Социология управления. Учебник

чества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему, внутреннее Пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

– Культура задачи, или культура Афины – богини мудро-

сти. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям. В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Идеальным символом такой культуры является матрица, однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в этой культуре. Это высший этап развития организации. Культура задачи, как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефи-

81

ците ресурсов, определенные компоненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов.

–Культура личности, или культура Диониса. Она связана

сэмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Данную культуру можно встретить в различных организациях, созданных по принципу полного товарище-

ства, – адвокатских и нотариальных конторах, аудиторских и консалтинговых фирмах, в творческих союзах. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать в организации неопределенно долго. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях.

Согласно Ч. Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют:

–размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

–специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут, скорее всего, обладать культурой роли, иногда культурой власти);

–особенности персонала (при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, при высококвалифицированном персонале целесообразно создавать культуру задачи).

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

82

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

–рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

–бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

–клановая культура, дополняющая предыдущие. Ее осно-

ву составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

5.4. Роль лидерства в построении, внедрении и развитии организационной культуры

Большая роль в создании организационной культуры и ее совершенствовании принадлежит лидерам, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении. Можно сказать, что лидеры и культура являются взаимосвязанными; они не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Л и- дерство отличается от менеджмента или администрирования постольку, поскольку лидеры создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.

Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн рассматривал роли лидеров в организации с точки зрения этапов ее развития: рассвета, среднего возраста заката.

С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются˸

1.Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей

введущую культуру.

2.Культивирование таких черт культуры, которые опреде-

ляют эффективность организации (посредством мотивации

иобучения персонала).

3.Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

83

На первом этапе развития организации лидеры создают условия для формирования культуры, насаждая свойственные им представления. При этом они опираются как на первичные механизмы (критерии распределения ресурсов, ролевого моделирования, поведения в кризисных ситуациях, критерии найма, отбора, продвижения по службе и исключения сотрудников из группы), так и на вторичные (сообщения, вызываемые организационной структурой, процедурами и рутинными действиями, ритуалами, решениями, историями и легендами, а также формальными заявлениями руководства). Э. Шейн подчеркивает, что все эти механизмы помогают донести организационную культуру до новых участников группы.

На стадии раннего роста вторичные механизмы – структура, процедуры, ритуалы, формально провозглашаемые ценности

– имеют лишь вспомогательный характер. По мере того, как организация взрослеет и стабилизируется, они превращаются в первичные механизмы поддержания культуры – это называется институционализацией или бюрократизацией. Э. Шейн указывает, что в достаточно зрелых организациях снижается вероятность того, что новые лидеры будут менять организационную культуру, станут агентами изменений. В этом случае процесс социализации становится не столько следствием насущных управленческих реалий, сколько отображением того, что было наработано организацией в прошлом.

В период «среднего возраста», как показывает Э. Шейн, роль лидерства в организации меняется. О среднем возрасте можно говорить, если группа или семья основателей уже не является собственником или уходит с доминирующей позиции, или в организации сменилось, как минимум, два поколения высших руководителей, или же она выросла настолько, что само количество менеджеров не из состава семьи начинает перевешивать руководителей-членов «семьи». С точки зрения культуры, организация теперь находится в совершенно иной ситуации. Она сформировалась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Нужно решить, будет ли этот рост достигаться путем географического расширения, разработки новых товаров, открытия новых рынков, вертикальной интеграции с целью снижения затрат и более эффективного получения ресурсов, слияний и приобре-

84

тений, создания подразделений или отделения компаний. История прошлого роста и развития организации совершенно необязательно может считаться хорошим пособием для достижения успеха в будущем, так как во внешней и, самое главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения, повлиявшие на ее сильные и слабые стороны.

Если в период роста культура была необходимым клеем, не дающим компании развалиться, то теперь элементы культуры вошли в структуру организации и в ее основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, доминирующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть

ичто она поддерживает, то есть провозглашается ее философия

иидеология. Дешифровать культуру и доводить ее до сведения людей на этой стадии сложнее, поскольку она целиком и полностью внедрена в повседневную рутину. Более того, специальное насаждение культуры может даже пойти во вред, если только это не делается для преодоления кризиса. Менеджеры считают дискуссии на тему культуры скучными и не относящимися к делу, особенно если компания большая и хорошо сформировавшаяся. С другой стороны, географическая экспансия, слияния и приобретения, появление новых технологий требуют тщательной оценки, чтобы определить, совместимы ли вообще новые

исуществующие культурные элементы.

На этой стадии могут также действовать силы, направленные на диффузию культуры или потерю интеграции. Их появление вызывается тем, что к этому моменту развиваются влиятельные субкультуры, а поддерживать интегрированную культуру в большой, дифференцированной, географически рассредоточенной организации достаточно сложно. В этих условиях перед лидерами встает задача найти способ координации, выравнивания и интеграции различных субкультур. Построение эффективной организации, в конечном счете, сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей,

85

общего языка и общих процедур решения проблем. Стоящая за всем этим, философия такова: нужно помочь системе перейти на более эффективное управление, поэтому субъект изменений должен отталкиваться от всеобъемлющей социотехнической модели и от набора ценностей, в котором учтены все заинтересованные в организации лица, предполагается также, что организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся. Отсюда для них вытекает необходимость становиться маргиналами, принимать новые взгляды и создавать параллельную систему для их проверки на практике.

На стадии зрелости и возможного упадка, когда органи-

зация больше не может расти, ее культура нередко становится частично дисфункциональной и может быть изменена только при помощи более радикальных мер, таких, как скандалы и преобразования. При этом Э. Шейн говорит о том, что зр е- лость не всегда связана с возрастом, размером или числом сменившихся поколений менеджеров. Это, скорее, отражает взаимодействия продукции организации и среды, ее возможностей и ограничений.

Исследования американских ученых показали, что добившиеся значительных успехов в обновлении всех аспектов деятельности лидеры компаний создали организационную культуру, способствующую изменениям и включающую в себя следующие элементы: дисциплину, поддержку и доверие. Все эти факторы способствуют возникновению самоорганизации, самодисциплины, прозрачных процессов управления.

По мнению И.В. Шекшни, российская национальная культура вообще и организационная культура в частности не предрасположены к делегированию. Руководители отечественных промышленных предприятий и организаций государственной гражданской службы готовы делегировать ответственность и редко способны делегировать право принимать решения, что свидетельствует о сохранении иерархического характера российской организационной культуры. В таких условиях трудно говорить о том, что у нас в стране созданы предпосылки для глубокого реформирования системы управления и ее готовности к структурным изменениям в организациях.

86

Контрольные вопросы

1.Насколько значимым фактором внутренней среды является организационная культура? Можете ли Вы выделить ее элементы в той организации, где Вы учитесь, работаете?

2.Каковы теоретические подходы к изучению организационной (корпоративной) культуры.

3.Каковы основные элементы организационной культуры?

4.Что такое миссия организации?

5.Каких вопросов могут касаться специфические культурные ценности организации?

6.Каковы типологии организационных культур?

7.Какие Вы знаете методики диагностики и развития организационной культуры?

8.Какова роль руководителя в формировании организационной культуры?

Вопросы для дискуссии

1.Приведите примеры миссии преуспевающих компаний США, Западной Европы и России.

2.Насколько значимым фактором внутренней среды является организационная культура? Можете ли Вы выделить ее элементы в той организации, где Вы учитесь, работаете?

3.Как можно инициировать в организации процесс делегирования ответственности?

87

Организационные изменения трактуются в контексте различных понятий: развитие, совершенствование, реструктуризация, трансформация, реформирование, реорганизация.

Типами изменений являются изменения в продуктах и технологиях и изменения, происходящие в управляемой системе. Управленческие изменения протекают в управляющей системе.

Это целенаправленные изменения в функционировании организации, существенно преобразующие системы, структуру организации, стиль управления, персонал, организационную культуру.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

По Р. Беркхарду, типами трансформационных изменений являются: изменение, которое движет организации (например, изменение, вызванное изменением продукции или рынка); принципиальное изменение в отношениях между частями организации (например, децентрализация); крупные изменения в способах выполнения работы (напр. введение новых технологий); базовое изменение культуры – стандартов, ценностей и систем исследования (например, разработка культуры, ориентированной на заказчика).

Изменение может быть внешним, либо внутренним: внешние обусловлены влиянием на деятельность организации факторов внешней среды организации; внутренние – обусловлены факторами внутренней среды.

Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей.

Для понимания сущности организационного развития не-

обходимо учитывать, что это планируемый и долгосрочный процесс; это процесс, ориентируемый на проблемы; это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи орга-

89

низационной системы управления; это процесс управления, ориентированный на цели.

Под организационным развитием понимается процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Современный подход к проблемам организационного развития базируется на системном анализе. Это означает, что организационное развитие должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей.

Процесс организационного развития можно представить как состоящий из следующих этапов:

–определение миссии организации;

–оценка внешних и внутренних условий;

–сбор данных;

–обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода;

–постановка целей изменения;

–осуществление изменений и развивающие мероприятия;

–оценка и закрепление изменений.

В различных концепциях социальное развитие трактуется по-разному:

–как естественный процесс изменений, обусловленный возрастом социальной системы;

–как процесс изменений, вызванный инновациями

ипроявляющийся в увеличении ее размеров;

–как сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение ценностей, структуры социальной системы в целях усиления её адаптации к изменениям внешней среды.

Формами организационного развития выступает ее эволю-

ционная разновидность– постепенные количественные и качественные преобразования организации, и революционная – скачкообразный переход из одного состояния в другое (реорганизация юридического лица, например, слияние, деление, разъединение, ликвидация). Можно выделить следующие типы организационного развития: перестройка организации; радикальное преобразование; умеренное преобразование, симуляционные изменения.

90