Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Проект Конспект лекций по менеджменту 2011

.pdf
Скачиваний:
4
Добавлен:
18.03.2015
Размер:
1.08 Mб
Скачать

затруднений в межличностных контактах; б) из-за несогласия с сообщением руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах; в) в результате фильтрации, что делается для того, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. На каждом уровне управления отфильтровывается 30-50% информации; г) в силу разных статусов уровней организации. Нередко нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительной информацией, так как хотят получить одобрение от руководителя, опасаются быть наказанными;

-информационные перегрузки. Руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при этой фильтрации он иногда допускает ошибки.

-неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию.

Пути совершенствования коммуникаций в организациях: -регулирование информационных потоков. Для этого руководитель

должен: а) представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных; б) научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации;

-организация периодических встреч со своими подчиненными разных уровней;

-улучшение системы обратной связи; -реализация системы сбора предложений по совершенствованию

любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);

-издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;

-развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).

10.Управление нововведениями

Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям. Как отмечает французский социолог М. Крозье, “в современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, а за способность к нововведениям”. Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время

81

развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения рассматриваются в специальной отрасли знания – инноватике. Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации.

Инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического и другого вида эффекта. Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.п.); результатов маркетинговых исследований и. т.д.

На взгляд П. Друкера, “инновация – это не изобретение и не открытие. Хотя и то и другое может иногда потребоваться. Она фокусируется не на знании, а на эффективности. Ее сущность скорее концептуального характера, чем технического или научного. Характерным качеством новатора является способность объединить в систему то, что другим представляется несвязным набором разрозненных элементов.

Для того, чтобы найти области, где инновация может создать максимальные возможности следует выяснить: чего не хватает, чтобы сделать то, что уже существует; какой небольшой шаг следует сделать, чтобы изменить наши доходы; какое небольшое изменение могло бы значительно преумножить силу всех наших ресурсов”.

Основные факторы, влияющие на характер и направленность инновационного процесса:

-информированность в нововведениях. Организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным “изобретению велосипеда”;

-внешняя подконтрольность – это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами (формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, потребителях и т.д.). Организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям;

82

-резервные ресурсы (финансы, кадры, материалы и т. д.). Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходимость в нововведениях;

-организационная структура.

К нововведениям надо походить с достаточной осторожностью, помня, что всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости организации, вызывает в ней внутреннее напряжение, на какое-то время сбывает функционирование, изменяет его параметры. Сохранение стабильности системы возможно через искусное, поэтапное осуществление нововведения, так, чтобы система меняясь в одних элементах, сохранялась как устойчивое образование во всех других.

Инновационный процесс как системное явление, с точки зрения А. И. Пригожина, может быть разделен на 3 этапа:

-обнаружение импульса перемен. Оно происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации;

-осознание потребности в изменениях; -преодоление сопротивления переменам. Сопротивление – это первая

реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Психологической основой сопротивления переменам являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Существуют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления инновациям:

1.Информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение

впотребности перемен.

2.Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческого решения.

3.Переговоры. Нередко они подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся инновациям, им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы.

4.Кооптация – представление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

5.Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает и нем начальству.

6.Принуждение – это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Нововведения могут касаться:

-цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды; -структуры (изменения в системе распределения полномочий и

ответственности, делении на отделы, в управленческой иерархии и т.д.;

83

-технологии и задач (изменение процесса и графика выполнения работ, внедрение нового оборудования, изменения нормативов и самого характера работы);

-персонала (изменение установок, поведения работников).

Инновации должны касаться всех сфер управления: экономической, социальной, организационной и технологической.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т.д.), оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуру и решить ряд других вопросов.

В инновационной деятельности задействованы руководители и специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Можно выделить следующие группы сотрудников – участников инновационной деятельности:

“Вольный сотрудник” – сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством. Например, программа “Вольный сотрудник” фирмы “ИБМ” предусматривает примерно 45 таких сотрудников, этих “мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев”. Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль: сотрясать систему организации фирмы.

“Золотые воротнички” – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Они в основном работают по найму – в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Иногда они работают по контракту сразу в нескольких фирмах.

“Научно-технические привратники”, или “информационные звезды”, которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в том числе, более “трудную” литературу.

“Альтернативный персонал” представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада. Умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами.

Практическая деятельность руководителей может быть классифицирована в основном на четыре главных архетипа:

1. Лидер – особенно в нем ценятся стремление к новому, предвидение дела, умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

84

2.Администратор – наиболее действенен в условиях, когда для успешной реализации проекта требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование; предпочитает оценивать эффективность работы организации, а не личностные качества.

3.Плановик – нацелен на оптимизацию будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя организацию на достижение поставленных целей.

4.Предприниматель – стремится изменить динамику развития организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

В настоящее время можно выделить три главных типа моделей научноинновационного развития промышленно развитых стран:

1.Страны, ориентированные на лидерство в науке, реализацию крупномасштабных целевых проектов, охватывающих все стадии научнопроизводственного цикла, как правило, со значительной долей научноинновационного потенциала в оборонном секторе (США, Англия, Франция).

2.Страны, ориентированные на распространение нововведений, создание благоприятной инновационной среды, рационализацию всей структуры экономики (Германия, Швеция, Швейцария).

3.Страны, стимулирующие нововведения путем развития инновационной инфраструктуры, обеспечения восприимчивости к достижениям мирового научно-технического прогресса, координации действий различных секторов в области науки и технологий (Япония, Южная Корея).

В мировой практике используются следующие виды налоговых льгот, стимулирующие инновационную деятельность:

-предоставление исследовательского и инвестиционного налогового кредита, т.е. отсрочка налоговых платежей в части затрат из прибыли на инновационные цели;

-уменьшение налога на прирост инновационных затрат; -“налоговые каникулы” в течение нескольких лет на прибыль,

полученную от реализации инновационных проектов; -льготное налогообложение дивидендов юридических и физических

лиц, полученных по акциям инновационных организаций; -снижение ставок налога на прибыль, направленную на заказные и

совместные НИОКР; -связь предоставления льгот с учетом приоритетности выполняемых

проектов; -льготное налогообложение прибыли полученной в результате

использования патентов, лицензий, ноу-хау и др. нематериальных активов, входящих в состав интеллектуальной собственности;

85

-уменьшение налогооблагаемой прибыли на сумму стоимости приборов и оборудования, передаваемых вузам, НИИ и другим инновационным организациям;

-вычет из налогооблагаемой прибыли взносов в благотворительные фонды, деятельность которых связана с финансированием инноваций;

-зачисление части прибыли инновационной организации на специальные счета с последующим льготным налогообложением в случае использования на инновационные цели.

Инновационная активность в России очень низка и лишь 5% предприятий применяют новейшие научные достижения, в то время как в развитых странах эта цифра составляет 80-87%. Для выхода из кризиса необходимо разработать стратегию сохранения и развития научнотехнического и инновационного потенциала страны по следующим направлениям:

1.Реструктуризация научно-технического потенциала в различных отраслях экономики с учетом концентрации материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов на прорывных направлениях науки и техники.

2.Создание фонда имущества науки и инноваций за счет объектов науки, являющихся федеральной собственностью и не используемых по назначению.

3.Разработка системы использования лизинга как эффективного рыночного механизма.

4.Совершенствование механизмов системы привлечения банковского кредита для расширения инновационной деятельности и создания условий для развития рынка капитала.

5.Разработка и использование системы обязательных отчислений части прибыли от экспорта нефти, нефтепродуктов, газа и минерального сырья для создания фонда инноваций в топливно-энергетический комплекс.

6.Создание в финансово-промышленных группах наряду с системой консолидации финансовых и производственных потенциалов специальных инновационных центров, координирующих и реализующих инновационные проекты.

7.Формирование института разработчиков и управляющих инновационными проектами из числа научно-технических работников, ученых и специалистов.

8.Образование на базе фондов, поддерживающих инновационную деятельность, ассоциации фондов с развитым финансовым капиталом для помощи прорывным проектам.

9.Формирование системы целевого использования средств амортизационного фонда на финансирование мероприятий, связанных с проведением НИОКР, экспериментальных и других видов работ, освоением инноваций, патентованием новых решений, приобретением и освоением отечественных и зарубежных патентных и безпатентных лицензий.

86

10. Разработка предложений об изменении налогового законодательства, обеспечивающих значительное повышение инновационной активности.

11. Методология и организация процесса разработки и выполнения управленческого решения Понятие, виды и функции решения.

Одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В понятие "управленческое решение" (УР) чаще всего вкладывают два смысловых образования:

1)поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2)конечный результат постановки и выработки управленческого решения. Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед

управляемой системой.

Врешении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 7080% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших “сверху” решений.

Вэкономической литературе понятие «УР» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Определение. УР – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Академиком Валерием Дмитриевичем Гражданом в его монографии «Государственная служба как профессиональная деятельность» дано другое определение, УР-это альтернативный выбор социальной цели и нормы, вырабатываемой субъектом управления для целенаправленного воздействия на объект управления.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ

на основе классификации по следующим признакам:

- по функциональному содержанию (решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие);

87

-по характеру решаемых задач (экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);

-по иерархии управления (на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);

-по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);

-по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегические);

-по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

-по методам формализации (графические, математические, текстовые);

-по сложности (стандартные и нестандартные);

-по способу передачи (вербальные, письменные, электронные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

-уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

-риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

-неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

В научной литературе описываются также решения:

-альтернативно-условные и однозначные;

-компромиссные и бескомпромиссные;

-перестраховочные и смелые;

-перспективные и текущие.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются управленческие решения.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом

рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором.

88

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация. Качественная информация отличается следующими признаками: -достоверностью (отсутствие ошибок); -современностью (основывается на последних данных); -комплексностью (охватывает весь спектр вопросов); -краткостью; -относимостью (относится к данной проблеме).

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. Формы работки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: убеждение, разъяснение, принуждение, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.

Любое решение выполняет минимум три функции:

-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений; -организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

Требования, предъявляемые к эффективным управленческим решения.

Какое управленческое решение можно считать эффективным?

Лебедев «...эффективным можно считать такое решение... результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально

возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)».

При этом автор поясняет, что в соотношении результата и цели он имеет в виду не всякие последствия (эффекты) выполнения решения, а только положительные, приближающие к намеченной цели. В зависимости от этого можно говорить о различной степени эффективности решения (высокой, низкой). Но нельзя считать эффективным решение с отрицательным итогом. Поскольку в понятие результата обычно входит вся совокупность последствий принятого решения, при определении его эффективности необходимо сравнение положительного эффекта с побочными и обратными отрицательными последствиями. Эффективным можно считать только такое управленческое решение, положительный эффект которого превышает эффект от нежелательных последствий. Следовательно, степень

эффективности управленческого решения прямо пропорциональна положительному эффекту в процессе достижения цели и обратно

пропорциональна количеству и качеству средств, использованных для этого.

Другое определение эффективности управленческого решения принадлежит группе современных американских авторов. Так, Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург

89

и В.А. Томпсон считают, что эту эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение

желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

«Решение можно назвать эффективным, — заявляют они, — если наилучший результат достигнут при заданных временных (установленных) издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора».

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1)быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2)содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3)быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4)готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5)быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6)быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7)предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из разряда эффективных в число неэффективных.

Качество управленческого решения, зависит от ряда факторов:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно; -быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого

решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных; -быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е. соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

90