Социология управления. Учебное пособие-1

поиск противоречий и анализ его внешнего проявления в виде проблемной ситуации, оценка глубины проявления проблемы и ее негативных последствий в текущем и прогнозируемом периодах. «Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т. д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности» [12, c. 103].

Второй этап. Разработка и принятие решения.

Этап разработки и принятия решения предполагает наличие ряда факторов. Профессор В.А. Козбаненко определяет следующие наиболее значимые факторы принятия управленческого решения.

1.Лицо, принимающее решение, - человек или группа людей, наделенных необходимыми полномочиями для принятия решения и несущих за него ответственность.

2.Управляемые переменные, охватываемые проблемой ситуации, т. е. совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, которыми может управлять лицо, принимающее решение.

3.Неуправляемые переменные - охватываемые проблемой ситуации, которыми не может управлять лицо, принимающее решение, но которыми могут управлять другие лица. В совокупности с управляемыми переменными, неуправляемые переменные могут влиять на результат выбора, образуя фон проблемы или ее окружающую среду.

4.Ограничения (внутренние и внешние) на значения управляемых и неуправляемых переменных, которые в совокупности определяют область допустимых решений.

5.Критерий (или критерии) для оценки альтернативных вариантов решения. Критерий может быть задан количественной моделью или

31

качественной (в терминах индивидуальных предпочтений или в терминах нечеткой логики).

6.Решающее правило (или система решающих правил) - принципы и методы выбора решения, в результате применения которых получают рекомендации или рекомендуемое решение (хотя окончательный выбор остается за лицом, принимающим решение).

7.Альтернативы (возможные исходы), зависящие как от значений качественных или количественных управляемых и неуправляемых переменных, так и от самого выбора.

8.Решение, предполагающее существование по крайней мере двух альтернатив поведения (исходов), в противном случае проблемы принятия решения не возникает ввиду отсутствия выбора.

9.Возможности реализации выбранного или принятого решения. Функцию принятия решений можно рассматривать как задачу, которую (хотя и

сразным содержанием) постоянно приходится решать в процессе управленческой деятельности и которая имеет следующую постановку: определить наилучший способ действий для достижения поставленных целей

[9, c. 284].

При выработке вариантов решения учитывается ряд моментов:

- чем больше альтернатив будет разработано, тем больше возможности у руководства принять эффективное решение;

- на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени, затрат человеческого капитала организации;

- увеличение состава альтернатив приводит к усложнению работы над их обработкой;

- количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение;

- важно соотносить получаемый эффект от реализации управленческого решения с затратами на его выработку.

В процедуре оценки альтернатив управленческого решения принято выделять следующие операции:

32

1)оценка вероятности реализации альтернативных вариантов

решения;

2)описание преимуществ и недостатков каждого из решений, альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3)«сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале «лучше - хуже», «более важно - менее важно» и т. д., во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей» [25, c. 231].

Третий этап. Реализация управленческого решения.

Реализация управленческого решения предполагает выполнение ряда работ, связанных с организацией исполнения решения, - структуризация целей управленческого решения (осуществляется как по горизонтали, так и по вертикали); разработка конкретизированных планов достижения целей; определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов; доведение решения до исполнителей и определение принципов контроля.

На данном этапе необходимо определить конкретизированный комплекс работ и ресурсов, связанных с реализацией управленческого решения, распределить ответственных, уточнить сроки по каждому из пунктов решения. По сути, определяется, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие ресурсы может использовать, какой персонал может задействовать.

Четвертый этап. Контроль и оценка результатов.

Контроль и оценка результатов включает этапы контроля за исполнением решения и анализ исполнения решения.

В процессе осуществления этапов контроля происходит обратная связь между управляющей и управляемой подсистемами организации, выявляются отклонения и вносятся необходимые коррективы.

33

Оценка результатов управленческого решения осуществляется в результате анализа выполнения решения. Она определяет уровень изменений, вызванных реализованным управленческим решением, в сравнении результатов с теми, которые принимающий решения хотел получить. Оценке подвергаются все этапы процесса подготовки, разработки и реализации управленческого решения, используемые при этом методы. При этом оцениваются позитивные и негативные последствия реализации решения. Анализ результатов оценки исполнения решения является началом нового управленческого цикла, поскольку разрешение проблемы позволяет выявить новое противоречие, тормозящее развитие объекта управления.

2.4. Социальные методы принятия управленческих решений

Социальные методы принятия управленческих решений можно условно разграничить на две группы:

1)методы экспертных оценок, подразделяющиеся на неформальные и коллективные;

2)методы моделирования (рис. 2).

Неформальные методы принятия решений реализуются руководителем индивидуально. Эти методы основаны на совокупности логических приемов и методики выбора оптимальных решений конкретным руководителем путем сбора и анализа вербальной информации, учета накопленного управленческого опыта, теоретического сравнения альтернатив и принятия лучшего решения, исходя из личного субъективного мнения руководителя. Эффективность применения неформальных методов зависит от аналитических способностей руководителей, принимающих управленческие решения, а также от уровня развития в них интуитивного мышления.

Коллективные методы принятия решений - это методы коллективной работы, направленные на принятие управленческого решения. Применение данных методов включает в себя следующие процедуры: определение круга команды управляющих - участников (среди которых выбираются руководитель и исполнители); проведение совместной работы по анализу ситуации, разработке вариантов и выбору оптимального из них (проведение заседаний,

34

совещаний, работа в комиссии, конкурс проектов решения); принятие и реализация управленческого решения.

Методы принятия управленческих решений

Рис. 2. Взаимосвязь социальных методов принятия управленческих решений

Коллективные методы имеют несколько наиболее распространенных форм: метод мозгового штурма, метод Дельфи, японская кольцевая система принятия решений - «кингисе».

Метод мозгового штурма - это метод принятия управленческого решения путем интенсивного творческого группового обсуждения, совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. При этом временно снимаются барьеры критичности, рациональности, стимулируется творчество, нестандартность идей и предложений.

Метод Дельфи - это метод принятия управленческого решения путем многоэтапной процедуры анкетирования. Техника реализации данного метода предусматривает проведение нескольких этапов анкетирования. После каждого этапа анкеты дорабатываются, и полученные результаты сообщаются

35

экспертам с указанием расположения оценок. Первый этап анкетирования проводится в упрощенной форме без всякой аргументации, второй этап предусматривает ответы на вопросы с подробной аргументацией. Здесь же дается возможность эксперту изменять свое решение по оценке. Каждый последующий этап приводит к сближению мнений участников опроса. Когда мнение опрашиваемых приходит к общей позиции, опрос прекращается, и принимается управленческое решение на базе анализа результатов многоэтапной процедуры анкетирования.

Японская кольцевая система принятия решений - «кингисе». Это метод принятия управленческого решения путем разработки и рассмотрения проекта новшества. Техника реализации данного метода предусматривает поручение руководителя ряду сотрудников рассмотреть проект решения и дать свои замечания в письменном виде. По предоставлению данных замечаний в письменном виде группа экспертов выбирает предложения по доработке и совершенствованию управленческого решения в соответствии с субъективными предпочтениями.

Методы моделирования базируются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Р. Шеннон отмечает, что модель - это представление какого-либо объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель воспроизводится в символической форме, как правило, с применением математических символов, она отражает основные типические черты оригинала.

Разработка и принятие решения конкретной проблемы методами моделирования могут быть представлены последовательностью реализации ряда этапов: постановка задачи; построение математической модели изучаемого объекта; проверка на адекватность (достоверность) модели; применение модели; корректировка и обновление модели.

Методы моделирования - это методы имитации реальной управленческой ситуации, определяющие процесс создания модели и ее экспериментальное применение для выработки необходимых управленческих рекомендаций. Н.П. Лумба верно отмечает: «Главная идея имитации состоит в использовании

36

некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики» [2, c. 92]. Все методы моделирования подразумевают применение имитации в широком смысле, они направлены на моделирование реальной ситуации с помощью различных методик и моделей.

Методы моделирования многогранны и сложны, наиболее значимые из них следующие: теория игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования, экономический анализ.

Вопросы для самоконтроля

1.Раскройте сущность понятия «социальное управление».

2.Какие законы социального управления можно выделить? Охарактеризуйте их.

3.Изложите основные принципы социального управления

4.Какие виды социального управления можно выделить?

5.На каких уровня осуществляется социальное управление?

6.Опишите системную модель социального управления.

7.Что такое отношения координации и субординации в управлении?

Проиллюстрируйте примерами.

8.Охарактеризуйте централизованную модель социального управления.

9.Охарактеризуйте демократическую модель социального управления.

10.Каковы сущность и значение управленческого решения в организации?

11.Раскройте сущность основных этапов разработки и реализации управленческого решения.

12.Какие факторы оказывают влияние на принятие управленческих решений?

13.Опишите основные методы принятия управленческих решений.

14.Какие пути повышения эффективности и качества управленческих решений можно выделить?

37

Глава 3. Предприятие как разновидность социальной организации

3.1. Понятие социальной организации, основные характеристики

Современный человек живет в мире организаций. Каждый день он прямо или косвенно сталкивается со множеством государственных или кооперативных общественных учреждений, от которых либо получает необходимые товары и услуги, либо в деятельность которых он сам включен,

будучи производителем этих товаров и услуг.

Вопрос о том, что такое «социальная организация», имеет бесконечную историю, наполненную борьбой между различными частно-научными тенденциями. Однако все они могут быть сведены к ограниченному числу подходов – их три.

Во-первых, так может называться «искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченных функций.

В этом смысле организация выступает как социальный институт с известным статусом и рассматривается как стационарный объект (орган власти,

ассоциация, предприятие) [21, c. 156]. «Определяющим признаком здесь является цель. И организация выступает как целевой объект, целевая общность в которой достижение общих целей возможно только через достижение индивидуальных целей (создаются трудовые организации – предприятия,

учреждения) и, наоборот, достижение индивидуальных целей возможно только через выдвижение и достижение общих целей (общественные организации – ассоциации). Коллективное целедостижение, в свою очередь, вызывает необходимость иерархии в управлении» [21, c. 158].

Во-вторых, понятие «организация» может означать определенную

организационную деятельность, включающую в себя распределение функций,

налаживание связей, координацию и т.п. Здесь организация – это процесс,

связанный с сознательным воздействием на объект и, значит, с присутствием

38

фигуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие

«организация» совпадает с понятием «управление», хотя и не исчерпывает его.

В-третьих, здесь можно иметь в виду упорядоченность какого-то объекта.

Тогда под организацией понимаются определенные структуры, строение или тип связей как способ соединения частей в целое. В данном смысле этот термин обычно употребляется для обозначения организованных и неорганизованных,

формальных и неформальных организаций.

Анализ организации должен включать в себя все перечисленные выше аспекты. Более того, любые ее элементы, процессы, проблемы должны быть рассмотрены в каждом из этих измерений (индивид – как работник, как личность, как элемент системы; организационное подразделение – функциональная единица, соц. группа и подсистема) [21, c. 161].

Социальная организация имеет ряд характерных черт.

Общая характеристика организации.

Все «организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей,

они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы,

используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,

материалы, технология и информация. Скорость использования ресурсов и объем реализации продукции (результатов) позволяют руководству решать,

насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов» [18, c. 140].

Зависимость от внешней среды. «Ни одна организация не может быть

«островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира,

как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин

«внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы,

законодательство, правительственные акты, конкурирующие организации,

систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику, технологии и

39

др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации [18, c. 301].

Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Классическим примером этого на производственном предприятии служит, например, производство, маркетинг, финансы.

Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания, и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются,

подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникших спонтанно.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации подразделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние ограниченные формы разделения труда. Первая – разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности (горизонтальное разделение). Второе (вертикальное) – отделяет работу по координированию действий от самих действий. Эта деятельность и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того чтобы «организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации» [18, c. 301]. Для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна

40