Теоретические основы управления организацией. Учебное пособие

Представленная4.2. Управлениеорганизационнаяазвит ем персонала приместруктурае АО «Газпромбанканк» показывает классическую вертикальную систему управления с центральным аппаратом и сетью филиалов. Во главе стоит центральный офис, который курирует работу всех региональных подразделений. Каждый филиал имеет собственного управляющего и операционные офисы с четким распределением обязанностей между отделами.

Особо внимание уделяется работе с клиентами. Для этого в банке работают менеджеры по обслуживанию клиентов, специалисты по ипотеке и кредитованию и т. д. Из этого можно сделать вывод, что банк делает ставку на качественное обслуживание клиентов.

Такая структура типична для крупных банков и хорошо зарекомендовала себя на практике. Она позволяет сохранять единые стандарты работы во всех филиалах, но при этом дает возможность самостоятельно принимать управленческие решения в филиалах.

Проведем вертикальный анализ отчета о финансовых результатах (табл. 5, 6).

1Сост. по: Отчет о финансовых результатах (публикуемая форма) АО «Газпромбанк» за 2023 год; Отчет о финансовых результатах (публикуемая форма) АО «Газпромбанк» за 2024 год.

71

Операционные расходы: 752 700 055 ×100 =759,89 %. Прибыль до налогов: 752 700 055×100 =28,61 %. Чистая прибыль: 752 700 055×100 =22,17 %.

72

4.2. Управление развитием персонала на примере АО «Газпромбанк»

Вертикальный анализ отчета о финансовых результатах показывает, что в 2024 г. структура доходов и расходов организации изменилась по сравнению с 2023 г. Чистые процентные доходы (ЧПД) выросли с 98,65 % до 99,18 % от общей суммы доходов, а комиссионные доходы (ЧКД), наоборот, снизились с 1,35 % до 0,82 %. При этом операционные расходы сократились более чем вдвое в относительном выражении – с 759,89 % до 357,11 % от доходов. Однако, несмотря на это снижение, прибыль до налогообложения и чистая прибыль в процентах от доходов также уменьшились: прибыль до налогов упала с 28,61 % до 16,14 %, а чистая прибыль – с 22,17 % до 13,15 %. Это говорит о том, что хотя расходы снизились, доходы росли недостаточно быстро, чтобы сохранить прежний уровень рентабельности. Возможно, потребуется дополнительный анализ факторов, влияющих на формирование прибыли, чтобы выявить причины снижения маржинальности.

налаОценим. существующую систему управления развитием персо- В 2020 г. в «Газпромбанке» впервые был проведен масштабный опрос по вовлеченности, лояльности и удовлетворенности

1Сост. по: АО «Газпромбанк»: официальный сайт. URL: https://www. gazprombank.ru/about/bank/ (дата обращения: 09.05.2025).

73

положение об оплате труда и мотивации персонала и др. Структура оплаты труда работников банка состоит из фик -

сированной части, определяемой с учетом рыночной конъюнктуры в зависимости от квалификации, сложности выполняемой работы, масштаба и характера принимаемой ответственности, и нефиксированной части, зависящей от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельно-

74

сти банка в 4целом.2. Управление, а такжеразвити м отдельныхперсона а на примереподразделенийАО «Г зпромбанк» и работ­ ников1.

Система управления развитием персонала в АО «Газпромбанк» представляет собой комплексный подход, характерный для крупных финансовых учреждений. Банк уделяет значительное внимание вопросам кадрового развития, что обусловлено как масштабами бизнеса, так и необходимостью поддерживать высокие стандарты обслуживания клиентов в условиях динамично меняющегося финансового рынка.

Сильной стороной системы является хорошо организованное корпоративное обучение. Банк активно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников через внутренние тренинги и программы, особенно для работников фронт-офиса, непосредственно взаимодействующих с клиентами. Карьерные перспективы в банке достаточно четко обозначены – от рядовых специалистов до управляющих филиалами, что мотивирует персонал на профессиональный рост.

Особое внимание уделяется вопросам мотивации и удержания ценных кадров. Конкурентный уровень заработных плат, комплексный социальный пакет, включающий ДМС и льготные кредитные программы, а также система бонусов за достижение ключевых показателей эффективности создают благоприятные условия для работы. В банке существуют программы кадрового резерва, позволяющие выявлять и готовить перспективных сотрудников к занятию руководящих позиций.

Для дальнейшего совершенствования системы было бы целесообразно внедрить больше цифровых инструментов в процессы обучения и развития персонала. Важно развивать программы, позволяющие сотрудникам получать опыт работы в разных подразделениях банка, что расширит их профессиональный кругозор и повысит гибкость кадровой политики. Персональные подходы к развитию сотрудников через индивидуальные планы развития,

1АО «Газпромбанк»: официальный сайт. URL: https://www.gazprombank.ru/ about/bank/ (дата обращения: 09.05.2025).

75

менторствоГлава 4. Управленческаясо стороныдеятельностьопытныхв России: эфферуководителейты измен ния в объектетакжеуправлениямогли бы дать положительный эффект.

В целом система управления развитием персонала в АО «Газпромбанк» соответствует высоким корпоративным стандартам и обеспечивает стабильность кадрового потенциала банка. Однако для поддержания конкурентоспособности в условиях цифровой трансформации финансового сектора и изменяющихся ожиданий сотрудников от работодателя системе требуется постоянная адаптация и внедрение более гибких подходов к управлению сотрудниками. Дальнейшее развитие цифровых компетенций сотрудников, создание условий для большей инициативности персонала, а также совершенствование программ развития могли бы стать ключевыми направлениями для улучшения существующей системы.

В течение многих лет банк полагается на собственные компетенции в подборе персонала. В 2019–2020 гг. в банке был автоматизирован процесс подбора персонала, что позволило повысить эффективность взаимодействия рекрутеров и нанимающих менеджеров и увеличить скорость закрытия вакансий.

Для расширения воронки кандидатов и привлечения в банк более мотивированных сотрудников в начале 2020 г. была запущена реферальная программа REFriending. Данная программа предоставляет возможность работникам банка на конкурсной основе предложить кандидатуры своих знакомых и бывших коллег на заявленные вакансии, по которым сложнее всего найти подходящего кандидата. В программе участвуют вакансии в технологическом, розничном блоке и контакт-центре. Если предлагаемый кандидат устраивается на работу в банк и успешно проходит испытательный срок, сотрудник, предложивший кандидата, получает денежное вознаграждение. Рекомендовать кандидата может любой сотрудник банка – кроме всей цепочки руководителей (заместителей), в чьем подчинении будет находиться потенциальный сотрудник, и сотрудников департамента по работе с персоналом. Рекомендуемый кандидат

76

не может быть4.2. Упработникомавление развитием персобанкаала на, дочернихприм ре АО «Газпркомпаниймбанк» , компа-

ний-вендоров1.

Традиционно большое внимание в банке уделяется вопросам развития персонала. В 2020 г. после введения пандемических ограничений для обеспечения непрерывности учебного процесса и предоставления равных возможностей для сотрудников головного офиса и филиалов практически все обучение было переведено в онлайн-формат, при этом был существенно расширен список программ открытого набора. Всего в банке на данный момент реализуется 587 обучающих программ.

Учебные программы направлены на развитие современных навыков, усиление лидерского потенциала руководителей банка, комплексную подготовку работников по профессиональной тематике, а также регулярное обучение работников фронт-офиса банка навыкам продаж и сервиса. Участниками программ обучения в банке в 2020 г. стали более 90 % сотрудников2.

«Газпромбанк» демонстрирует устойчивость и адаптивность в сложных внешних условиях, сохраняя лидерские позиции на российском банковском рынке. Ключевыми преимуществами банка являются следующие:

1. Диверсифицированная деятельность – сочетание корпоративного бизнеса с активно развивающимся розничным направлением.

2. Технологическое лидерство – успешная цифровая трансформация, внедрение блокчейна и других инновационных решений.

3. Стабильная кадровая политика – низкая текучесть персонала, конкурентные условия труда, программы обучения и развития.

4. Поддержка со стороны государства и «Газпрома», обеспечи- вающая финансовую устойчивость даже в условиях санкций.

1 Управление персоналом в условиях развития цифровой экономикиПатрусова// НаучныйА. М. результат. Технологии бизнеса и сервиса. 2021. Т. 7, № 3. С. 71–83.

2 Кадровая политика и мотивация персонала // АО «Газпромбанк»: официальный сайт. URL: https://www.gazprombank.ru/sustainability/management/hr- policy-and-staff-motivation/ (дата обращения: 09.05.2025).

77

1Финансовые и банковские риски: учебник / Л. И. Юзвович, Ю. Э. Слепухина, Ю. А. Долгих [и др.]. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2020.

78

Помимо 4бизнес.2. Управлен-итогае развитиемданнойперсоналапрограммына примере АО «Газп– ростаомбанк»чистого опе-

рационного дохода на сотрудника, – важными метриками программы являются: достижение результатов в части развития бренда работодателя; удержание уровня текучести персонала на уровне рыночных минимальных значений аналогичных предприятий финансовой сферы; рост показателей охвата КПЭ и автоматизации HR-процессов. Цель – не только сохранить лидирующие позиции среди работодателей финансовой сферы, но и войти в тройку лучших работодателей среди диджитал-компаний.

Сильные стороны программы:

1. Комплексный подход – программа сочетает личностное развитие сотрудников и корпоративные цели. Это важно, потому что в современных условиях успех компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники чувствуют свою значимость, имеют возможности для роста и понимают, как их работа влияет на общий результат.

2. Ориентация на цифровую трансформацию – соответствует современным трендам. Сегодня практически все крупные компании двигаются в сторону автоматизации, внедрения искусственного интеллекта, цифровых платформ и новых бизнес-моделей. Данная программа не просто говорит о необходимости изменений, а ставит конкретные задачи по подготовке сотрудников к работе в цифровой среде.

3. Измеримость результатов – конкретные КПЭ: рост операционного дохода на сотрудника, контроль текучести, позиционирование в рейтингах работодателей.

4. Фокус на корпоративной культуре – работа с ценностями и вовлеченностью. Если сотрудники не разделяют новые принципы, не понимают, для чего проводятся изменения, то даже самые продвинутые системы не будут работать. Упор на культуру и во­ влеченность снижает риск того, что программа превратится в формальность.

Потенциальные риски и вызовы:

1. Сопротивление изменениям. Не все сотрудники могут быть готовы к трансформации, быстро перестраиваться, осваивать но-

79

вые технологииГлава 4. Управленческаяилидеятельменятьость в России:привычныеэффекты измененияпроцессыв объекте. управленияМожет воз-

никнуть разрыв между теми, кто легко адаптируется, и теми, кто будет тормозить изменения. Банк должен продумать систему поддержки, обучения и мягкого внедрения новшеств, чтобы команде было легче адаптироваться к нововведениям.

2. Высокие ожидания. Цель войти в топ 3 digital-работодателей амбициозна, но для ее достижения потребуются большие ресурсы, не только финансовые, но и временные, организационные. Для ее достижения «Газпромбанк» должен обеспечить достаточное финансирование и привлечь новых специалистов.

3. Баланс между автоматизацией и человеческим фактором. Риск потери персонального подхода в HR. HR-технологии ускоряют процессы, помогают анализировать данные, но если переборщить с цифровизацией, то сотрудники со временем перестанут чувствовать себя ценными в организации.

Анализ показал, что программа разработана и осуществляется на высоком уровне. Она не ограничивается поверхностными изменениями, а затрагивает и технологии, и культуру, и индивидуальное развитие сотрудников. Если «Газпромбанк» сможет удержать баланс между технологиями и человеческим капиталом, между скоростью и устойчивостью, между амбициями и реальными возможностями, тогда программа действительно станет конкурентным преимуществом.

Приоритетными также являются задачи поиска на рынке квалифицированных специалистов, адаптации персонала, повышения уровня квалификации и подготовки работников в области прорывных технологий, развития механизмов целеполагания, мотивации и удержания ключевых специалистов.

В 2020 г. была сформулирована миссия и ценности банка. Проведена большая кампания по продвижению ценностей, запущен специальный лендинг на корпоративном портале, информирующий о проектах внутрикорпоративной жизни, в которых воплощаются ценности банка.

Одной из ключевых задач в области кадровой политики стало развитие направлений по привлечению ИТ-специалистов.

80