Управление проектами. Учебное пособие-1

32

документе закреплены полномочия и подтверждено наличие необходимых ресурсов. Также перечислены новые возможности и риски, методология, бюджет и сроки. Устав проекта создается на самой ранней стадии, до формирования проектной команды, составляется совместно участниками проекта и передается на рассмотрение стейкхолдерам. По сложившейся практике устав проекта почти всегда подписывается спонсорами проекта.

Устав проекта – это документ, который формализует ключевые договоренности по всем измерениям проекта между его участниками [6].

Устав проекта - это документ, в котором:

-регламентированы процесс реализации проекта и порядок взаимодействия участников проекта;

-письменно подтверждено существование проекта (содержит имя проектного менеджера и дает ему право привлекать необходимые ресурсы в проект);

-создается эффективная система управления проектом;

-устанавливаются правила организации работ по проекту (документируются терминология, цели, стратегия, границы, методология ведения проекта).

Устав может содержать следующие разделы:

1.Название проекта

2.Даты начала и окончания проекта

3.Бизнес-цель проекта (для чего проект выполняется)

4.Технические цели проекта (или продукт проекта)

5.Выделенные ресурсы на проект

6.Структура органа управления проектом

7.Полномочия менеджера(ов) проекта

8.Ограничения проекта (денежные, ресурсные, …)

9.Вехи или этапы проекта

10.Риски проекта

11.Описание ключевых процедур управления и контроля проекта. Имена или организации, контролирующие ход проекта

Шаблон устава проекта представлен в приложении А.

33

Обычно устав содержит от 5 до 40 страниц и утверждается до начала самого проекта.

Утверждение устава проекта

Подписи топ-менеджеров говорят о том, что устав прочитан, они согласны с его содержанием и поддерживают проект. Подписание устава равносильно согласию и подтверждению проекта.

Изменения в Устав проекта должны вноситься в следующих случаях:

1)произошли изменения в параметрах проекта (сроки, содержание, бюджет, качество);

2)произошли изменения в требованиях Заказчика (и/или) Инвестора проекта;

3)произошли изменения в параметрах продукта проекта;

4)произошли изменения во внутренних/внешних условиях проекта.

Изменения, внесенные в Устав проекта, должны быть оформлены соответствующим образом, а внесение изменений в Устав проекта должны быть санкционированы Руководителем проекта.

По завершении проекта Устав проекта и все изменения к нему должны быть включены в Архив проекта. После завершения проекта, которое фиксируется приказом, внесение изменений в Устав проекта запрещено.

3. 3. Команда проекта

Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта [7].

Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах может включать в себя практически всех членов команды проекта [7].

34

При формировании команды проекта необходимо решать

2.Поиск, отбор и наём персонала по обозначенным требованиям.

3.Распределение работников по рабочим местам, распределение полномочий и ответственности.

4.Создание условий для труда и рабочей атмосферы.

5.Мотивация и стимулирование труда участников команды проекта.

6.Предупреждение и разрешение конфликтов.

7.Контроль и регулирование деятельности персонала в проекте.

Можно выделить следующие виды команд, классифицируя их по содержанию работы. Такие виды команд наиболее часто формируются в явном или неявном виде в практической деятельности предприятий. Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают работу, ранее не осуществлявшуюся, - это проектные команды, они являются временными, обладают специфической организационной формой для достижения целей и решения задач проекта.

1. Команды, имеющие дело с проблемами, целями и задачами на предприятии через проведение анализа, контроля и формулирования рекомендаций, – это команды по контроллингу и аудиту, команды по оценке качества.

2. Команды, не являющиеся специальными, составляют постоянную часть организационного развития и осуществляют процесс производства и выполнения повторяющихся работ, это производственные команды, команды продаж и обслуживающие команды.

3. Команды многоисполнительской управленческой природы –

команды, сформированные на высших уровнях управления, исполнительные комитеты, топ-менеджмент предприятия.

Команды в проекте различаются стоящими перед ними целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта. Их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту также определяются целями, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

Основные подходы к формированию команды

1. Целеполагающий – основан на целях проекта.

35

2.Межличностный - основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность команды.

3.Ролевой - распределение ролей между членами команды проекта.

4. Проблемно-ориентированный - основан на решении проблем.

Сформировать команду проекта - это одна из основных задач, стоящая перед руководителем проекта, и от того, насколько качественно она будет выполнена, зависит успех самого проекта. Опытные руководители проекта имеют свою сложившуюся практику такой работы, определенный наработанный механизм. Начинающим руководителям проекта необходимо от чего-то отталкиваться - от базового плана или шаблона. Такой шаблон или механизм формирования команды проекта представлен ниже.

Механизм формирования команды проекта состоит в последовательном выполнении следующих шагов.

Шаг 1: определение потребности в персонале – определение в заданный период времени необходимого состава работников. Требующуюся проекту численность персонала можно рассчитать, применяя один из следующих методов:

-аналитически-нормативный метод – основан на нормировании трудозатрат и анализе трудового процесса в целом;

-экспертно-статистический метод – определяет статистическую зависимость численности работников от изменений, влияющих на

Шаг 2: поиск работников для проекта (внешний и внутренний поиск). Для осуществления этого шага используются такие технологии поиска персонала, как рекрутинг, «охота» и «переманивание», целенаправленный поиск, привлечение молодых специалистов.

Шаг 3: отбор кандидатов на вакантные должности - определяются основные критерии по каждой вакантной должности. Соответствие кандидата именно этим критериям является фактором отбора в команду проекта. Наиболее часто встречающимися

стоимость и заинтересованность в участии в проекте.

Шаг 4: заключение трудового договора с работниками и распределение по рабочим местам – финальный шаг при формировании команды. Подобранные, но не принятые в команду

36

проекта и наиболее полно соответствующие заявленным критериям кандидаты сохраняются в так называемом «банке кандидатов» и будут задействованы в проекте в случае возникшей необходимости.

Для того чтобы команда проекта отработала с максимальной эффективностью, необходимо в процессе ее формирования осуществить несколько действий.

Во-первых: при адаптации персонала нужно сократить ее длительность, чтобы каждый участник команды в короткие сроки освоил свои должностные обязанности и стандарты поведения, влился в коллектив и вышел на требуемый уровень эффективности в команде проекта.

Во-вторых: обучение, переобучение, повышение квалификации сотрудников проекта должны быть грамотно спланированы и должна быть применена система обучения.

В-третьих: разработка и использование эффективной системы мотивации и стимулирования труда в команде позволят воздействовать на трудовую деятельность коллектива. Система стимулирования труда должна быть комплексная, дифференцированная, гибкая и оперативно трансформируемая.

3.4 . Организационные структуры проекта

Организационная структура проекта - это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и между внешними участниками проекта [4].

команда проекта - новый временный рабочий коллектив, состоящий из специалистов различных структурных подразделений компаний со стороны Исполнителя и со стороны Заказчика.

Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами есть противоречия, которые проявляются в следующем:

37

1. Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен рамками непрерывной деятельности компании, но вся компания живет в режиме собственного хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий. Этот режим не всегда совпадает с жизненным циклом проекта.

2. У проектов и всей организации разная природа эффективности

организационной структуре организации, либо частично выделена из нее, что нарушает традиционные сильные стороны, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнеспроцессов (пример организационной структуры проекта на рис. 3.2).

4. Сущность проектных задач носит междисциплинарный характер, то есть практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленностей.

Разработка организационной структуры проекта включает:

-выделение и описание всех организационных единиц;

-определение ролей участников проекта и их взаимодействия;

-определение ответственности участников команды проекта и их полномочий;

-распределение ответственности и полномочий между организационными единицами структуры;

-разработка инструкций, регламентирующих взаимодействие в структуре и рабочие процедуры.

Проект в функциональной организационной структуре

Функциональная организационная структура отражает основные направления деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки по признаку общности выполняемых функций.

38

Рис. 3.2. Пример организационной структуры проекта, интегрированного в организацию

Сильные стороны организации, построенной на функциональной организационной структуре, заключаются в следующем:

-интеграция проекта как функционального подразделения в структуру организации;

-при использовании персонала организации возможно, что управление проектом будет менее затратным и более оперативным;

39

-происходит обмен знаниями и опытом, формируется и развивается центр компетенций;

-при правильном построении структуры отдела функции не дублируются.

Слабые стороны:

-приоритет по выполнению работ отдается основной работе;

-недостаточно полномочий у руководителя проекта, если он не является руководителем подразделения;

-очень медленная реакция на требования, поступившие от клиента;

-недостаточная оптимизация проекта;

-проект не управляется как единое целое.

Для того чтобы использование для организации проекта функциональной структуры было эффективным, нужно, чтобы существовала четкая и закрепленная документально договоренность о приоритетности использования сотрудника в проекте. В случае если в подразделении один или несколько сотрудников переходят на работу в проекте, необходимо снизить общую нагрузку на это подразделение.

Возникает еще одна сложность. Это корректное изъятие сотрудника проекта с основного места работы. Такое перезакрепление сотрудника не должно доставлять ему дискомфорт, эмоциональное напряжение при переходе в проект и выходе из него.

Проекты в функциональной, матричной и проектной организационных структурах представлены на рис. 3.3 - 3.5.

Разновидности матричной организации

1. Слабая (мягкая) матрица характеризуется тем, что руководитель проекта отвечает за координацию задач и ограничен в возможностях использования ресурсов. Приоритет у проекта перед основной деятельностью организации, а значит, сотрудник проекта может быть отозван в любой момент времени для выполнения приоритетной работы. То же самое можно сказать и об использовании ресурсов в проекте. Если для осуществления основной деятельности организации ресурсов будет недостаточно, то они будут отозваны из проекта без своевременного их восполнения или возмещения. Существенным недостатком слабой матрицы является отсутствие баланса между ответственностью, возлагаемой на сотрудников проекта, и закрепленными за ними полномочиями.