Теоретические основы управления организацией. Учебное пособие

Рассмотрим макросреду организации.

Политические факторы оказыва-

ют косвенное влияние на организации, деятельность правитель-

Политико-правовая среда.

ства влияет на них через законы и нормативные акты.

Анализ правовой среды в основном сосредоточен на следую-

щих четырех аспектах:

–

правовые нормы, имеющие отношение к организации;

–

судебные и правоохранительные органы, осуществляющие

промышленный, торговый, налоговый, технический надзор,

охрану окружающей среды, надзор за безопасностью труда

–

и т. д.;

–

правосознание организации;

международная правовая среда, определяемая международ-

ным правом и правовой средой страны.

–

Характеристики политической и правовой среды:

непредсказуемость – организациям трудно предсказать изме-

–

нения в политической обстановке страны;

непосредственное влияние на деятельность и условия органи-

зации;

Глава 2. П нимание внешней и в утренней среды организации

– необратимые последствия – наступают после того, как орга-

низация подвергнется влиянию, и нет никакого способа избе-

Эко омическая среда.

жать этих изменений или предотвратить их.

Национальная экономическая полити-

ка косвенно определяет вектор развития организации.

Социально-экономическая структура страны включает в себя

промышленную структуру, структуру распределения, структу-

ру обмена, структуру потребления и технологическую структуру.

Наиболее важной является промышленная структура.

Уровень экономического развития характеризуют показатели:

ВВП, ВВП на душу населения, темпы экономического роста.

Экономическая система – это форма экономической организа-

ции страны.

Макроэкономическая политика – это стратегии и политика

для достижения целей национального экономического развития,

включая национальные стратегии развития и промышленную по-

литику, политику распределения национального дохода, ценовую

политику, политику материального обращения и т. д.

Текущие экономические условия – это темпы экономического

роста, зависящие от общих изменений спроса на товары и услуги,

на которые, в свою очередь, влияют такие факторы, как уровень

налогов, уровень инфляции, торговый дефицит и обменные курсы,

уровень безработицы, процентные ставки, кредитная политика и

государственные расходы.

Другие общие экономические условия – это уровень заработ-

Социо ультурная среда.

Формирование и изменение таких

ной платы и т. д.

–

жения:

появление новых технологий позволяет организациям расши-

–

рять сферу своего бизнеса или открывать новые рынки;

технический прогресс может создать конкурентное преиму-

щество, но может привести к устареванию существующих про-

–

дуктов или сокращению их жизненных циклов;

развитие новых технологий может позволить организациям

уделять больше внимания защите окружающей среды, соци-

альной ответственности, устойчивому росту и т. д.

Далее рассмотрим прямое воздействие отраслевой среды на

организацию.

Для оценки отраслевой среды организации важно понимание

пяти конкурентных сил, влияющих на нее:

1. Вход потенциальных участников рынка. Величина угрозы

входа зависит от имеющихся барьеров входа, с которыми потенци-

альный участник рынка может столкнуться со стороны существу-

ющих игроков.

2. Угроза замещения субститутами (подразделяются на пря-

мые и косвенные субституты).

3. Взаимоотношения между поставщиками и покупателями.

Договорные отношения в основном вращаются вокруг двух аспек-

тов – ценности и добавленной стоимости. Переговорная сила поку-

–

пателей и поставщиков зависит от:

–

концентрации покупателей;

степени дифференциации продукта и специфичности активов

(например, зарубежная высококачественная продукция, быто-

–

вая техника);

–

степени вертикальной интеграции;

степени доступности информации.

Основное внимание руководители уделяют анализу конкурен-

Глава 2. По мание внешней внутренней среды организации

ции внутри отрасли.

Ключевые факторы успеха – это навыки и активы, необходи-

мые для достижения прибыльности на конкретном рынке. К об-

щим ключевым факторам успеха относятся:

факторы, связанные с технологиями (навыки научно-исследо-

–

вательской работы, навыки творческого совершенствования,

возможности создания инновационных продуктов или новые

навыки владения собственностью, способность публиковать

информацию, принимать заказы, доставлять товары и предо-

–

ставлять услуги и т. д.);

факторы, связанные с производством: (низкозатратное про-

изводство, эффективность использования основных фондов,

рабочая сила, низкозатратное проектирование и разработка

–

продукции и т. д.);

факторы, связанные с дистрибуцией (сильные дистрибьюторы

и их сети, достаточное количество места на полках розничных

продавцов, собственные каналы сбыта и сети, низкие издерж-

–

ки на дистрибуцию, быстрая доставка и т. д.);

факторы, связанные с ноу-хау в области контроля качества,

быстрое реагирование на изменения рынка, передовые ин-

–

формационные системы и т. д.);

прочее: имидж, репутация, патентная защита, инвестиции и

т. д.

Прямое воздействие конкурентной среды – это будущие цели,

предположения, текущие стратегии и потенциальные возможно-

сти конкурентов:

будущие цели конкурентов – это удовлетворенность конку-

–

рентов своим текущим положением на рынке и финансовым

положением и вероятность изменения ими своих текущих

стратегий и их чувствительности к стратегическому поведе-

–

нию других организаций;

предположения о конкурентах: сюда входят оценки конкурен-

тами самих себя, своей отрасли и других организаций.

2.1. Внешняя среда рганизации

Важным аспектом анализа конкурентной среды является

определение характеристик всех основных конкурентов в отрасли

–

с точки зрения стратегических аспектов:

–

понимание конкурентной ситуации среди стратегических групп;

знание барьеров для перемещения между стратегическими

–

группами;

понимание конкуренции между организациями внутри груп-

–

пы;

прогнозирование изменения рынка и выявление стратегиче-

ских возможностей.

–

Важно учесть роль конкурентов в формулировании стратегии

компании:

необходимо проанализировать ключевые факторы конкурен-

тов (публичные заявления, конкретные продукты, осведом-

ленность и важность проблем, ценности и принципы, взгляды

на будущий спрос на продукты и значимость отраслевых тен-

–

денций, влияние на текущие стратегии и т. д.);

необходимо рассмотреть стратегии конкурентов. Реалистич-

ная оценка конкурентов – заключительный этап анализа кон-

курентов.

Фактором, который определяет рыночный спрос, также явля-

Глава 2. Понимание вн шн й и вну ренней среды организации

ется жизненный цикл продукта:

период внедрения продукта – мало пользователей, мало кон-

–

курентов, высокая валовая прибыль, небольшой масштаб и

–

высокие операционные риски;

стадия роста продукта – характеризуется ростом продаж про-

дукции, высокой прибылью на единицу продукции, маркетин-

гом как основной стратегией и снижением операционного ри-

–

ска, все еще находящегося, однако, на высоком уровне;

зрелая стадия продукта – характеризуется ценовой конкурен-

цией между конкурентами и снижением валовой прибыли.

Риск в дальнейшем снижается до умеренного уровня. Страте-

гия заключается в повышении эффективности и снижении за-

–

трат;

стадия спада – стратегия оборонительная, направленная на

получение последнего денежного потока и снижение затрат.

Если нет преимущества в контроле затрат, следует рассмо-

треть выход из проекта.

Потребители – это ключевой фактор, который учитывает три

аспекта:

–

сегментация потребления – сегментация рынка, сегментация

отрасли;

–

мотивация потребителей – связана с выбором потребителей,

их любимыми брендами, ценимыми ими продуктами и услуга-

–

ми, целями потребителей и т. д.;

неудовлетворенные потребности потребителей – открывают

перед организацией возможности выхода на рынок или увели-

чения доли на нем. Они также представляют угрозу для орга-

низации, поскольку конкуренты имеют возможность выхода

на рынок. Необходимо скорректировать существующие про-

дукты или разработать новые.

Внутренняя среда организации (ее также называют внутрен-

ними организационными условиями) представляет собой совокуп-

ность материальных и нематериальных элементов, определяющих

ее способность достигать целей.

Внутренняя среда – это целостная, структурированная сово-

купность взаимосвязанных элементов:

–

миссия и стратегические ориентиры;

–

организационная структура и распределение полномочий;

–

людские, финансовые, материальные и информационные ре-

–

сурсы;

–

нормы и культура (ценности, ритуалы, неписаные правила);

–

технологии, процессы и регламенты;

–

система коммуникаций;

–

система мотивации;

принятие управленческих решений.

Сущность внутренней среды проявляется в том, что она об-

разует рабочее пространство организации, где входящие ресур-

сы преобразуются в результаты посредством упорядоченных

процессов и регулирующих механизмов обратной связи. Подоб-

но организму с нервной и кровеносной системами, внутренняя

среда поддерживает гомеостаз и одновременно обеспечивает

развитие, снижая энтропию через стандарты, обучение и коор-

динацию.

Рассмотрим характеристики внутренней среды, которые опи-

сываются следующими параметрами:

–

степень формализации и зрелости процессов;

–

уровень централизации/децентрализации и горизонтальной

–

координации;

–

прозрачность и скорость информационных потоков;

–

компетентность и вовлеченность персонала;

согласованность целей между подсистемами (маркетинг, про-

изводство, финансы, R&D, HR);

– культурный профиль (ориентация на инновации, качество,

Глава 2. П нимание внешней внутренней среды орга изации

–

безопасность, клиента);

ресурсная обеспеченность и гибкость технологического кон-

–

тура;

–

устойчивость к сбоям (регламент реагирования);

обучаемость системы (механизмы анализа, ретроспектива, KPI).

В динамике внутренняя среда – это поле сил, где векторы ин-

тересов и ограничений складываются в результирующую траек-

торию поведения организации. Руководство организации, балан-

сируя эффективность и адаптивность, превращает стратегию в

операционную реальность и задает тональность всей деятельно-

сти – от темпа решений до качества продукции. Чем согласован-

нее ее элементы и чем чище контуры обратной связи, тем ниже

транзакционные издержки, выше способность к инновациям1

и тем