Экспертная деятельность психолога. Учебное пособие

сделать вывод о необходимости их развития через обучение или коррекцию поведения.

Перспективная зона. Эта зона характеризует качества, наиболеечастонаблюдаемыеэкспертами.Здесьможноговоритьохорошосформированныхиразвитыхнавыках,моделяхповеденияит.п. При принятии кадровых решений рекомендуется обратить внимание на эти качества.

Оперативная зона. В нее попадают наиболее выраженные качества человека. Само название зоны говорит о возможностях использования полученных данных. Качества оперативной зоны достаточно сильно определяют направление развития человека, области, где его эффективность может быть максимальной.

§ 2. Организация и содержание ассессмент-центра

Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, позволяющий использовать различные инструменты оценки персонала, определить потенциал сотрудников к росту, провести оценку по нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного человека.

Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник, уже работающий в компании. Метод ассессмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека, необходимых для выполнения им служебных обязанностей.

Метод направлен на то, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

51

Оценка персонала, проведенная по технологии ассессментцентра позволяет:

–получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата /сотрудника;

–проверить кандидата / сотрудника в деле, т.е. увидеть и оценить его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества;

–продемонстрировать навыки кандидата / сотрудника его будущему / настоящему руководителю.

–пронаблюдать интуитивную реакцию руководителя на действия его оцениваемого подчиненного;

–сравнить показатели данного конкретного кандидата / сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;

–существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно);

–создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в компании;

–сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении;

–составить индивидуальный план развития каждого работника;

–выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.

Ассессмент-центр состоит из целого комплекса испытаний, проходя через которые, кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции — это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют такие компетенции как умение работать в команде, ориентация на результат / процесс, ориентация на клиента / товар, стратегическое мышление, коммуникативность, лидерские качества, социальная

52

смелость, мотивация на работу, отсутствие вредных (мешающих работе) привычек.

В ассессмент-центре предполагается, что недостатки, выяв­ ленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированыпреимуществамивдругих.Окончательноерешение о кандидате / сотруднике выносится только по совокупности ис- пытаний.Достигаетсяэтотем,чтотехнологияассессмент-центра использует:

–задания разного типа, позволяющие проявить себя разным типам кандидатов / сотрудников;

–активные групповые методы работы;

–ситуации (в частности, игровые), моделирующие деятельность руководства и управления;

–участие нескольких наблюдателей-экспертов;

–современные технологии экспертной оценки;

–множество оценочных процедур и техник (в том числе тестовые);

–специфическую пространственно-временную организованность технологии.

Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

1. интервью с экспертом;

2. набор тестов;

3. краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;

4. деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию;

5. биографическое анкетирование;

6. описание профессиональных достижений;

7. индивидуальный анализ конкретных ситуаций;

8. экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

53

Каждая организация может формировать свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центра в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов.Использованиерезультатовоценкииполученныхздесь рекомендаций позволяет значительно уменьшить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.

По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректнойформеполучаютдостовернуюинформациюособственныхпрофессиональныхспособностях,осильныхислабыхсторонах своего стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Рассмотрим основные этапы ассессмент-центра при подборе персонала.

I.Позиционирование.Существуетрядобстоятельств,которые необходимо учитывать при подготовке решений о проведении ассессмент-центра. Цель введения данного метода в организации должнабытьхорошопродумана.Еслипервыерешенияопроведении ассессмент-центра приняты, то на следующем этапе должна быть идентифицирована возможная целевая группа сотрудников или кандидатов, которая будет оцениваться. Для конкретизации еще окончательно не оформившихся намерений создается проектная группа, в которой будут приниматься дальнейшие решения. Продумывается введение технологии ассессмент-центра в комплекс уже имеющихся мероприятий в организации.

II. Построение ассессмент-центров.

Первым пунктом выступает анализ деятельности, охватывающий целый ряд действий, начиная с непосредственного наблюдения за поведением человека, выполняющего работу, и заканчивая заполнением детальных перечней и списков, касающихся конкретной функции. Существует несколько различных спосо-

54

бов, применяемых для анализа деятельности, например, техника критических инцидентов.

Далее в результате анализа деятельности обычно получают от 5 до 15 показателей (компетенций), которые важны для целевой должности, различимы, согласованы с целью применения ассессмент-центра. При постановках вопроса отбора персонала необходимо предпочитать показатели, стабильные по времени, относительно устойчивые к изменениям (например, познавательные способности).

Затем происходит разработка шкал наблюдения и оценки.

Должны быть разработаны контрольные списки или так называемые заякоренные шкалы оценки поведения, т.к. подробное рассмотрение отдельных показателей шкал позволяет достичь более объективных оценок проявления наблюдаемого поведения кандидата.

На основе материала, который получают в результате анализа деятельности, конструируются задания, которые затем должны выполняться участниками ассессмент-центра. При выборе упражнения следует учитывать следующее. Во-первых, упражнение должно быть связано с работой, т.е. должно быть построено так, чтобы выявлять критерии, прямо связанные с работой, способом, соответствующим требованиям этой работы. Это означает, что упражнение не только должно заставить участника продемонстрировать определенное поведение, адекватное определенному критерию, но и качество этого поведения должно соответствовать уровню оцениваемой работы. Во-вторых, упражнения должны быть рассчитаны на определенный уровень личностного развития и социальный статус участников. Более детально мы рассмотрим различные типы упражнений ниже. Результаты этого этапа заносятся в матрицу заданий / критериев.

После того как построены шкалы для отдельных показателей и заданий и разработаны сами упражнения, осуществляется предварительнаяподготовкаучастников:онидолжныбытьзаранее отобраны, проинформированы и приглашены. Должен быть

55

определен состав наблюдателей и обеспечена их готовность. Необходимо подготовить помещения, распечатать все материалы, как для участников, так и для наблюдателей.

III. Проведение. Непосредственно перед ассессмент-центром проводится тренинг для наблюдателей. Эффекты тренингов наблюдателей измеримы и обеспечивают повышение качества заключений по итогам наблюдений. На тренинге наблюдатели знакомятся с процессом ассессмент-центра, упражнениями, показателями, шкалами и своей ролью. Они учатся соотносить поведение с показателями и оценивать их во время упражнения, а также избегать ошибок наблюдения.

Самопроведениепроисходитвосновномвгруппеиз6–12участ- ников, при участии приблизительно половины наблюдателей. Продолжительность от одного до нескольких дней. Пи этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения.

IV. Оценка. После того, как выполнено последнее задание, наблюдатели собираются для совещания. Отдельные оценки каждого участника по каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков, так и сильных сторон. В случае ситуации отбора персонала выносится решение о целесообразности или нецелесообразности принятия кандидата на работу.

V.Анализрезультатов.Полноценнаяобратнаясвязьобеспечивается при проведении ассессмент-центра с целью определения потенциала сотрудников или их развития, при подборе она ограниченная или отсутствует вообще. Через определенное время также необходимо оценить позиционирование всего метода в целом и его влияние на организацию.

Типы ситуативных упражнений и их использование при под-

боре персонала. Одним из наиболее важных элементов метода ассессмент-центраявляетсянаблюдениеповедениявситуативных упражнениях. Такие упражнения являются стандартизирован-

56

ными методами, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения — решение этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе ранее определенных показателей.

Первый тип упражнений — групповая дискуссия. Групповые дискуссии могут принимать несколько различных форм, но их можно классифицировать по двум параметрам. Во-первых, по типу групповой дискуссии. Они могут быть кооперативными

иконкурентными. Кооперативные групповые дискуссии обычно связаны с решением проблем, и в них участники должны за отведенное время проанализировать определенную информацию

ивыдать свои рекомендации. Их еще называют групповыми упражнениями с «нераспределенными ролями», поскольку все участники получают одинаковую информацию и ни одному не отводится какая-нибудь роль.

Конкурентная групповая дискуссия — это альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения с тем, чтобы заключить максимально выгодную для себя сделку. В этом типе упражнения все участникиобычнополучаютнекуюобщуюинформацию,и,кроме того, каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. Затем от каждого требуется «продать» свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Этот конкурентный тип групповой дискуссии часто называют упражнением с распределенными ролями, поскольку каждому участнику дается своя задача и игровая роль.

Важный аспект этого типа упражнений состоит в том, что во вводной части перед участником ставится, как правило, двойная задача: не только получить максимальный выигрыш для себя, но и помочь группе прийти к самому оптимальному решению. Это усложняет задачу, повышает интерес участников и позволяет им проявить широкий спектр возможных вариантов поведения.

57

Второй параметр групповой дискуссии — это наличие в ней роли лидера. Если мы хотим оценить выраженность лидерских качеств у участников, то на протяжении всего упражнения нужно давать возможность каждому участнику вести дискуссию.

При планировании ассессмент-центра для отбора персонала групповую дискуссию стоит включать для управленческих позиций, т.к. в данном виде упражнений проявление лидерских качеств демонстрируется очень наглядно.

Следующимтипомупражненийявляетсяпрезентация.Впрезентациях участники должны разработать и сделать доклад. Наблюдатели в зависимости от постановки цели могут либо только наблюдать презентацию, либо также задавать вопросы, которые побуждаютучастниковкответнымдействиям.Презентационные упражненияявляютсяотносительнолегкоконструируемымизаданиями. Они способствуют выявлению как риторических умений, так и использования коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведении, так как на каждого участника требуется затратить небольшой отрезок времени.

Ролевые игры — еще одна разновидность упражнений. В данных упражнениях имитируется непосредственное взаимодействие между двумя контрагентами. Это могут быть начальник и подчиненный, продавец и покупатель и т.п. Участники получают инструкцию и за установленное время должны решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать социальноинтерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем. Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания даже более экономична. Однако такая версия упражнения, в которой разговаривают два участника ассессмент-центра, а не участник и заранее подготовленный наблюдатель, имеет некоторые недостатки. Так, очень сложно построить задание и распределить роли таким образом, чтобы шансы на успех были действительно равны. Поэтому очень часто предпочитается вариант с заранее обученным

58

исполнителем ролей. В случае подбора персонала упражнения подобного типа можно использовать, только хорошо продумав роли обоих участников. В противном случае оценки кандидатов будут несопоставимы.

Примером письменного упражнения может служить кейсметод. Участнику дается письменный материал по какой-то проблеме организации, зачастую проблематика многопланова. Она может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала, продаж и т.п. Обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью или презентацией материалов исследования. Преимущества кейс-метода в том, что его можно адаптировать к реальности предприятия, в его высоких показателях валидности. Данный тип упражнений ориентирован на управленческие навыки и соответственно применяется для подбора персонала на позиции, которые требуют анализа деятельности и принятия стратегических решений.

Организационный тест — классическое письменное упражне- ниеассессмент-центра.Другимисловамиэтоупражнениеназывают почтовой корзиной. Участника просят разобраться в корреспонденции(письменнымипочтовымипоступлениями)менеджера,который был в отъезде или недавно вступил в должность. Почтовая корзина содержит 15–20 документов: служебных записок, писем, докладов, второстепенной информации. Обработка происходит письменно, часто при большом недостатке времени. Необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения.

В одной почтовой корзине можно наблюдать целый ряд показателей. Поведение при делегировании, технике контроля, установлениеприоритетов,организаторскаяспособностьиповедение при принятии решений являются важными объектами, которые можно оценивать. Минусы — большие временные затраты на проведение, оценку и дополнительную беседу. Как и предыдущая группа упражнений, эта техника рассчитана на менеджеров среднего и высшего звена.

59

Требования к качеству упражнений независимо от их целей

ивида следующие:

–упражнение подбирается на основе анализа деятельности

ивключает важные элементы будущей деятельности;

–упражнение не требует специальных знаний, которые создают особые преимущества для владеющих ими участников;

–упражнение предназначено для наблюдения за поведением, релевантным используемым показателям;

–поведение,релевантноеиспользуемым показателям, должно наблюдаться в течение одного упражнения несколько раз;

–для различных проявлений по одному показателю оценки имеется достаточно возможностей наблюдения;

–участники упражнения достаточно различаются по своему поведению;

–проявление поведения по одному показателю не обязательно ведет к похожим проявлениям поведения по другому показателю;

–имеетсяболеечемодноупражнение,вкоторомнаблюдаются

иоцениваются одни и те же показатели;

–упражнения стандартизированы настолько, чтобы проявление поведения участников можно было сопоставимо оценить;

–упражнения не требуют определенных типов поведения,

аспособствуют различным стратегиям решения;

–упражнения репрезентируют ценности организации для сотрудничества в будничной работе на предприятии;

–отдельныеупражнениядолжнынесколькоразпредварительно тестироваться на представителях соответствующей целевой группы сотрудников.

Нередко в ассессмент-центр включены тренинги по выработке определенных компетенций. В таком случае ассессментцентр перерастает в центр оценки и развития (Assessment Center & Development Center).

Следует отметить, что по вопросу организации и проведения ассессмент-центра взгляды психологов неоднозначны. Так,

60