Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

оценивать размерами последствий неверно принятых решений), директорам вверено средств больше, чем руководителям подразделений. Мастера участков в пределах выполнения порученных им технологических операций вполне самостоятельны и обращаются к начальнику цеха только в том случае, когда для устранения отклонений, появившихся в производственном процессе, ресурсов участка недостаточно; также и начальники цехов решают свои задачи без вмешательства свыше и о состоянии производства в подразделении докладывают вышестоящему уровню только при необходимости участия других цехов в восстановлении положения, и т.д.; при этом деятельность всех уровней подчинена целям товаропроизводстводящего объединения в целом. Генеральный директор тратит на решение задач, связанных с развитием производства в предприятиях объединения, с совершенствованием управления, гораздо большую часть рабочего дня, чем начальники цехов на перспективу развития производственных участков; чем ниже уровень , тем больше решается вопросов поддержания необходимых темпов производства и меньше - его совершенствования.

Если рассмотренные особенности иерархических систем управления в биологических объектах формировались постепенно, эволюционным путем и стали естественным их свойством, то в социально-экономических системах они являются продуктом субъективной деятельности людей, поэтому встречаются случаи, когда они игнорируются.

В производственных системах принципы иерархической архитектуры изначально появились именно благодаря ее специфическим свойствам, поэтому пренебрежение этими свойствами, культивирование нарушений содержательной стороны иерархического строения вызывает резкое снижение эффективности хозяйствования. Часто наблюдаются отклонения от разумного сочетания централизации и децентрализации управления в сторону излишней централизации: это и ненужные вмешательства федерального аппарата в сферу деятельности регионов и предприятий, это и встревание руководителей предприятий в действия цехов и т.п. Проявлением пренебрежения свойствами иерархического управления является и другое: руководители верхних уровней излишне занимаются текущими задачами и не уделяют должного внимания стратегическим задачам. Все эти и подобные манкирования характерными чертами и принципами иерархических систем объективно ухудшают результаты работы системы управления.

3. Первый и второй информационный барьеры

Управление связано с получением, хранением, передачей и анализом информации. По результатам анализа информации система управления формирует необходимое воздействие на объект управления. Система управления может успешно функционировать лишь в том случае, если ее

возможности по анализу и обработке информации не ниже требуемого уровня. С возрастанием количества задач, объема производства, сложность

101

управления начинает превышать возможности одного человека (руководителя) Наступает некоторое несоответствие между необходимостью и возможностью. Это явление академик Глушков В.М. назвал первым информационным барьером (рис. 16). Первый информационный барьер был преодолен введением иерархии.

M1 M2 М

Рис. 16. Графические модели первого и второго информационного барьеров: S – сложность управления – количество задач, которое необходимо решать в единицу времени для управления организацией; К – возможности по обработке информации в единицу времени; V – возможности группы по обработке информации в единицу времени; М – масштаб производства (количество задач).

С дальнейшим ростом размеров организации, возможностей управленческой группы по обработке информации становится недостаточно. Тогда возникает второй информационный барьер. Он преодолевается введением

4. Группы задач, повседневно решаемые системой управления

Реализация иерархической системы при построении системы управления требует выработки определенных подходов к разделению функций между руководителями на иерархическом уровне. При выборе схемы системы управления конкретного объекта необходимо условиться, какие задачи, на какого руководителя следует возложить. Подходы здесь могут быть разные. Опишем подход, который основан на следующих предпосылках:

1.В менеджменте любой объект управления имеет экономическое содержание. В нем одновременно решаются и производственные и социальные задачи, при этом оба компонента выступают в единстве.

2.Любой управляющий объект является развивающейся системой.

Внем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми проблемами решаются бытовые задачи развития производства и управления

102

условиями жизни. Социально-экономический объект своей сегодняшней деятельностью обеспечивает будущее благосостояние коллектива.

3. Социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой. Из внешней среды он получает энергию, предметы труда и результаты преобразования реализуются во внешней среде. Связи с внешней средой находятся в динамике. Нужно их эффективно использовать в настоящее время и заботиться об их результативности.

Используя эти три предпосылки можно выделить шесть групп задач, которыми ежедневно должна заниматься система управления:

1.Система управления должна осуществлять текущий производственный процесс, должна обеспечивать согласованное взаимодействие всех элементов и звеньев, участвующих в создании продукции. Эту группу называют задачами управления текущим производством.

2.Система управления должна заботиться о развитии производства, обновлении оборудования, технологий, о номенклатуре производимой продукции. Это задачи развития производства.

3.Система управления не может оставлять вне своего внимания вопросы повседневного обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами. Она должна проявлять заботу о своевременной реализации произведенной продукции, т. е. должны решаться вопросы повседневного взаимодействия как с рынком сбыта производимых товаров и услуг, так и с рынками получаемых предметов труда. Это задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (рынком).

4.Обновление ассортимента, внедрение технологий требует использования новых видов сырья. Это вызывает необходимость взаимодействия с новыми поставщиками. Это задачи управления развитием связей с рынком сырья и с рынком реализации товаров.

5.Для людей, участвующих в производстве, должны быть созданы соответствующие условия. Это задачи управления обеспечения социальнобытовых условий труда и отдыха сотрудников.

6.Для людей, участвующих в производстве, должна быть перспектива большей комфортности. Это задачи развития (улучшения) условий труда и отдыха сотрудников.

Для решения шести групп задач необходима система управления предприятием. Конструкция ее должна иметь иерархическую архитектуру, в ней должно быть разумное количество уровней управления, разумный состав руководителей на каждом уровне, эффективные административные и информационные связи между руководителями различных уровней, целесообразная численность управленческого персонала. Деятельность всех сотрудников, составляющих систему управления, подчиняется общим целям предприятия. Эти элементы организационной структуры влияют на результативность управления, на расходы содержания аппарата управления, на эффективность использования кадров управления. Конструирование

103

организационной структуры системы управления представляет собой сложную задачу, решаемую в условиях дефицита информации. Надо знать, при каких внешних условиях осуществляется производственный процесс, как часто возникает необходимость корректировки его целей, должна быть известна структура производственных подразделений, образующих объект управления, а также нужно учитывать возможность использования средств оргтехники = компьютерной базы, средств связи и отображения информации.

Каждая организация представляет собой уникальное явление, поэтому для всякого социально-экономического объекта управления может существовать своя уникальная система управления. Систему, сформированную для управления одним объектом, нельзя скопировать для руководства другим. Построение системы управления тем или иным объектом всегда является новой задачей.

Конструирование системы управления представляет собой задачу выбора параметров ее элементов и определения связей между ними. Поэтому предварительно надо знать, что представляют собой эти элементы, затем надо выбрать критерии (мерила) качества системы, после этого установить зависимость критериев от параметров элементов и, наконец, оптимизировать параметры. По этой логической схеме и построим изложение задачи выбора организационной структуры системы управления.

5. Основные элементы организационной структуры системы управления

предприятия

Системы управления социально-экономическими объектами имеют иерархическую конструкцию, поэтому одним из элементов является число уровней управления. Лучше говорить о количестве промежуточных уровней, так как самый верхний уровень = руководитель = существует изначально. Этот элемент влияет на оперативность принятия решений: чем больше промежуточных уровней, тем больше у руководителя возможностей переложить решение части задач на нижестоящих руководителей и тем самым сократить среднее время решения возникающих проблем. В то же время промежуточные уровни задерживают доведение решений руководителя до исполнителей, и этим удлиняют время претворения в жизнь его распоряжений. Удачный выбор числа промежуточных уровней способствует повышению эффективности управления.

Другим элементом, определяющим конструкцию иерархической системы, является количество руководителей на каждом промежуточном уровне управления. В соответствии с выводом о том, что на предприятии ежедневно решается шесть групп задач, число руководителей, замыкающихся непосредственно на первое лицо в иерархии управления, не может превышать шести (но может быть меньше). На более низких уровнях может быть и больше, если там решаются однородные по характеру задачи и есть необходимость распределять их по нескольким руководителям одного

104

уровня. Здесь надо учесть, что увеличение количества руководителей приводит к необходимости тратить много времени на обеспечение согласованности действий подчиненных младших руководителей, на планирование, обсуждение и подведение итогов их деятельности. Одновременно нижестоящие руководители разгружают своего шефа при решении случайно возникающих задач и чем больше младших руководителей в подчинении, тем быстрее устраняются сбои в производстве. Существует некоторое разумное количество непосредственно управляемых руководителей, при котором вышестоящий руководитель максимально разгружается от решения текущих задач.

Основное назначение руководителя любого уровня – это принятие решений. Решения принимаются по перспективам развития производства, по улучшению связей с внешней экономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам. Чем выше уровень руководителя в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые им проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени; кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Задачи требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал. Он может быть разным как по количеству, так и по составу. Численность управленческого персонала при руководителях является третьим элементом, характеризующим систему управления. Этот элемент должен иметь разумное количество и целесообразный состав. В частности, не может быть должностей, предусматривающих специалистов с высшим образованием для решения элементарных задач. Увеличение количества управленческого персонала связано с ростом требуемого фонда заработной платы, уменьшение сопряжено с удлинением времени подготовки решений, принимаемых руководителем.

Таким образом, три элемента: количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом промежуточном уровне, численность и профессиональный состав управленческого персонала при каждом руководителе = определяют конструкцию системы управления. Удачный выбор этих элементов определяет результативность управления.

6. Критерии качества организационной структуры системы управления

предприятия

Для того чтобы определить уровень совершенства системы управления, надо иметь какие-то мерила (критерии) ее качества. Критерии, как известно, не доказываются, а выбираются. Основное требование = измеримость или вычислимость. Другое требование = критерии должны характеризовать те стороны объекта, которые являются важными, актуальными. Совокупность должна быть минимальной и достаточной.

105

Критериев качества организационной структуры системы управления социально-экономическими объектами может быть много. Здесь будет рассмотрено четыре критерия. Выбор основан на стремлении отобразить те свойства системы, по которым ценится ее организационная структура.

Когда речь идет о социально-экономических объектах, эффективность управления должна оцениваться с позиции верховного элемента системы управления: именно замыкается все множество проблем коллектива, именно он определяет цели и отвечает за их достижение. Независимо от масштабов и характера деятельности объекта управления нити регулирования всех вопросов сходятся к первому лицу системы управления, поэтому качество ее организационной структуры следует рассматривать с точки зрения верховного элемента.

Теперь последовательно рассмотрим четыре критерия качества. Системе управления должно быть свойственно достаточно быстрое реагирование на возникающие проблемы, решения должны приниматься и до исполнителей доводиться своевременно. Поэтому следует считать оперативность управления одним из практичных критериев качества системы управления.

Логично, что тот вариант организационной культуры имеет преимущества, у которого лучше экономические показатели: дешевле обходится содержание аппарата управления = руководителей всех уровней системы, управленческого аппарата при руководителях, обеспечивает быстрый выход из сбойных ситуаций и тем самым не допускает больших экономических потерь при нарушениях целостности производственного процесса. Отсюда = другим критерием качества системы управления может быть затратность управления.

Далее, решение задач управления осуществляется людьми = руководителями и специалистами, они имеют ограниченные по времени возможности выполнять свои служебные функции, им нужно время еще и для отдыха. Длительность рабочего дня руководителей также характеризует совершенство структуры системы управления. Лучше та система, которая создает возможность для руководителей успевать выполнять все свои служебные дела за предусмотренное директивное время, например, за 8 часов. Если руководителю недостаточно директивного времени на выполнение своих функций, то он перегружается. Перегрузка, если она имеет систематический характер, изнашивает человеческий организм. Количество возникающих перед руководителем проблем существенно зависит от того, как построена система управления, какими выбраны элементы ее конструкции. Поэтому длительность рабочего дня руководителя следует рассматривать тоже как критерий качества конструкции системы управления.

Наконец, еще об одной характеристике конструкции систем управления. Любая система управления является комплексной в том смысле, что она решает одновременно как текущие задачи, связанные с

106

поддержанием необходимого состояния управляемого объекта, так и задачи развития объекта, то есть стратегические задачи по обеспечению благополучия в будущем. Руководители всех уровней должны проявлять внимание как к текущим, так и к стратегическим задачам. При этом, чем выше ранг руководителя, тем большую часть времени ему надлежит уделять заботам о завтрашнем дне. Наблюдения свидетельствуют, что, как правило, руководители завалены текущими делами и вынуждены из-за нехватки времени игнорировать задачи развития. Такое управление приводит к

руководителей и доля их времени на рассмотрение проблем развития

объекта управления могут служить критериями качества организационной структуры систем управления. Рассмотрим их в отдельности.

Оперативность управления

Оперативность управления характеризует качество организационной структуры с точки зрения быстроты реакции системы управления на отклонения от нормы в состоянии объекта управления: на поломки технологического оборудования; на сбои в получении материалов; на выход из строя специалистов и т.д. Этот критерий связан с эффективностью управления текущим состоянием дел в производстве, в коллективе. Показатель оперативности можно оценивать отрезком времени между моментом возникновения проблемы и моментом доведения принятого решения по ее устранению до исполнителей. Это время (обозначим его v) состоит, как правило, из трех отрезков: продолжительности задержки β начала рассмотрения проблемы, длительности ξ формирования решения и времени γ доведения его до исполнителей, т.е.:

Первое слагаемое обусловлено тем, что к моменту появления проблемы руководитель может быть занят другими делами, например, решением предыдущей проблемы, либо к этому моменту он проводит совещание или находится у вышестоящего руководителя. Второе слагаемое представляет собой длительность непосредственной работы руководителя над проблемой. Значение ξ зависит от обеспеченности руководителя средствами хранения, отображения и обработки информации, оно зависит также от квалификации специалистов в его управленческом аппарате.

Третье слагаемое определяет расторопность аппарата управления, его способность быстро передавать информацию сверху вниз. Оно зависит

107

от числа промежуточных уровней между руководителем, принявшим решение, и исполнителями.

Количество слагаемых может быть и меньше, и больше трех. При управлении небольшими объектами допустимо пренебрежение первым слагаемым. Когда производственный процесс происходит в достаточно устойчивых условиях, проблемы перед руководителем возникают нечасто, задержки β их рассмотрения случаются редко, можно учитывать только длительность непосредственного принятия решения ξ и доведения его до исполнителей γ. Если система управления имеет небольшое количество промежуточных уровней управления (тем более если их вообще нет), то можно пренебречь и продолжительностью γ и оперативность управления измерять лишь временем ξ.

Возможны системы, для оценки качества которых нужно включать еще и другие отрезки времени, например, длительность исполнения решения. Её непременно следует учитывать, если реализация решения требует участия не одного, а нескольких руководителей, и для достижения их согласованного взаимодействия требуется время. На оперативность решения может влиять также время, затрачиваемое на осмысление проблемы руководителями промежуточных уровней управления.

Продолжительность задержки начала рассмотрения проблемы, как и время выработки решения и время доведения его до исполнителей имеют разброс. Их заранее однозначно предсказать не удается, поэтому следует рассматривать как случайные величины. Тогда β, ξ и γ будут представлять собой среднеарифметические оценки соответствующих величин.

Значения β, ξ и γ можно определить путем наблюдения за рабочим днем руководителя. Для этого нужно фиксировать моменты поступления информации о каждой возникшей проблеме, моменты, когда руководитель приступает к ее рассмотрению, время, когда принимается им решение по ликвидации проблемы и время, когда решение объявляется исполнителям. Набрав статистику в соответствующем объеме, можно определить среднестатистические значения

продолжительности соответственно задержки начала рассмотрения

того, как часто возникают проблемы, т.е. каков отрезок времени τ между

108

моментами их появления и как быстро решаются задачи, т.е. какова величина ξ. Оценку τ можно произвести по формуле:

K τ

∑τi

Здесь Кτ - количество измерений τi . Пример с пятью замерами τi и ξi и двумя βi представлен на рис. 17.

Значение ξ зависит от того, как быстро осуществляется оценка существа и причин проблемы, как скоро обдумываются возможные варианты ее устранения, как долго анализируются ожидаемые последствия каждого варианта. Оно тем меньше (при прочих равных условиях), чем больше у руководителя управленческого персонала и чем более компетентен он в вопросах устранения проблемы. Здесь разброс численности персонала имеется в виду в разумных пределах. Величина β зависит от τ и ξ: чем чаще возникают перед руководителем проблемы (т.е. чем меньше τ) и чем продолжительнее время, затрачиваемое на принятие решений (т.е. чем больше ξ), тем значительнее средняя длительность ожидания начала рассмотрения проблемы. Разумеется, время ожидания задачей своей очереди решения зависит от множества и других обстоятельств, в частности, от интеллектуальной мощности управленческого персонала при руководителе, от того, по скольким задачам могут готовиться решения и т.п.

Рис. 17. Схема длительностей времени между появлениями проблем, решения задач и ожидания решения задач

Время τ зависит от числа промежуточных уровней управления: если оно равно нулю, то есть если всеми производственными подразделениями управляет непосредственно сам верховный элемент, и все возникающие проблемы рассматриваются непосредственно им самим, перед ним проблемы будут возникать с одной частотой; если ввести промежуточный уровень, то частота уменьшится, так как часть задач будет решаться, не доходя до верховного элемента; если в организационной структуре два промежуточных

109

уровня = время между появлениями проблем перед верховным элементом будет еще больше. Проблемы рождаются в производственных подразделениях = в цехах, отделах, службах и их частота характеризует неустойчивость производственного процесса: чем больше он подвержен разным возмущающим обстоятельствам и помехам, тем чаще возникают разного рода проблемы, тем меньше τ.

Таким образом, показатель оперативности характеризует способность системы управления быстро реагировать на создавшиеся отклонения в производственном процессе, на его значения оказывают влияние количество промежуточных уровней управления, а также численность и профессиональный уровень персонала при руководителях.

Затратность управления

При хорошей системе управления производственный процесс реже подвергается сбоям, отклонениям от нормы; если он и возникают, то быстро устраняются. Кроме того, содержание самой системы обходится дешевле, затраты меньше.

Количественно затратность управления С(t) можно представить в виде суммы себестоимости управления Сс и цены потерь Сп, обусловленных

Оценка осуществляется за некоторый календарный отрезок времени t. Первое слагаемое правой части (4) можно выразить через зарплату, выплачиваемую административно-управленческому персоналу за время t (например, за месяц), а второе слагаемое = через цену недополученной продукции при сбоях в производстве за то же время. Значение Сс(t) = это заработная плата руководителей Срс (t) всех уровней и управленческого персонала Сус (t) при всех руководителях, то есть

Потери Сn(t) обусловлены фактом появления сбоев в производственном процессе и длительностью их существования. Если частота возникновения сбойных ситуаций определяется не только тем, как управляют производством, но в значительной мере и стабильностью окружающей среды, то продолжительность ситуации зависит в основном от системы управления, от ее организационной структуры.

Потери Сп(t) можно представить в виде произведения убытков Сп0 в единицу времени существования сбойной ситуации и суммарной длительности сбоев θ(t), имевших место за время t:

110