельно, чтобы выявить зависимость tр от отдельных элементов конструкции организационной структуры системы управления.

Слагаемое tплтек это то время, в течение которого руководитель в среднем в день занимается обеспечением взаимодействия подчиненных ему руководителей нижестоящего уровня, тратит на проведение совещаний, на посещение производственных участков, на беседы, на участие в плановых

112

мероприятиях вышестоящих руководителей и тому подобные мероприятия. Поэтому продолжительность tплтек зависит от количества управляемых руководителей, т. е. тех, которые замыкаются на того, чей рабочий день анализируется. Они все между собой взаимодействуют, управленческое поведение одного так или иначе связано с деятельностью остальных. Это взаимовлияние обусловлено тем, что все они решают проблемы одного и того же производственного процесса, но в разных аспектах.

Теперь рассмотрим tслтек, которое руководитель тратит на случайно возникающие проблемы. Эти проблемы обычно связаны со сбойными ситуациями в производственном процессе, источником их появления является объект управления, движутся они “снизу вверх”. Решаются на том уровне, который обладает необходимыми полномочиями (ресурсами). Верховному элементу системы управления достаются лишь те задачи, решение которых требует участия всех производственных подразделений объекта управления. Таким образом, слагаемое tслтек рабочего дня верховного элемента будет тем меньше, чем больше промежуточных уровней управления U. Здесь надо отметить, что в реальности выбор количества уровней управления невелик, обычно возникает вопрос об упразднении какого-либо уровня или наоборот, о введении еще одного нового. Тем не менее, изменяя количество U можно влиять на tслтек, то есть на меру занятости руководителя “текучкой”.

Таким образом, на продолжительность времени руководителя tтек, связанного с планированием, контролем, корректировкой и восстановлением текущего производства, влияют количество управляемых им «младших» руководителей ближайшего уровня, число нижестоящих уровней управления, и состав аппарата управления. Их значения, удовлетворяя определенным ограничениям, должны способствовать уменьшению времени tтек, то есть разгрузке руководителя от текущих дел.

Разгрузка верховного элемента нужна для того, чтобы он как можно больше времени уделял проблемам развития производства, улучшению социальной атмосферы среди сотрудников, росту производительности труда в коллективе. Руководитель обязан постоянно генерировать новые идеи по совершенствованию управляемого им объекта. Для этого величина tпер в соотношении (8) должна быть достаточной. При этом, чем выше уровень руководителя, тем больше должно быть у него времени, уделяемого на проблемы развития, и тем меньше он должен тратить времени на повседневные заботы. Руководителю надо постоянно думать о завтрашнем дне коллектива и отвлекаться на сегодняшние дела лишь в тех случаях, когда у нижестоящих руководителей не хватает полномочий на их рассмотрение.

Доля времени на постановку и решение задач развития

Источником задач, связанных с развитием объекта управления, является сам руководитель либо вышестоящие руководители. Решение этих задач дает результаты только спустя какое-то время, а игнорирование их накажет руководителя тоже лишь когда-нибудь в будущем. А вот проблемы

113

текущего состояния производства дают о себе знать именно сейчас, они определяют фонд оплаты труда в этом же месяце. В результате, руководители решают прежде текущие задачи и только по мере освобождения от них = задачи развития. Поэтому надо сформировать такую организационную структуру иерархической системы управления, при которой руководителям каждого уровня возлагается ответственность и обеспечиваются условия уделять время на решение вопросов развития управляемого объекта. Надо выбрать такие элементы конструкции оргструктуры = количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом уровне, численность и профессиональный уровень управленческого персонала при каждом руководителе = которые обеспечивают руководителей разумной долей времени на постановку и решение задач развития. Возникает вопрос: какова она, разумная доля рабочего дня руководителя на решение перспективных задач?

Ответа однозначного быть не может, он зависит от очень многих обстоятельств. Тем не менее, некоторые рекомендации сформулировать можно. Они основаны на утверждении: чем выше ранг руководителя, тем больше доля

времени tпер, связанного с задачами перспективы предприятия в длительности tр его рабочего дня.

Общее число уровней управления, включая высший уровень, обозначим, как и прежде, через U+1. Можно потребовать, чтобы у высшего уровня (генерального директора, директора) на перспективные (стратегические) задачи доля ρU+1 уделяемого времени равнялась U:(U+1), у нижнего руководителя она составляла бы нуль, то есть ρ1=0. Для руководителя любого i-го уровня можно рекомендовать

заместители генерального директора, начальники служб, цехов, мастера участков, командиры воздушных цехов. Общее количество уровней

114

управления U+1 = 4. Из соотношения (10) можно рекомендовать: для

неустойчивы условия производства, чем более неопределенны рынок спроса на перевозки и рынок приобретаемых энергоносителей, комплектующих

115

Раздел 5. Формы организации системы менеджмента. Организационные отношения в системе менеджмента

1. Основные понятия теории организационных структур. Модель

развития организации Л. Грейнера

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.

Организационная структура – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.

Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научнотехнических разработок в производстве.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

Звено управления = обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.

Ступень управленческой иерархии = это совокупность звеньев,

находящихся на определенном уровне управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель = способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) = это связи руководства и подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и

функциональный характер.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия

116

и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.

Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия, меняется его цель, а затем и ее содержание.

Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л.Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера «Эволюция и революция в растущих организациях». В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70-и успешных предприятий США (рис. 18).

Первый этап модели – это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса – кризиса руководства. Первопричиной его является

первый информационный барьер.

Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейнофункциональную структуру.

117

Рис. 18. Модель развития организации по Л. Грейнеру

специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений.

Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.

2. Сравнение бюрократических и адаптивных организационных

структур управления

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 12.

Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В табл. 13 проведено сравнение условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп структур.

В крупных организациях используются все типы структур, т. е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

Таблица 12

Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

120