Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

Если же при оценке наименее предпочитаемого коллеги есть и положительные черты, то рейтинг руководителя становится выше.

Ф. Фидлером установлено, что руководители с низким рейтингом НПК являются ориентированными на задачу, а менеджеры с высоким рейтингом НПК = ориентированными на человеческие отношения.

Факторами ситуации в модели Ф. Фидлера являются: сложившиеся отношения между руководителями и подчиненными, которые подразумевают доверие подчинённых к своему руководителю; степень структурирования задачи, что означает привычность и чёткость её формулировки; достаточность должностных полномочий, которая позволяет ему использовать ресурсы организации для оказания влияния на подчиненных.

Фидлер исходит из предположения, что каждому руководителю присущ свой стиль управления, который на протяжении всей его жизни почти не меняется. В связи с этим он предлагает помещать менеджера в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стилю управления руководителя. Это обеспечит удовлетворённость подчиненных своей работой и приведет к повышению производительности труда.

Отношения между руководителем и подчиненными в организации могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут иметь большие или малые масштабы. Различные сочетания этих трех факторов дают восемь стилей руководства.

По Ф. Фидлеру руководитель, который ориентирован на задачу, наиболее эффективен в двух крайних ситуациях, т.е. когда все хорошо или когда все плохо. Во всех остальных ситуациях, умеренно благоприятных, более предпочтительным будет менеджер, ориентированный на человеческие отношения. Эти рекомендации позволяют ситуационный подход Ф. Фидлера использовать для найма и расстановки руководителей.

Хотя модель Ф. Фидлера и не получила поддержки со стороны других теоретиков, но ее разработка заложила основу для дальнейших исследований в рамках ситуационного подхода.

Наиболее любимой среди менеджеров является ситуативная модель руководства П. Херсея и К. Бланшарда (рис. 31), согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп состоит из двух составляющих: профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности); психологическая (желание выполнить работу). Высокий уровень профессиональной составляющей означает, что подчиненный не нуждается в указаниях руководителя, он знает, как выполнить работу. Высокий уровень психологической составляющей не требует от руководителя больших усилий по воодушевлению людей к работе.

В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости»: М1 (люди не способны и не желают работать); М2 (люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация к труду, но нет навыков, умений); М3 (люди способны, но не

151

желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель); М4 (люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель).

Высокий

поведение,

ориентированное S3 S2 на человека

Низкий Высокий

поведение, ориентированное на задачу

М4 М3 М2 М1

уровень зрелости

Рис. 31. Ситуативная модель руководства П. Херсея и К. Бланшарда

На основании этой оценки руководитель определяет «зрелость» конкретного лица или группы. В зависимости от степени «зрелости» исполнителя руководитель должен корректировать свои действия: действия

в области человеческих отношений, связанные с необходимостью руководителю больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении; действия, относящиеся к работе, требуют от руководителя проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать.

Сочетание этих двух типов действий с учетом уровня «зрелости» исполнителей позволяют выделить четыре основных стиля управления:

указывающий (S1); убеждающий (S2), участвующий (S3), делегирующий

(S4).

Стиль S1 является наилучшим при уровне «зрелости» М1. Здесь требуется строгий контроль за подчиненными и структуризация задач. Стиль S2 является наилучшим при уровне «зрелости» М2. Этот стиль ориентирован и на человека и на задачу в одинаковой степени. Здесь руководитель выбирает поведение, ориентируясь на задачу, чтобы давать конкретные инструкции исполнителю, в то же время он поддерживает его желание выполнять задание под свою ответственность, вселяет в него уверенность. Стиль S3 является наилучшим при уровне «зрелости» М3. В

152

данном случае руководитель должен приветствовать участие подчиненных в процессе принятия решения. Здесь нужно больше внимания уделять мотивации исполнителя. Стиль S4 является наилучшим при уровне «зрелости» М4. Руководитель позволяет действовать подчиненным самостоятельно. Им не нужны ни указания, ни поддержка, достигается состояние самоуправления (точка самоуправления на рис. 12).

Модель П. Херсея и К. Бланшарда рекомендует гибкий стиль руководства. Но теоретики критикуют ее за отсутствие метода измерения уровня «зрелости», упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители в практической деятельности вести себя гибко, как требует того модель.

4. Этика менеджмента

Этика – это древняя философская наука, объектом изучения которой является мораль, ее сущность, природа, структура, функции, происхождение

иразвитие. Этика определяет образ действий, поведение человека (этичное, неэтичное), в соответствии с понятиями о добре и зле, о нравственности и морали, о назначении человека в обществе и смысле жизни и деятельности.

Вболее широком плане под этикой понимают науку, изучающую и систематизирующую проявления нравственности, обоснование идеалов добра и зла, должного, справедливого и т.п. В узком смысле за этикой закрепляется кодекс поведения, свод правил - как вести себя при встрече с незнакомым человеком, как держать себя за столом и т.д. В этом последнем смысле часто используется также термин «этикет». Среди всего многообразия этических норм можно выделить правила, регулирующие взаимоотношения руководителя

иподчинённого. Вот некоторые этические рекомендации руководителю:

=лучше всего обращаться с подчиненными на «Вы», это создаст необходимую служебную дистанцию и фон для поддержки трудовой дисциплины;

=если руководитель зашёл в помещение, где уже собрались подчиненные, которых он еще не видел в течение дня, то необходимо приветствовать всех не только кивком головы, но и фразой, например, «Добрый день всем!». С теми, кто сидит рядом, можно поздороваться за руку;

=выражая кому-либо благодарность, отмечая чей-то хороший труд, нужно стараться сделать это при всех. С другой стороны, критику, замечания и меры наказания лучше доводить до подчинённого в беседе один на один, облекая свои фразы в твёрдую, но тактичную форму без обвинительных интонаций;

=если идёт служебное совещание, то для руководителя недопустимо отвлекаться при всех на телефонные разговоры. В крайнем случае, когда звонок очень важен, нужно извинившись, коротко познакомить всех с содержанием телефонной беседы.

Следование руководителем этическим нормам и правилам позволяет создать в группе деловую, рабочую атмосферу, что способствует, при прочих

153

равных условиях, большей эффективности в выполнении производственных функций.

5. Имидж менеджера

Имидж = сложившийся у людей стереотипный образ кого-либо или чего-либо. Определенным имиджем может обладать тот или иной товар, организация, профессия или политический деятель. Формирование имиджа происходит как стихийно, неуправляемо (под влиянием традиций, общения людей, особенностей культуры), так и целенаправленно = как результат работы средств массовой информации, специалистов в области рекламы и маркетинга. Наличие имиджа у того или иного объекта проявляется в том, что ему приписываются такие символические свойства, которые будут свидетельствовать о высоком социальном престиже его обладателя, наличии привлекательных личных качеств.

Образ менеджера связан с его деловыми и личными качествами. Под деловыми качествами менеджера понимаются его глубокие знания в разных сферах управления предприятием, умение добиваться четкой работы возглавляемого им коллектива для достижения эффективности производства.

Там, где стоит задача формирования имиджа организации, очень много внимания уделяют формированию общественного мнения. С этой целью осуществляется информирование о ней общественности. Происходит это при помощи публикаций в массовых фирменных изданиях, распространений отчётов о деятельности организации, работы с прессой, выступлений сотрудников, контактов с муниципальными, республиканскими и федеральными органами власти. Таким образом, формируется имидж организации и менеджеров, и это обязательно переносится на ее продукцию.

6. Управление конфликтом

При управлении трудовым коллективом менеджеры сталкиваются с конфликтами. Конфликт имеет как достоинства, так и недостатки. Если говорить о достоинствах, то конфликт побуждает организацию к изменениям и развитию. К недостаткам можно отнести следующее: большие эмоциональные и материальные затраты; увольнение сотрудников; ухудшение социально-психологического климата в коллективе; уменьшение степени сотрудничества между некоторыми сотрудниками.

Конфликты случаются из-за: ограниченности ресурсов, подлежащих распределению; различия в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования; взаимосвязи заданий; неправильного распределения ответственности; плохих коммуникаций; слабой мотивации;

потребностей человека, что приводит к столкновениям между сотрудниками. Столкновение 6 кратковременное противостояние двух и более сторон. Это низкая степень противостояния. Если причина конфликта не устраняется после столкновения, то далее уже разворачивается конфликт. Конфликт 8

154

высшая степень противостояния двух и более сторон, когда каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне.

Типы конфликтов в организации: внутриличностный (это конфликт целей и взглядов); межличностный (стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения); внутригрупповой (возникает на профессиональной основе: конструкторы 6 технологи; труженики 6 лентяи; управляющие 6 рабочие); внутриорганизационный: вертикальный (между

дителями и специалистами); ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью индивида).

В процессе развития конфликта выделяют пять стадий: предконфликтная ситуация; инцидент; эскалация; завершение конфликта; постконфликтная ситуация.

Предконфликтная ситуация = это соотношение интересов перед возникновением конфликта. Часто такое положение дел может быть внешне гладким, и тогда вспышка конфликта кажется внезапной, спровоцированной внешним толчком. Однако уже здесь имеются реальные предпосылки для конфликта. Эта стадия характеризуется сильной эмоциональнопсихологической напряженностью, носит латентный характер и не приводит к открытым столкновениям.

Инцидент является стимулом для превращения проблемной ситуации в конфликт.

Эскалация конфликта означает его поступательное развитие. Этот этап характеризуется определенной последовательностью конфликтных действий той или другой стороны. Высшей точкой эскалации конфликта является кульминация. Кульминация наступает тогда, когда в ходе эскалации одной или обеим конфликтующим сторонам был нанесен урон.

Стадия завершения происходит благодаря использованию специальных методов и стратегий разрешения конфликта.

Постконфликтная ситуация. После разрешения конфликта возникает его последействие, которое может носить как положительный (конструктивный), так и крайне негативный (разрушительный) характер. В первом случае происходит существенное улучшение отношений оппонентов, решаются важные проблемы, а во втором = наблюдается отрицательное влияние конфликта на дальнейшее взаимодействие сторон, принимавших в нем участие.

Существуют структурные и межличностные стратегии разрешения конфликтной ситуации. К структурным стратегиям относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные (принцип единоначалия); общеорганизационные комплексные цели; структура системы вознаграждений. К межличностным стратегиям относятся: соперничество; сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление.

155

Заключение

Назначение настоящего конспекта лекций - оказать помощь студентам всех форм обучения по специальности «Управление персоналом» в овладении современными научными знаниями по основам менеджмента. Сегодня, как никогда прежде, в нашем обществе осознана потребность в осуществлении культурного сдвига в управленческом мышлении. Необходимо перейти от идеологизации управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и начетничества самодовольных назиданий к знаниям, дающим практический результат в деле улучшения поведения людей и функционирования общества.

Дисциплина «Основы менеджмента» введена в высших учебных заведениях Российской Федерации с учетом сложности задачи подготовки управленцев новой генерации, способных мыслить и действовать системно, принимать упреждающие управленческие решения, эффективно использовать имеющиеся ресурсы в различных сферах общественной жизни. Избежать управленческих ошибок можно только опираясь на теорию управления, общие законы и принципы науки. Эта дисциплина имеет дело с управленческим ресурсом, понимаемым как интегрально-интеллектуальный ресурс, неполное или искаженное использование которого ведет к стагнации общественного развития, тормозит социальный прогресс, несет неисчислимые беды национальной и личной безопасности граждан.

156

Учебно-методические материалы по дисциплине

1. Основная литература

1.Амирханова Л.Р., Зайнашев Н.К. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Уфа: УГАТУ, 2009. – 171 с.

2.Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М,

2000. – 153 с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ, 2006. – 320 с.

4.Граждан В.Д. Теория управления: Учеб. пособие. – М.: Гардарики,

2007. – 416 с.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:

Дело, 2006. – 800 с.

6.Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 304 с.

7.Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика,

2008. – 608 с.

8.Управление развитием предприятия: Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Теория управления» и «Менеджмент»/ УГАТУ; Сост.: Н.К.Зайнашев, Л.Р.Амирханова, М.А.Пилюгин. – Уфа, 2008. –

16с. (электронный вариант)

9.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер,

2008. — 608 с.

10.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 440 с.

11.Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент. Экономикоматематические модели. = М.: Машиностроение, 2006. = 140 с.

12.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент:

Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с.

13.Семенов А.К. Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.:

Дашков и К°, 2008. – 556 с.

2. Дополнительная литература

1.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2.Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Курс лекций. - М.: Юридическая литература, 1997.

3.Басовский Л.Е. Менеджмент. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4.Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях // Проблемы теории и практики управления, 2000. N 3. С. 97-100.

5.Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 1997.

157