Управление проектами. Учебное пособие-1

61

Планирование с помощью полосовых диаграмм Полосовая диаграмма - это специальная таблица, так

называемая диаграмма Ганта. Она отражает текущую стадию реализации проекта в соотношении с еще предстоящими действиями и сроками завершения проекта.

Диаграмма Ганта состоит:

-из вертикальной оси, на которой размещается список задач проекта;

-горизонтальной оси, представляющей временную шкалу;

-горизонтальных отрезков, которые обозначают задачу: ее начало, конец и протяженность.

На графике может быть размещена и другая информация:

например проценты выполнения задачи, как формируют бюджет, отмечают дедлайны или вехи проекта.

Общий вид диаграммы Ганта (рис.4.4) – это обычный график, состоящий из горизонтальных полос, которые ориентированы между двумя осями. Горизонтальная ось – временные даты. Вертикальная ось представляет собой список задач. Каждая полоса – это отдельный процесс, часть проекта. Последовательное расположение позволяет помнить обо всех процессах и отслеживать сроки их реализации. Диаграмма позволяет визуализировать все задачи и увидеть, когда следует приступать к их выполнению.

Рис.4.4. Пример диаграммы Ганта

Достоинства и недостатки использования в планировании диаграммы Ганта

Достоинства. При осуществлении планирования проекта с использованием диаграммы Ганта возможно наглядно представлять

62

задачи проекта и сроки, отведенные на их подготовку и выполнение. Исходя из полученных данных (например, сочетания полос диаграммы с датами и длительностью выполнения задач) можно определить заранее критические точки проекта и проработать возможные изменения для эффективного их прохождения. Построенная диаграмма позволяет оптимизировать сам процесс планирования и распределения задач проекта, а также помогает улучшить эффективность работы в команде за счет последовательного и доступного предоставления информации, четкого понимания необходимых для выполнения работ, сроков их исполнения и т.д., дает возможность отслеживать прогресс работ по проекту.

Недостатки. В ходе работы над реализацией проекта возникает необходимость вносить изменения в план, однако диаграмма Ганта является не гибким средством планирования и поэтому любое произошедшее изменение ведет к построению ее заново. При неправильном построении и использовании диаграммы нет возможности увидеть всю картину проекта. При всей своей кажущейся простоте настройка диаграммы Ганта может занять много времени.

Сетевое планирование

Сетевое планирование - это подход к проектному планированию, который позволяет увидеть отдельные этапы выполнения сложного проекта и получить представление о путях достижения целей [6].

работ. Также должна быть определена очередность осуществления видов деятельности. На основании этих данных строится диаграмма, результат построения которой оценивается методом критического пути. Затем составляется график выполнения различных видов деятельности. По мере развития проекта в составленные графики вносятся необходимые правки.

63

В сетевом планировании применяются сетевые диаграммы, на которых графически отображены работы проекта и зависимости между ними. Сетевые диаграммы могут быть представлены в двух видах как: диаграмма «вершина - работа» и как диаграмма «вершина - событие». Диаграмма «вершина - работа» или диаграмма «предшествования – следования» - это сетевая модель, на которой отображены в графическом виде множество вершин, соответствующих работам, соединенным линиями, показывающими взаимосвязи между ними. Такой тип сетевой диаграммы наиболее часто встречается при планировании проектов.

Диаграмма «вершина - событие» строится в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые отображают начало и конец данной работы. Условный вид такой диаграммы представлен на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Фрагмент сети «вершина - событие»

В целом, методы сетевого планирования применяются для того, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта.

Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь выполнения проектных работ в сети. Размещенные на этом пути работы называются критическими. Длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Используя метод критического пути, можно рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ с учетом описанной структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

При осуществлении планирования с помощью сетевых диаграмм используется такое понятие, как запас времени или полный резерв времени по проекту. Запас времени определяется как разница

64

между наиболее поздним и наиболее ранним окончаниями проекта. Работы, лежащие на критическом пути, не имеют резерва времени.

Процесс разработки сетевой модели включает в себя:

-определение списка работ, которые проводятся для описания деятельности по проекту в целом;

-оценку параметров работ;

-определение зависимостей между работами.

4. 3. Планирование ресурсов проекта

Под ресурсами проекта следует понимать не только то, что используется для получения результата проекта (продукта проекта), но и то, что сопровождает этот процесс. Ресурсы проекта многочисленны и различны. Это собственные и привлеченные ресурсы, и материальные ресурсы, и человеческие ресурсы, и информационные ресурсы, и т.д. (рис. 4.6).

Рис.4.6. Виды ресурсов проекта

Сложность планирования ресурсов проекта заключается в том, что в проекте применяется большое количество ресурсов, которые по большей части ограниченны либо количественно, либо по времени использования. Как уже упоминалось ранее, все работы проекта должны сопровождаться необходимым количеством ресурсов на всем их протяжении. Недостаточность ресурсов или их низкое качество приводит к удорожанию проекта, увеличению длительности проекта и

65

снижает его эффективность. Задача проектного менеджера -

конкретной работы. Запланировать ресурсы проекта означает определить, какие ресурсы (люди, материалы, оборудование) и в каком

осуществляется назначением ресурсов на работы проекта. На начальном этапе планирования ресурсов проекта назначаются только типы ресурсов, которые будут использованы в проекте. Детальное уточнение содержания проекта приводит к детальному уточнению типов ресурсов, далее осуществляется детальное планирование ресурсов по временной шкале проекта. Планирование ресурсов в рамках всех проектов портфеля позволяет уточнить потребность в ресурсах всей компании и спланировать закупку и поставку необходимых ресурсов.

Планирование ресурсов проекта обычно происходит с учетом двух ограничений:

- при ограниченном времени определена точная дата окончания реализации проекта. В этом случае формируется дополнительный резерв ресурсов на случай их нехватки. Чего не скажешь о втором виде управления ресурсами; - при ограниченном виде и типе ресурсов спланировать

деятельность в рамках проекта нужно так, чтобы потребности в дополнительных трудовых или материальных ресурсах не возникало.

Одной из основных проблем при планировании ресурсов проекта являются ресурсные конфликты. Наиболее часто такие конфликты возникают при планировании команды управления проектом и команды проекта. Они возникают из-за того, что количество квалифицированных специалистов в компании всегда ограниченно и обеспечить все проекты квалифицированными кадрами бывает довольно сложно. Однако снизить влияние таких конфликтов на проект или избежать их практически полностью возможно. Существует несколько методов решения ресурсных конфликтов, которые на практике показали свою эффективность (рис. 4.7).

Выбор того или иного метода решения ресурсных

мониторинг и контроль ресурсов.

66

Рис.4.7. Методы решения ресурсных конфликтов

После составления ресурсного плана формируется расписание проекта с учетом распределения ресурсов по времени. Это сложная процедура, так как на практике управления возникает потребность в ресурсе тогда, когда он полностью задействован в другой работе. Для предотвращения такой проблемы выявляют время доступности и недоступности ресурса, общую нагрузку на ресурс (то

ресурса. По такому календарю определяют сроки выполнения

осуществляют на основе специальных графиков. Такой контроль организуют по каждому из видов поставок и все изменения вносят в общий график проекта.

Планирование материальных ресурсов проекта

Планирование материальных ресурсов проекта – это отдельная работа в самом процессе управления ресурсами. Разрабатывается план

67

материального обеспечения проекта с учетом запланированных потребностей в них. То есть предприятие, запуская очередной проект, оценивает требуемое количество материалов: рабочих, инвентаря материальных и нематериальных ресурсов.

Необходимо помнить, что затраты на материалы - это то, что входит в себестоимость готовой продукции, влияет на цену продукта (результата) проекта.

Планирование трудовых ресурсов проекта

Планирование трудовых ресурсов проекта связано с

требований к персоналу позволяет обеспечить требуемое заказчиком проекта качество продукта и определить эффективность от каждого пакета работ, высчитать уровень затрат на труд в соответствии с запланированной квалификацией работника. Качественное и точное планирование трудовых ресурсов приводит к успешному выполнению всех задач проекта. То есть чем лучше будут распределены и рассчитаны затраты на труд, тем меньше вероятность дополнительных расходов. План расходов на труд должен составляться параллельно с разработкой самого проекта.

4.4. Коммуникации проекта

Коммуникации проекта – это процесс, в ходе которого одни участники проекта передают другим какую-либо информацию, связанную с достижением целей проекта [6].

В соответствии с PMI PMBОK область знаний «Управление коммуникациями проекта» включает в себя процессы, нацеленные на получение, хранение и распространение информации, необходимой для успешной реализации проекта.

Менеджер проекта тратит значительную часть времени на коммуникации с членами команды проекта и всеми заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются

68

ли они внутренними или внешними по отношению к организации, исполняющей проект.

заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана) [6].

Коммуникация - это сложный процесс, в состав которого входят следующие этапы (рис. 4.8).

Рис.4.8. Этапы осуществления коммуникации

Для того чтобы осуществить планирование коммуникаций проекта, необходимо провести анализ Устава проекта, документации по поставщикам, факторов внешней среды и активов организационного процесса. Провести идентификацию участников проекта. Анализ можно выполнить, используя различные методы и

69

инструменты, например метод экспертной оценки. Идентификация участников проекта означает идентификацию всех потенциальных участников проекта и всей значимой информации, а также определение возможного влияния на проект каждого участника. Результатом будут сформированный реестр участников проекта и стратегия управления участниками проекта.

Планирование коммуникаций

Команда проекта должна описать правила хранения информации по проекту, требования к документированию проекта и каналы коммуникаций участников проекта.

План коммуникаций проекта должен содержать:

- требования к коммуникациям со стороны участников проекта;

-сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;

-имя сотрудника, ответственного за передачу информации;

-имя сотрудника или группы — получателей данной информации;

-методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или прессрелизы);

-частоту коммуникации (например, еженедельно);

- схему передачи по инстанциям, сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;

-метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;

-глоссарий общепринятой терминологии.

Контрольные вопросы

Вопросы для самостоятельной проработки

1.Планирование проекта – охарактеризуйте стадию жизненного цикла проекта.

2.Что такое комплексный план проекта? Перечислите его основные элементы.

3.Структурная декомпозиция проекта: для чего применяется при планировании проекта.

4.Для чего при планировании проекта формировать матрицу ответственности.

5.Перечислите и охарактеризуйте средства планирования.

6.Приведите пример какого-либо проекта и опишите уровни планирования в нем.

70

7. Поясните, насколько важна детализация уровней планирования.

Тестовые вопросы для самопроверки

1.Основной результат стадии разработки проекта:

а) сводный план осуществления проекта; б) концепция проекта;

в) достижение цели и получение ожидаемого результата проекта; г) инженерная проектная документация.

2.Календарный план – это:

а) документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь;

б) последовательность и сроки выполнения, продолжительность, а также исполнители и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта;

в) сетевая диаграмма; г) план по созданию календаря;

д) документ, устанавливающий основные ресурсные ограничения проекта.

3. Диаграмма Ганта – это:

а) горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются;

б) протяженные во времени отрезки, характеризующиеся временными и другими параметрами;

в) документ, устанавливающий основные ресурсные ограничения проекта;

г) графическое изображение иерархической структуры всех работ проекта;

д) дерево ресурсов проекта; е) организационная структура команды проекта.

4. Планирование проекта – это:

а) непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения результата;

б) поставленные цели проекта с учетом складывающейся обстановки;

в) разовое мероприятие по созданию сводного плана проекта; г) стадия процесса управления проектом, результатом которой

является санкционирование начала проекта.