Теоретические основы управления организацией. Учебное пособие

способы взаимодействия2.2. Внутренняяи взаимосвязисреда орган зациимежду различными элементами организационной среды.

Кадровая политика является ключевым фактором, влияющим на внутреннюю среду. На современных предприятиях кадровая политика компании напрямую влияет на производительность и результаты работы каждого сотрудника. Кадровая политика охватывает конкретные аспекты человеческих ресурсов, такие как их наем, распределение и оценка сотрудников. Сотрудники являются одновременно субъектом и объектом контроля. Их квалификация и профессиональные навыки, чувство ответственности играют важнейшую роль в формировании внутренней среды организации.

Кроме человеческих ресурсов, материальная среда включает технологические ресурсы.

Финансовые ресурсы включают имеющиеся финансы организации и другие системы ее экономической поддержки.

Корпоративная культура – это концентрированное воплощение внутренней среды. Сформированная в течение длительного периода функционирования предприятия, она воплощает уникальные ценности и дух, отличающие его от других организаций. Она представляет собой сумму фундаментальных убеждений, ценностей, образа жизни, культурной среды компании и соответствующих им способов мышления и поведения.

Анализ внутренней среды включает в себя анализ ресурсов, составляющих компанию, таких как сотрудники, продукция, культура и ноу-хау, для понимания ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

При анализе компании различают внешнюю и внутреннюю среду, и анализ внутренней среды так же важен, как и понимание внешней. Компании должны реагировать на изменения внешней среды, но в то же время им необходимо хорошо понимать свою рабочую среду.

Чтобы гибко реагировать на изменения внешней среды и сохранять конкурентоспособность, необходимо максимально использовать сильные стороны компании и преодолевать слабые.

41

При проведенииГлава 2анализа. Понимание внешнейвнутреннейи ннейсредыды организациичасто используется фреймворк. Однако эффективный анализ невозможен без выбора наиболее подходящего фреймворка. Фреймворки позволяют оценивать анализ с различных точек зрения и подходов.

Например, SWOT-анализ – это распространенная методика комплексной оценки внутренних и внешних факторов компании, помогающая четко понять ее сильные и слабые стороны, а также рыночные возможности и угрозы.

Рассмотрим SWOT-анализ, анализ разрывов и VRIO-анализ, которые используются для анализа внутренней среды. щихSWOTэлементах-ан лиз: – это факторный анализ, основанный на следую-

1. Сильные стороны организации.

2. Слабые стороны организации.

3. Возможности организации.

4. Угрозы для организации.

Сильные и слабые стороны не следует определять исключительно внутри конкретной компании, их следует объективно анализировать, сравнивая ее продукцию с продукцией конкурентов и учитывая внешнюю среду. Сильные стороны – это то, чем продукция данной компании отличается от продукции конкурентов. Слабые стороны – это то, что подходит конкурентам, но чего не хватает или в чем данная компания не преуспевает.

Возможности и угрозы – это внешние факторы. Возможности анализируются, когда действия рынка или конкурентов создают благоприятные условия для компании. Угрозы же, напротив, возникают, когда действия рынка или конкурентов оказываются негативными. Более того, используя кросс-SWOT-анализ, можно разработать конкретные стратегии, сочетая внутренние сильные стороны с внешними возможностями и соотнося слабые стороны с внешними угрозами организации. – это анализ разницы между текущимGAP-анализсостоянием(анализи будущимразрывовидеальным) состоянием организации. Например, между ожидаемыми маркетинговыми эффектами от маркетинговой деятельности и реальностью. Анализируя теку-

42

щие продажи, удовлетворенность2.2. Внутренняя средаклиентоворганизации и т. д. и выявляя проблемы, можно планировать более эффективные меры.

рех точекАнализзренияVRIO: – важен для анализа ресурсов компании с четы- 1. Экономическая ценность (стоимость).

2. Редкость (дефицит).

3. Неповторимость.

4. Организация.

Экономическая ценность – выражается в том, имеют ли ресурсы компании рыночную стоимость. Цель – определить, действительно ли ресурсы, которыми обладает компания, важны для клиентов. Например, ресурсы, обладающие ценностью, которой нет у других компаний, такие как превосходный имидж, бренд или запатентованная технология, с большей вероятностью представляют экономическую ценность.

Анализ дефицита ресурсов позволяет оценить, являются ли ресурсы компании более редкими, чем у конкурентов, и насколько легко конкурентам получить к ним доступ.

Анализ возможности повторения конкурентами чего-либо в деятельности организации оценивает, насколько сложно конкурентам подражать в производстве продукта, в ресурсах компании, в методах и инструментах управления. В анализе важно определение того, могут ли другие компании легко скопировать те же технологии и ресурсы.

Таким образом, анализ и оценка организации позволяют определить, располагает ли компания необходимыми организационными возможностями и механизмами для использования своих ресурсов, обладает ли компания внутренними возможностями и организационной культурой для эффективного использования ресурсов и создания конкурентных преимуществ, которые сложно повторить конкурентам в ближайшей перспективе.

43

Глава 3.

ОРГАНИЗАЦИЯ: ХАРАКТЕРИСТИКА, СТРУКТУРА И ДИЗАЙН

3.1. Характеристика организации

44

сервисизация производства стала актуальной проблемой управ­ ления.

45

46

ностную инструкцию, которая определяет обязанности и полномочия должности; Благодаря отношениям полномочий и информационным си-

стемам бизнес-деятельность каждого отдела тесно связана сверху донизу.

Организационная структура, создаваемая в ходе организационной работы, не статична, а меняется вместе с изменениями внутренних и внешних элементов организации. Поскольку любая организация является подсистемой социальной системы, она постоянно обменивается энергией, информацией, материалами и т. д. с внешней средой, и этот обмен, как правило, влияет на достижение организационных целей. Со временем первоначальные цели могут перестать соответствовать изменениям внешней среды. Изменение целей, естественно, влияет на формируемую организационную структуру. Для того чтобы организационная структура

47

эффективно способствовалаГлава 3. Организация:достижениюхарак еристика, структураорганизационныхд зайн целей,

необходимо вносить в нее адаптивные корректировки.

– это группы, существующие внутри Неформальныеформальных организацийорганизациии образованные людьми, работающими вместе на основе эмоций и неформальных правил. Неформальные и формальные организации взаимозависимы, и первые оказывают значительное влияние на эффективность вторых.

Причины образования неформальных организаций:

1. Общие интересы. В формальной организации, несмотря на наличие общей формальной цели, у каждого ее члена есть свои собственные интересы, связанные с этой целью. Если общие интересы некоторых членов близки или совпадают, они, вероятно, будут реагировать на некоторые вопросы одинаково. Со временем неформальная организация естественным образом сформируется.

2. Общие ценности. В формальной организации, если некоторые члены обладают схожими личностными качествами, увлечениями, эмоциями, амбициями и т. д., они естественным образом будут часто взаимодействовать друг с другом и формировать партнерские отношения. Это партнерство окажет положительное или отрицательное влияние на работу формальной организации, что приведет к ее развитию в неформальную.

3. Наличие схожего опыта или происхождения. В формальной организации люди со схожим опытом или происхождением, например земляки, коллеги, одноклассники и наставники, укрепляют свои связи и взаимодействие, взаимодействуя друг с другом на работе, тем самым формируя неформальную организацию.

Неформальные организации соотносятся с формальными. Поскольку они невидимы, понять неформальные организации можно только через их поведенческие характеристики.

Роль неформальных организаций можно разделить на два аспекта: позитивный и негативный. Положительная или негативная роль неформальной организации зависит от ее внутренней структуры и основ ее формирования. Когда структура неформальной организации соответствует структуре формальной организации, она играет позитивную роль. Противоречие между

48

требования сотрудников, благодаря чему руководители могут четко понимать ситуацию и знать своих оппонентов.

49

Глава 3. Организация: характеристика, структура и дизайн

3.2. Организационная структура и дизайн

В небольших организациях количество сотрудников невелико, разделение труда нечеткое и степень департаментализации низкая. Однако когда организация начинает развиваться и расти, количество сотрудников увеличивается, руководству необходимо создать функциональные подразделения, формальные регламенты и стандартные операционные процедуры, что приведет к профессиональному разделению труда. И даже диверсифицированные операции должны координироваться с учетом организационной структуры для соответствия реальным потребностям организации, для чего необходимы более эффективные методы координации и интеграции.

Формирование организационной структуры относится к конкретным типам задач менеджеров в организации для эффективного взаимодействия и координации деятельности. Четырьмя основными характеристиками организационной структуры являются: ее сложность, механизм интеграции, формализация и централизация.

Сложность структуры зависит от степени дифференциации внутри организации, включая горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Разделение труда может повысить эффективность выполнения задач. Горизонтальная дифференциация направлена на достижение эффективности и гибкости для реагирования на изменения внешней среды, в то время как вертикальная дифференциация направлена на контроль персонала и корректировку деятельности организации для поддержания стабильности работы.

– это способ определения Горизонтальнаяколичества подразделенийдифференциацияв организации и планирования разделения труда. Организации могут разделять подразделения по количеству сотрудников, функциям, продуктам или услугам, клиентам, регионам или операционным процессам. Различия в методах разделения подразделений и механизмах координации между ними приводят к появлению различных типов организа-

50