Социология управления. Учебное пособие-1

установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется» [7, c. 141].

Линейно-функциональные структуры. Сущность линейно-

функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 7.

Рис. 7. Линейно-функциональная структура организации Здесь функциональная единица обслуживает ряд подразделений,

построенных по линейному принципу. Отличительной чертой линейнофункциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Гибкие структуры. Главный недостаток большинства организационных структур − их «недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды - приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или

51

производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом.

Необходимость учета этих обстоятельств привела к поиску новых организационных структур, которые получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

1)структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

2)численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности. Выделяют два типа гибких структур - матричные и свободные»

[7, c. 142].

Матричные структуры - это структуры управления по проектам. Общий вид такой структуры показан на рис. 8.

Любая матричная структура имеет несколько уровней:

1)высший координирующий орган - директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации;

Рис. 8. Матричная структура организации

52

2) подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы - проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотрудников.

Каждый из проектов представляет собой «временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Матричные структуры имеют серьезные недостатки:

-сложность задействования в проектах всех специалистов организации;

-снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах;

-конфликтность матричных структур.

При всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых различных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды» [7, c. 143].

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям.

53

В настоящее время теория свободных структур организации весьма слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их формирования и использования. В связи с этим организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций.

Вопросы для самоконтроля

1.Что представляет собой социальная организация?

2.Назовите характерные черты социальной организации.

3.Перечислите функции социальной организации.

4.Выделите основные элементы и особенности формальной организации.

5.Каковы условия возникновения неформальной организации?

6.В чем заключается отличие неформальной и внеформальной организаций?

7.Перечислите основные виды формальных организационных структур.

8.Выделите достоинства и недостатки линейных, функциональных и гибких структур.

54

Глава 4. Управление производственной организацией

4.1. Руководитель и лидер в организации

Реализация функций социальных организаций требует координации,

управления взаимодействием индивидов, групп, различных горизонтальных структур. При этом важным аспектом их взаимодействия являются социальные отношения, одной из форм которых выступают властные отношения. В самом общем виде властные отношения – это некая результирующая сила действий и противодействий, обеспечивающая ту или иную степень влияния на других людей. Властные отношения, следовательно, имеют неуравновешенный характер. Реальной властью обладает тот, кто по сравнению с другими располагает большими ресурсами, профессиональными знаниями.

Властные отношения составляют важный аспект функционирования любой социальной организации. Поскольку в организации складываются и формальные, и неформальные отношения, правомерно говорить о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена в структуре социальной организации, определен и круг функций того лица,

которое выполняет данную роль. Он назначается извне вышестоящим руководством и получает соответствующие властные полномочия, в том числе на применение санкций.

В системе неформальных отношений рано или поздно также стихийно выделяется неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он выдвигается из числа окружающих его людей, близких или равных по статусу.

И как бы кто-либо ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера. Руководитель же часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический.

Вместе с тем, между этими феноменами много общего, а именно:

55

-оба они являются средством координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления ими;

-оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;

-обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становится лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в

целом.

Сфера руководства включает 3 блока:

-организационные формы;

-работа с отдельными людьми и группами;

-использование власти и принятие решений. Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, то есть ему требуется власть.

Власть в организации предстает в качестве взаимодействия ее субъекта и объекта. Субъект власти – руководитель, отдающий распоряжения и имеющий на это соответствующие права и средства. Объект власти – сотрудник,

подчиняющийся и выполняющий распоряжения руководителя.

Власть может принимать различные формы. Американские ученые Фред

и Рейвен выделяют:

–власть, основанную на принуждении;

–власть, основанную на вознаграждении;

–экспертную власть;

–эталонную власть;

–законную или традиционную власть. Данная форма власти всегда присуща руководителю организации и может сочетаться с другими формами власти.

56

4.2. Стиль руководства: понятие и типы

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля.

Под стилем руководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-

психологических особенностей личности руководителя.

В науке управления принято выделять четыре стиля руководства:

эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консульта-

тивно-демократический и групповой.

Эксплуататорско-авторитарный характеризуется тем, что руково-

дитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожая наказанием. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнение сотрудников его интересует мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают это решение, даже в том случае, если оно правильное. Выполняются такие распоряжения медленно, с неохотой, ошибки руководителя всячески высмеиваются. В коллективе складывается негативная атмосфера и возникают симптомы непризнания лидера.

В организациях, где утвердился этот метод руководства, «подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт и знания игнорируются руководителем. В таких организациях подчиненные привыкают быть только исполнителями. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные негативные последствия этого решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личностных отношений коллектива и руководителя» [8, c. 156].

Благожелательно-авторитарный стиль руководства определяется тем,

что «руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится

57

снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают.

Такой руководитель для приятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчиненных и под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя» [8, c. 157]. Он может интересоваться их мнением лишь для того, чтобы опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое превосходство. В таком случае подчиненные очень быстро оценивают негативные последствия такого отношения, тем более, если решение принимается демонстративно. При таком стиле руководства недовольство сотрудников создает в коллективе конфликтную ситуацию.

Консультативно-демократический. В его рамках «руководитель уже в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения.

Сотрудники остаются удовлетворенные тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчиненных отдается поощрениям с крайне редкими наказаниями» [8, c. 159].

Групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, благожелательно выслушивает и использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их выполнением.

Такой метод считается наиболее действенным.

Можно предложить и другую типологию стилей руководства:

авторитарный, авральный, деловой, демократический, либеральный,

58

компромиссный, демократический, попустительский, непоследовательный и ситуативный.

Любой из названных стилей руководства может быть ориентирован либо на дело (работу), либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу,

ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов.

Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего, заботится о людях,

стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегая мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помогает решить их личные проблемы, поощряет инициативу, профессиональный рост.

Какой же стиль управления предпочесть? Это сложная и спорная проблема. Так, некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он подкрепляет власть руководителя, увеличивает его возможности влияния на подчиненных, побуждая их к достижению цели.

Вместе с тем отмечаются негативные стороны такого стиля руководства. Так,

руководитель, сосредоточив основные усилия на достижении целей фирмы,

многое может сделать для повышения производительности труда и эффективности производства, но часто забывает о нуждах своих подчиненных,

социальных проблемах, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе.

Приверженцы демократического стиля, ориентированного на человека,

отмечают, что власть исполнителя должна быть ограничена, иначе он может создавать большие проблемы. Этот стиль обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.

Исследования показали, что во многих случаях демократический и ориентированный на человека стиль руководства, применяемый на

59

примитивном уровне, может снизить степень эффективности работы. Однако на более высоких иерархических уровнях при умелом подходе к делу участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой большинства сотрудников.

Эффективность конкретного стиля руководства во многом зависит от отношений между руководителем и коллективом, от сложности задачи и четкости ее формулировки, от полномочий руководителя и степени делегирования им полномочий коллективу. Каждой ситуации соответствует

«свой» стиль руководства.

4.3.Методы оценки деятельности руководителя

Всоциологии управления предпринимаются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональных обязанностей руководителя. Работа руководителя

вэтом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. В основе такого подхода

–представление об особых задачах организаторской деятельности,

отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Широкое распространение получила оценка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства. Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: использование основных и оборотных средств, эффективность

60