Управление проектами. Учебное пособие-1

52

3. Тактический (или детальный) - связан с разработкой детальных планов и графиков для осуществления оперативного управления на уровне исполнителей.

Все процедуры и процессы планирования проекта должны гарантировать осуществимость проекта в установленные сроки и соблюдение всех требований к проекту, в том числе стоимость проекта, нормативы и качество. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта для координации действий связанных с проектом лиц. Устанавливается порядок проведения работ.

Процессы планирования по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Основные и вспомогательные процессы планирования проекта [5]

При планировании проекта решают следующие задачи:

-уточнение и детализация результатов проекта;

-уточнение состава и объёма работ;

-разработка расписания и бюджета проекта;

-уточнение потребности в ресурсах;

-оценка и учёт рисков;

-уточнение порядка взаимодействия участников проекта;

-разработка и уточнение процедур управления проектом.

54

Планирование начинается с декомпозиции целей проекта. Одной из основных целей планирования является установление всех возможных работ по проекту, чтобы его участники могли легко определить, что именно они должны делать, в каком объеме и когда.

Уровни планирования проекта показаны на рис. 4.2 и могут быть представлены в виде взаимосвязанных работ и заданий.

Декомпозиция позволяет преобразовать цели и план проекта в набор конкретных действий для их достижения и выполнения. Основой построения планов разных уровней является структура декомпозиции работ (СДР) – разбивка проекта на более мелкие составляющие: подпроекты, пакеты работ различных уровней, пакеты детальных работ. СДР отражает уровни подчиненности работ и зоны ответственности и отчетности, дает возможность встроить полученную структуру работ в информационную систему контроля над проектом.

Рис. 4.2. Уровни планирования проекта

Основные понятия, используемые при декомпозиции работ, представлены ниже:

1. Пакет работ – единица измерения всей деятельности по проекту.

2.Структура разбиения работ – совокупность отношений между элементами системы, необходимых для достижения цели проекта.

3.Разбиение – разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция.

57

Подготовку СДР можно считать завершенной, если определены мелкие индивидуальные части работы. Ответственность за каждую выделенную часть (элемент) работы поручена только одному члену команды проекта. Если проект небольшой, то СДР носит конкретный характер, четко определены работы, исполнители и их ответственность. Если проект крупный, то структурная декомпозиция работ носит достаточно общий характер. Можно завершить декомпозицию работ на самом нижнем уровне, который отслеживает руководитель, то есть на пакете работ.

Какой бы ни был выбран подход для построения СДР, все равно необходимо придерживаться определенного плана ее разработки.

Правила разработки СДР:

1)каждый выделенный в СДР элемент должен обеспечивать достижение измеримого результата;

2)каждый элемент СДР должен сочетать в себе все подчиненные элементы;

3)результаты должны разбиваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигнуты;

4)результаты пакетов работ должны быть уникальны;

5)выполнение отчетов должно быть отдельным пакетом работ;

6)все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и со структурой затрат по проекту;

7)результаты работ должны иметь размер, достаточный для эффективного управления и для того, чтобы затраты на контроль не были чрезмерными.

Выполняя декомпозицию работ по проекту необходимо учитывать, что от того, как будет выполнена эта работа, зависит

результат всего проекта. Поэтому декомпозиции работ по проекту следует уделить большое внимание. На практике сложилось несколько определенных правил проведения декомпозиции, следование которым позволит не допустить ошибок и получить ожидаемый результат от проекта:

1.Совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект.

2.С учетом первого правила суммарное значение характеристик элементов проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должно совпадать с суммарным значением характеристик предыдущего уровня.

58

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

Если построение СДР было выполнено грамотно, с соблюдением всех рекомендаций и правил, то в результате менеджер проекта получает четкую иерархическую структуру результатов и продукции проекта, располагает графическим и компактным текстовым представлением о содержании проекта, на основе СДР может определить структуру жизненного цикла проекта и систему ответственности за работы проекта. СДР является основой для определения и использования целевых показателей проекта и входящих в него частей.

Матрица ответственности

Формирование матрицы ответственности дает возможность распределить между членами команды ответственность за выполнение работ с учетом их роли в проекте.

По осям матрицы расположены список пакетов работ по каждому структурному подразделению и список исполнителей, ответственных за их исполнение.

Пример составления матрицы ответственности (табл.4.2)

Таблица 4.2. Матрица ответственности

ответственности руководителей, и роли сотрудников, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Грамотно составленная матрица ответственности обеспечивает эффективное выполнение работ и успешную поддержку ресурсами

59

(внутренними и внешними). Ответственные за исполнение работ лица назначаются при планировании проекта.

4.2. Средства планирования

При разработке плана проекта используются различные методы и средства планирования, которые могут быть применены к любому проекту независимо от его типа и размера. Средства планирования не являются средствами для принятия решений. Они позволяют осуществлять эффективное планирование проектов, результаты их применения выступают основой для принятия оптимальных решений в конкретной ситуации, способствуют координированию выполнения отдельных пакетов работ в проекте, повышают эффективность контроля за реализацией проектов и совершенствуют операционные системы организации.

Наиболее простое, понятное и доступное средство планирования проектов - это планирование с помощью составления списков последовательных действий. Выделяют план ключевых (главных) событий и поэтапное планирование (табл.4.3).

60

Окончание таблицы 4.3.

План ключевых событий не является всеохватывающим и не включает в себя абсолютно все события, которые должны произойти и привести к успешному завершению проекта. В плане ключевых событий представлены даты наступления ключевых событий, обеспечивающих успешное завершение проекта. Также возможно применение поэтапного планирования (табл.4.4).

Таблица 4.4. Поэтапное планирование