Социология управления. Учебник

тельной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достигать поставленную цель.

Исследования показали, что особенно высоких показателей добивались группы, в которых были:

–способный руководитель;

–сильный генератор;

–интеллектуал, стимулирующий генератора идей;

–математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.

М. Белбин советует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

Принципами командной деятельности являются:

–отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;

–четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;

–осознание всеми участниками команды новых прав;

–постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

–обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения. Новым типом команды является самоуправляемая ко-

манда, представляющая собой группу, которой предоставляется существенная автономия. Она несет полную ответственность за поведение членов своей группы и результаты деятельности. Ее отличия:

–комбинация наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу, контролю над собственной деятельностью;

–значительная самостоятельность и свобода действий, возможности выполнять функции самоуправления.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

–планирует свою работу;

–организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения заданий и принятия решений, составления рабочего графика;

61

–координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;

–мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

–принимает на работу новых сотрудников;

–обучает своих сотрудников смежным профессиям;

–выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы;

–поддерживает инициативу каждого сотрудника – члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;

–задает стандарты качества;

–несет коллективную ответственность за полученные результаты.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

Одним из важнейших факторов успеха является наличие эффективной управленческой команды. Опрос 273 руково-

дителей высшего звена крупных и средних российских компаний – участников рейтингов профессионализма российских менеджеров показал, что самым важным профессиональным качеством лидера, президента и генерального директора считают умение формировать управленческую команду.

Процесс формирования управленческой команды связан

срядом проблем:

–нехватка специалистов необходимой квалификации,

–недоверие руководителей к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

–сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

–возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

В этих условиях руководитель должен осознавать, что формирование команды – всегда прерогатива именно топ-менед- жеров. Прежде, чем создавать команду, важно определиться

смоделью управления в организации, с приоритетами управле-

62

ния. Если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы. Наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль. Совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды. Формировать навыки и ролевые установки, недостающие в команде. Наладить слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе. Одна из основных задач лидера организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды всегда на «марше», ведущем к достижению общей цели. Перед командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, и которая может быть достигнута только в том случае, когда свою ношу несут и команда, и менеджмент организации.

Управленческая команда – наиболее производительный нематериальный актив организации. Ее характеризуют четыре основных признака: стратегическое мышление; проактивность; согласованность целей и действий; лояльность фирме, ее главе.

Подобная команда создает все другие нематериальные активы и вполне материальные тоже.

Управленческая команда всегда иерархична. Функциональ-

ный состав управленческой команды: президент компании – это, как правило, собственники (они формируют идеологию); генеральный директор – энергичный лидер: ставит большие и дальние цели, грамотно передает их подразделениям и сотрудникам, мотивирует на достижение целей.

Функции гендиректора: формирование и развитие управленческой команды; разработка и обновление образа желаемого будущего (VISION), идеологии и кодекса компании; утверждение функциональных политик; установление внешних связей (с органами власти, руководителями саморегулируемых организаций, партнерами и т.д.).

Коммерческий директор (первый зам. Гендиректора) отвечает за продвижение. Его генеральная функция – обеспечить стратегическую доходность бизнеса, т.е. он должен сформиро-

63

вать приоритетную клиентскую базу и создать для нее конкурентные преимущества.

Исполнительный директор – его задачи: оргпорядок и управляемость. Он согласовывает реализацию функциональных политик, внедряет систему служебных функций, упорядочивает бизнес-процессы, оценивает выполнение общефирменных решений и т.п. Это самый системный руководитель. Он интегратор.

Чаще всего управленческая команда начинает выстраиваться из главы компании и четырех (если нет коммерческого директора) его замов: по продукту, производству, продвижению, оргпорядку. Это ядро управленческой команды.

Штабная часть управленческой команды (в подчинении у первого руководителя): финансовый директор, юрист, служба безопасности, руководитель службы персонала (HR), АХО.

Лучший способ достичь единства управленческой команды

– работать совместно над общефирменными ценностями и целями, над общеорганизационными проблемами и путями их решений, т.е. надо поднимать узкоспециализированных руководителей на общие уровни и масштабы. Тогда вырабатывается командное мышление и командная культура.

Управленческая команда эффективно работает, прежде всего, в режиме совещаний – регулярных и проблемных. Необходимо развитие диагональных связей (прямое взаимодействие подчиненных одного руководителя с руководителями других подразделений) для оперативного обмена информацией.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как командная работа предполагает взаимные контакты и нахождение консензуса по принимаемому решению. Поэтому подход, базирующийся на построение команды, не является панацеей от всей организационных проблем. Для него также характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Необходимо учитывать, что многим индивидам, привыкшим работать в условиях ценностей формальной организации, трудно перестроиться на стиль командного менеджмента.

64

Контрольные вопросы

1.Что такое организация? Каковы значения термина «организация»?

2.Что выступает определяющим признаком социальной организации?

3.Какие общие характеристики социальных организаций помогают понять, почему для нормального их функционирования необходимо управление?

4.Какими свойствами характеризуется организация как система?

5.В чем специфика неформальной организации? В чем причина ее возникновения?

6.На чем основаны формальные и неформальные организации?

7.Что такое «малая группа»?

8.Каковы отличительные черты внутригруппового взаимодействия в малой группе?

9.Что понимается под термином «рабочая группа»?

10.Какие выделяют этапы развития рабочей группы?

11.Что означает понятие «групповая динамика»?

12.Какие существуют характеристики групповой динамики?

13.Какие существуют методы образования команд?

14.Каковы принципы командной деятельности?

15.В чем специфика управленческой команды?

16.Каков функциональный состав управленческой коман-

ды?

Вопросы для дискуссии

1.С чем связана необходимость создания командной формы организации труда в современной организации?

2.Приведите примеры организаций, успешно применяющих командные формы работы.

65

В 1981 году У. Оучи опубликовал работу по методам организации деловых отношений на американских и японских предприятиях. В ней он выдвинул теорию «Z», как бы развивая этим идеи о поведении человека, лежащие в основе теорий «X» и»Y». Теория «Z» включает в себя ряд основополагающих принципов:

–отказ от политики увольнений в форме «пожизненного» найма работников;

–децентрализация управления организацией;

–групповое принятие решений;

–акцент на мелкие группы при организации труда;

–постоянное обучение и разработка программ служебной карьеры.

Подходы к организационной культуре:

–системный подход, трактующий организационную культуру как инстанцию, нормативно регулирующую и предопределяющую поведение работников. В системном подходе организации приписывается функция выживания (органицизм), а человек трактуется как «марионетка культуры»;

–феноменологический подход, трактующий организационную культуру как основу для интерпретации и для конструирования индивидом социальной организации;

–культурологический подход.

Системный подход – это рационально-прагматический подход, в соответствии с которым организационная культура является особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадровой работой и др.

Феноменологический подход исходит из идеи, что ею невозможно управлять – она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодействия чрезвычайно большого числа переменных.

Культурологический подход трактует организационную культуру как одну из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д.

Один из представителей рационально-прагматического подхода Эдгар Шейн предложил свою теорию к рассмотрению организационной культуры, которая стала очень популярной в менеджменте. В своей работе «Организационная культура и лидер-

67

ство» Эдгар Шейн выделил несколько групп факторов, влияющих на складывание организационной культуры, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1.Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связа-

но с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2.Трудности внутренней интеграции, формирования кол-

лектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Э. Шейн определил организационную культуру как сово-

купность базовых представлений, сформированных самостоя-

тельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам1.

Базовые представления, по мнению Шейна, подразделяются на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и восприятие которых в совокупности характеризуют тип организационной культуры:

–представления о взаимоотношениях со средой;

–представления о повседневной жизни;

–представления о природе человека;

–представления о деятельности;

–представления о человеческих взаимоотношениях.

1 ШейнЭ.Организационная культураилидерство.СПб.,2007.С.31-32.

68

Проанализировав механизм функционирования организационной культуры, Э. Шейн выделил несколько ее уровней:

–наблюдаемые, но прямо не поддающиеся интерпретации проявления культуры – «видимые артефакты (технология, проектируемая среда, формальная структура организации, дизайн помещения, наблюдаемые образцы поведения, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д.);

–ценности организации, которые не поддаются непосредственному наблюдению, но позволяют интерпретировать видимые проявления культуры. Этот уровень связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который вкладывают в эти символы люди;

–базовые представления, невидимые и неосознанные, но предопределяющие трансформацию ценностей, интерпретацию реальности и организационное поведение.

Совокупность базовых представлений о природе человека, смысле и формах деятельности, социальной реальности, взаимоотношениях с внешней средой, природе человеческих взаимоотношений образует культурную парадигму организации, составляющую ядро организационной культуры. Подобная парадигма выступает в роли «фильтра» инородных тел. Важная роль

восознании, формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации.

Таким образом, организационная культура в соответствии с идеями рационально-прагматического подхода представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации, и в частности на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; меж-

групповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся

69

в ходе совместной деятельности для достижения общих це-

лей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в о т- ношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационной культуры для развития органи-

зации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Организационная культура выполняет следующие функции:

–функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации;

–определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей;

–благодаря организационной культуре, в организации разрабатываются общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний;

–организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

70