Социология управления. Учебное пособие-1

капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства, обеспечение ресурсами и т.д.

К числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены:

создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность и т.д.

Наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик

оценки деятельности руководителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации, а,

следовательно, мнение о качествах руководителя основывается на различных принципах. Несомненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить личность руководителя, условия его труда, процесс управленческой деятельности, средства руководства,

результаты работы. Являясь взаимодополняющими, комплексные методики позволяют создать образ руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфические функциональные обязанности на вполне корректных условиях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего при этом некоторые цели управления и достигающего определенных результатов деятельности.

При рассмотрении деятельности руководителя большое внимание отводится анализу личных качеств по следующим параметрам:

- психофизические: волевые данные, профессиональное восприятие,

объемная и точная память, эмоциональная устойчивость, компетентность.

Особое внимание придается волевым качествам руководителя (решительность,

настойчивость, собранность, отсутствие боязни принимать решения и т.д.);

- деловые: знания в области техники, организации производства,

экономики и права, психологии и педагогики менеджмента и умения видеть

61

перспективу, вести изучение, подбор и расстановку кадров, мотивировать людей к труду, организовывать свою работу;

- профессионально-организаторские: предприимчивость и деловитость,

научный системный подход к решению проблем, способность к логическому размышлению, коммуникабельность;

- организационной культуры: знание и умение спроектировать эффективную структуру управленческого аппарата и технологию процесса управления, эффективно распределять функции, права, ответственность между своими заместителями, четко формулировать задачи для подчиненных и контролировать их исполнение, обладать высокой адаптационной мобильностью.

Оценка руководителей осуществляется для контроля за качеством руководства в организациях, для комплектования руководящего персонала,

определения программ профессионального роста руководящих кадров,

установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей организации.

4.4. Лидерство

Управление и лидерство – органически взаимосвязаны, но различаются по функциям. Суть их взаимосвязи в том, что лидерство является важным

аспектом управления.

Сущность лидерства «состоит в наличии последователей. Иными словами, человек становится лидером именно благодаря готовности людей следовать за ним. Но люди склонны следовать за теми, кто яснее и четче может сформулировать стоящие перед ними цели и задачи, определить пути и способы их решения, за теми, кого считают способным предоставить им средства для удовлетворения их собственных желаний, стремлений, потребностей. А это означает, что и лидерство и мотивация поступков тесно взаимосвязаны» [4, c. 163]. Кроме того, лидеры способны не только улавливать эти мотивации, но и

62

усиливать или ослаблять их посредством своего влияния и устанавливаемого ими организационного климата.

В своем реальном проявлении лидерство выступает как влияние, точнее,

как искусство или способ влияния на людей, в результате которого они по своей воле стремились бы к достижению групповых целей.

Это «искусство» включает в себя четыре компонента:

1)умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы;

2)способность понимать, какие мотивы движут людьми в разное время и в различных ситуациях;

3)способность создавать в группе атмосферу для возникновения мотиваций, содействующих эффективному достижению групповых

целей [4, c. 167].

Проблема лидерства – это проблема выяснения и приведения в действие социальных механизмов групповой интеграции, которая объединяет поступки различных социальных общностей – от малой группы до огромных масс вокруг одной личности или определенной группы руководителей.

В американской социологической и политологической литературе понятия «лидер» и «руководитель» чаще всего употребляются как синонимы. В

«русскоязычном употреблении между ними выявляется существенное различие. Лидера, даже если он предлагается изначально кем-то со стороны, в

конечном счете, признает, принимает, а может быть и избирает ведомая им группа или более обширная социальная общность. Это означает, что лидер обычно выдвигается «снизу», более или менее демократическим путем. В

отличие от этого в большинстве случаев руководителя назначает «сверху», как бы навязывая определенной общности, организации» [6, c. 176].

Под лидерством понимают «соотносительное положение (статус)

определенной личности в группе, более обширной общности (партия, страна)

или в обществе в целом, которое характеризуется способностью занимающего его лица оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их коллективные действия в определенных социальных группах,

63

союзах, социальных движениях. Таким образом, лидерство выступает как разновидность власти, как своеобразный управленческий статус, позволяющий лидеру оказывать руководящее влияние на других людей и принимать решения,

которым подчиняются члены группы или их большинство» [4, c. 168].

Лидером определенная личность становится вследствие:

–наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидерства;

–определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны

группы;

–наличия определенных черт личности у потенциального лидера,

определенных особенностей характера, способностей, воли, мужества, умения повести людей за собой.

Выделяют следующие типы лидеров:

–лидер-вдохновитель, предлагающий программу деятельности;

–лидер-организатор;

–лидер-генератор идей;

–лидер-инициатор;

–лидер-генератор эмоционального настроя, эмоционального притяжения людей;

–лидер-профессионал, оказывающий воздействие на других своими умениями, мастерством.

Оптимальным считается тип лидерства, в котором сочетаются особенности двух или большего количества охарактеризованных здесь особенностей.

Среди теорий лидерства можно выделить несколько подходов,

объясняющих возникновение данного феномена. Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не нашла своего подтверждения на практике.

Теория черт состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися личностными качествами человека. К данной теории примыкают концепции

64

харизматического лидерства, восходящие к идеям М. Вебера, и представленные работами Р.И. Хозе, М. Артура, В.М. Басса - В. Шамира. Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. Ситуативная теория личности исходит из относительности и множественности лидерства.

Можно выделить следующие функции лидера:

-глубокий анализ и оценка ситуации, тенденций ее изменения;

-доведение до подчиненных своего понимания ситуации;

-определение направления и программы деятельности данной группы или организации;

-интеграция членов группы;

-нахождение, принятие и обоснование оптимальных решений,

направленных на активизацию деятельности группы;

-инициирование обновлений;

-повышение мобильности и гибкости группы, организации, в первую очередь при внедрении инноваций;

-объединение деятельности, направленной на повышение эффективности труда, с деятельностью, направленной на создание комфортных условий для сотрудников;

-контроль действий, осуществляемых членами организации с точки зрения соответствия их достижению намеченной цели;

-демонстрация на деле своих знаний, опыта, энергии, уверенности в возможности и необходимости достижения цели, поставленной перед группой,

общностью [4, c. 174].

Чтобы эффективно выполнять данные функции, лидер должен обладать рядом социальных качеств. Наиболее типичные, успешно реализуемые в различных сферах деятельности личностные качества лидера таковы:

-одаренность;

-стремление к знаниям и высокий уровень развития интеллекта;

-высокий профессионализм;

65

-активность;

-инициативность;

-надежность;

-впечатляющая внешность;

-высокая степень уверенности в себе;

-способность и умение формулировать четкие цели и задачи, определять конкретные требования для их достижения;

-умение мобилизовать людей и сплотить их вокруг себя для достижения поставленной цели [4, c. 162].

Вопросы для самоконтроля

1.Назовите отличия между понятиями «лидер» и «руководитель»?

2.Что представляет собой власть в организации? Назовите основные формы власти.

3.Дайте определение понятию «стиль руководства».

4.Охарактеризуйте основные стили руководства.

5.В чем заключаются основные методы оценки деятельности руководства организацией?

6.Что такое лидерство?

7.Какие типы лидеров Вы знаете?

8.В чем состоят основные функции лидера?

9.Перечислите и кратко опишите сущность основных теорий

лидерства.

66

Глава 5. Организационная культура

5.1. Организационная культура: понятие, основные элементы

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака. Слово «культура» происходит от латинского «culture» и означает «возделывание, воспитание,

образование».

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: установленные стандарты качества выпускаемой продукции, доминирующие моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и сложившиеся традиции, корпоративный стиль одежды. С

проявлением организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.п.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Культура является продуктом взаимодействия:

-фирмы как формальной организации, имеющей в качестве целевой функции максимизацию дохода;

-отдельных индивидуумов, участников организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей;

-коллектива в целом и отдельных социальных групп,

сформировавшихся в пределах организации; - внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам ее

жизнедеятельности [4, c. 201].

Все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры, то есть

67

отдельное хозяйственное явление становится фактом культуры, если оно получает признание человеческой среды, сотрудников фирмы.

Свойство организационной культуры базируется на следующих

признаках:

1.Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

2.Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными

вприказном порядке правилами организационной жизни. Она действует как бы параллельно с формальными хозяйственными механизмами. Ее отличительной чертой является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации или инструкций.

3.Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации.

Эдгар Шайн определил организационную культуру как структуру базовых ценностей, которые изобрела, открыла или развила какая-либо группа,

имея ввиду решение проблем внешней адаптации или внутренней интеграции,

как структуру ценностей, которые достаточно хорошо функционируют и могут считаться операционными и в этом смысле могут передаваться новым участникам, чтобы они комфортно себя чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на сходные проблемы.

Понимаемая таким образом организационная культура имеет,

следовательно, двойную цель:

–обеспечить наилучший из возможных видов координации деятельности участников, причем с наименьшими затратами;

68

–повысить общие результаты организации, развивая систему информации и связи, которая гарантировала бы, по крайней мере, относительную однородность решений.

Можно различить три главных составляющих организационной культуры:

1.Обозначения (символы), которые представляют собой совокупность объектов или событий, которые придают общий смысл действиям членов организаций и участвуют в разработке кодированной системы, облегчающей коммуникацию и взаимопонимание между зависящими друг от друга и принимающими решения лицами.

2.Обряды (ритуалы) адресуются почти исключительно участникам организации. Речь идет о совокупности запрограммированных событий, чтобы выявить ценности и отношения, которые рассматриваются организацией в качестве основополагающих, и побудить тем самым участников сделать из них своеобразную систему отсчета, подразумеваемую в момент принятия решения.

Было установлено шесть типичных ритуальных процедур в рамках

крупных экономических организаций:

- ритуалы перехода (например, с назначением на должность);

–ритуалы девалоризации (снижения);

–ритуалы признания (например, прилюдное вручение некоторых премий);

–ритуалы обновления (например, «семинары» управленческих кадров,

предназначенные передать или укрепить организационную культуру);

–ритуалы умиротворения конфликтов, связанные, например, с

коллективными переговорами;

–ритуалы включения (интеграции), то есть неформальные вечеринки,

празднества и т.п.

Все эти ритуалы имеют точную экономическую функцию: вызвать стремление участников к единению, уменьшая издержки механизмов стимулирования.

69

3. Концепции, которые касаются в большей степени построения схем принятия решений или схем власти. Под концепциями понимается последовательный ряд событий, реальных или выдуманных, предназначенных для выражения фундаментальной экономической ценности организации, чтобы указать ее членам дорогу, по которой они должны следовать в тех случаях,

когда выбор не является однозначно определенным.

Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны постоянно осуществляться руководителем. Именно он «ответственен за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день,

возникает желание постоянно работать в данной организации» [6, c. 132].

Для создания в коллективе благоприятного климата, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, такими как уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того,

необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

-умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

-готовность брать ответственность на себя;

-интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Управление организационной культурой

Культура организации включает «три уровня: 1) символы; 2) ценности и верования; 3) базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней» [13, c. 208]. Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации: руководитель-лидер

70