Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

Таблица 13 Условия эффективного применения бюрократических и адаптивных

организационных структур управления

3. Бюрократические организационные структуры управления Бюрократические организационные структуры (формальные,

механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности. К бюрократическим организационным структурам управления относятся: линейная; линейно-штабная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

121

Начнем рассмотрение различных организационных структур управления в порядке усложнения и в соответствии с этапами модели развития организации Л. Грейнера.

Самой элементарной структурой является линейная организационная структура управления, представленная на рис. 19.

Руководитель предприятия

Рис. 19. Линейная организационная структура управления

Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.

К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными; высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура не гибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.

Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.

122

Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации является функциональная организационная структура управления. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций = отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название = функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки как производство, финансы и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 20):

Руководитель предприятия

Рис. 20. Функциональная организационная структура управления

Логика этой формы = это централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т.е. создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.

Перечисленные достоинства проявляются, если внешняя среда фирмы стабильна, имеется гарантированный и платежеспособный потребитель, фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой.

Недостатки проявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом, и перекладыванию ответственности в случае неудачи;

123

В определенной степени ликвидации недостатков линейной и функциональных организационных структур способствуют линейно-штабная (рис. 21) и линейно-функциональная структуры (рис. 22), в которых функциональное разделение управленческого труда осуществляется в подразделениях разных уровней, и сочетаются линейные и функциональные принципы управления. В

Рис. 21. Линейно-штабная организационная структура управления

этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в линейно-штабных структурах), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этой структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в мире. В данной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже стоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.

124

Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый “шахтный” принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Для понимания процессов управления в условиях линейнофункциональной структуры рассмотрим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах одной функции. Это функциональные руководители. Имеются также линейные подразделения, например, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, персоналом кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры и т.д. При этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.

Руководитель фирмы

Рис. 22. Линейно-функциональная организационная структура управления

Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, т.к. она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Недостатки проявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном

125

уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.

Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляется в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.

Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейнофункциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.

Далее на третьем этапе развития организации используются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов. Дивизион (отделение) = организационная товарнорыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоан называл такую структуру: “Скоординированная децентрализация”. В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.

Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было

126

управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.

Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 23)); продуктовая структура (ориентирована на продукты (рис. 24)); потребительская структура (ориентирована на потребителя).

Президент компании

Рис. 23. Региональная организационная структура управления

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, т.к. оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.

127

предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.

На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

4. Адаптивные организационные структуры управления Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие)

характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные представители адаптивных организационных структур управления.

Проектная организационная структура управления

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры (рис. 25).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределения задач между специалистами; планирования и организации выполнения работ; координации действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект

129

распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Достоинства проектной структуры заключаются в следующем: интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; концентрация всех усилий на решении одной задачи; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей проектной группы; усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести: наличие нескольких организационных проектов ведет к дроблению ресурсов и усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектной группы, которая не является устойчивым образованием, лишает работников осознания своего места в компании; наблюдается частичное дублирование функций.

Президент компании

Проектная группа: инженеры; технологи; маркетологи; исследователи; экономисты; бухгалтеры; рабочие;

Рис. 25. Проектная организационная структура управления

130