Теоретические основы управления организацией. Учебное пособие

Производственный

Отдел

IT-отдел

Финансовый

Отдел

отдел

кадров

отдел

маркетинга

Рис. 1.

Функциональная структура

Основное преимущество заключается в том, что функциональ-

ная структура способствует специализации и эффективности, а также

расширяет возможности организации по управлению персоналом и

ресурсами. Однако по мере роста организации, увеличения числен-

ности персонала и ассортимента продукции, а также усложнения раз-

деления отделов возникают такие проблемы, как координация, оцен-

ка производительности, удовлетворение конкретных потребностей

клиентов и повышение операционной эффективности.

Матричная структура предназначена для объединения сотруд-

ников разных подразделений в проектную команду для совмест-

ного выполнения задач и использования нескольких уровней ру-

–

организации с крупным масштабом;

3.2. Организационная структура и дизайн

–

организации, стремящиеся к улучшению продукции, внедре-

нию инноваций и расширению возможностей обслуживания

клиентов.

структуры бизнес-единиц:

Существует три распространенные

продуктовая, региональная и рыночная.

Продуктовая структура организации – это организационная

структура с различиями в продуктах или услугах, которая решает

проблему слишком большого количества типов продуктов или их

высокой сложности производства. Из-за разнообразия продуктов

и услуг требуемые функциональные ресурсы крайне разнородны,

поэтому каждое подразделение становится самостоятельно управ-

ляемым центром затрат и центром прибыли.

Географическая дивизионная структура – это создание под-

разделений в соответствии с деятельностью организации в раз-

личных регионах. Она позволяет сконцентрировать некоторые

функции в головном офисе, а другие – в регионах. Поэтому децен-

трализация и централизация являются важной задачей при разра-

ботке организационной структуры.

Структура рыночных подразделений – позволяет формировать

подразделения в соответствии с различными типами клиентов и

ориентирована на удовлетворение их потребностей. Она позволя-

ет каждому подразделению перераспределять или формировать

ресурсы в зависимости от изменений рынка и разрабатывать про-

дукты и услуги, отвечающие потребностям клиентов.

– это проектирование ко-

личества уровней полномочий в организации и установление под-

Вертикальная дифференциация

чиненных отношений между членами организации и подразделе-

ниями. К

основным элементам вертикальной дифференциации

относятся:

–

полномочия, ответственность, норма управляемости;

–

единое командование для предотвращения ролевого конфликта;

–

четкое определение задач для предотвращения ролевой дву­

–

смысленности;

принцип минимальной цепочки команд.

Глава 3. Организация: характеристика, структура и дизайн

Механизм интеграции организационной структуры. В ре-

зультате горизонтальной дифференциации возникает множество

подразделений, поэтому необходим механизм интеграции органи-

зационной структуры.

Интеграция – это процесс координации различных задач, отде-

лов и подразделений с целью обеспечения совместной работы всех

подразделений и достижения общих целей.

Регулярные вопросы интеграции решаются посредством фор-

мализованных правил. Если вопросы интеграции невозможно ре-

шить с их помощью, можно использовать распространенные меха-

–

низмы интеграции:

иерархия полномочий – руководители следующего, более вы-

сокого уровня участвуют в координации между подразделени-

–

ями следующего, более низкого уровня;

прямой контакт – координация посредством прямого общения

между руководителем подразделения или подрядчиком по

–

бизнесу;

роль связующего звена – каждое подразделение назначает

члена, который будет выполнять функции связующего звена

–

для координации вопросов с другими подразделениями;

команда – каждое подразделение выбирает сотрудников, что-

бы сформировать относительно постоянную команду для ре-

3.2. Организационная труктура и дизайн

сти. Кроме этого, если работа простая, часто повторяющаяся и не

требует особых профессиональных навыков, то формализация ра-

бот уместна. Если работа сложная и вариативная, то формализация

не подходит. Высокая степень формализации лишает членов орга-

низации автономии, люди чувствуют себя ограниченными прави-

лами, что может вызвать чувство отчуждения от работы, усилить

физиологический и психологический стресс, снизить удовлетво-

ренность работой и вовлеченность, увеличить количество прогу-

лов и увольнений, а также снизить способность организации к ин-

новациям и реагированию на изменения внешней среды.

Иерархия – еще один фактор, влияющий на степень формализа-

ции. Чем выше положение сотрудника в организации, тем менее од-

Централизованный и д централизованный дизайн.

нообразна его работа и тем менее уместна формальная организация.

Цен-

трализация определяет степень концентрации полномочий по

принятию решений в организации на высшем уровне. Централи-

зация или децентрализация зависят от фактического объема пол-

номочий в принятии решений. Если полномочия руководителей

среднего и низшего звена по принятию решений ограничены ру-

тинными решениями и не включают решения, оказывающие су-

щественное влияние на их подразделения, такая организация все

равно считается централизованной.

Когда полномочия по принятию важных решений в организа-

ции сосредоточены в руках руководителей высшего звена, это на-

зывается централизацией. Напротив, когда полномочия по приня-

тию важных решений, таких как использование организационных

ресурсов и продвижение новых проектов, распределяются между

руководителями всех уровней организации, это называется децен-

трализацией.

–

Преимущества централизации включают в себя следующее:

руководители высшего звена обладают более комплексным

мышлением при принятии решений и могут координировать

–

различные виды деятельности организации;

она способствует продвижению организационных инноваций

или изменений сверху донизу.

–

Недостатки централизации таковы:

Глава 3. О ган зация: харак еристика, структура и дизайн

старшие менеджеры перегружены и не имеют времени думать

–

о долгосрочных стратегических решениях организации;

имеют

руководители отделов или бизнес-подразделений

слишком мало полномочий, что приводит к пассивному мыш-

лению и отсутствию инициативы в плане инноваций или из-

–

менений;

поскольку у менеджеров среднего и низшего звена нет воз-

можностей практиковаться в принятии решений, организация

испытывает нехватку будущих лидерских талантов.

–

Преимущества децентрализации включают в себя:

–

повышение гибкости и адаптивности организации;

–

укрепление предпринимательского духа организации;

предоставление менеджерам среднего и низшего звена воз-

можности использовать свои навыки и знания и быть готовы-

ми делать работу лучше для организации.

–

Недостатки децентрализации:

–

затрудняется координация между подразделениями;

в организации возрастает сопротивление инновациям и изме-

нениям, что затрудняет их реализацию.

3.2. Организационная ст уктура дизайн

изменениями во внешней среде границы между организациями

постепенно разрушаются. В рамках новой тенденции организаци-

онного проектирования горизонтальная организация – это реше-

ние для смягчения границ между подразделениями и уровнями

внутри организации.

Горизонтальная организация – это организационная форма, в

которой большинство функциональных отделов исчезает. Благо-

даря наделению полномочиями команда организации управляет

сама собой и несет ответственность за выполнение конечного эта-

па процесса. Такой подход снижает влияние границ отделов и вер-

тикальных иерархических барьеров на членов организации и спо-

собствует формированию более плоской структуры организации.

–

Горизонтальные организации имеют ряд преимуществ:

они фокусируются на общей производительности процесса

–

для достижения организационных целей;

работая в соответствии с целями процесса, легко выявлять и

удалять ненужные элементы работы, тем самым повышая эф-

–

фективность;

существуют определенные стандарты для оценки производи-

–

тельности и вознаграждений;

члены команды могут быстро контактировать, а при наличии

полномочий могут быстрее и гибче реагировать на изменения

–

внешней среды и потребности клиентов;

кросс-функциональные перспективы могут расширять гори-

зонты и стимулировать обучение.

–

Недостатки горизонтальных организаций заключаются в сле-

дующем:

не в каждой организации существует культура сотрудниче-

ства, которая позволяет эффективно функционировать авто-

–

номным командам;

функциональные эксперты разбиты на команды и, не имея

возможности для обмена опытом, ограничены в профессио-

–

нальном развитии;

чрезмерный акцент на непосредственных потребностях кли-

ентов может привести к тому, что организация будет игнори-

от централизованного планирования

к цифровой трансформации

История управления в России последних 150 лет – это история

перехода от централизованного директивного управления к много-

уровневой гибридной модели, сочетающей элементы планирования,

рыночного регулирования и цифровых технологий. Научная мысль в

этой области развивалась параллельно с политическими и экономи-

ческими изменениями, а современные исследования показывают, что

российская модель управления продолжает формироваться, интегри-

руя как национальные традиции, так и глобальные тренды.

т ализованного планирования. С 1920-х гг. управление в СССР

Советская эпоха (1920–1990-е гг.): теория практика цен-

приобрело форму строгой централизованной системы:

–

Госплан – орган, с 1921 г. определявший все основные показа-

тели производства и распределения ресурсов;

–

пятилетние планы – инструмент мобилизации экономики и

–

управления ею через директивные задачи;

вертикальная иерархия принятия решений, минимизация са-

мостоятельности предприятий.