Социология управления. Учебник

5.2. Основные компоненты организационной культуры

Б. Мильнер полагает, что характеристика организационной культуры охватывает:

–индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

–структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

–направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

–интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

–управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

–поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

–стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

–идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

–управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

–управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Какие компоненты организационной культуры обычно выделяют в литературе?

Первый компонент – это организационные ценности. Они

являются ядром организационной культуры, поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, провозглашаемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников, единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

71

Под ценностями обычно понимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальной группе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценностные нормы – это:

–предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

–старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

–значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

–обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

–критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений

игрупп и т.д.);

–организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

–стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

–процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов; и т.д.);

72

–распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

–характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использование собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

–характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

–пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использования официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.).

Второй компонент организационной культуры – это фи-

лософия организации, т.е. совокупность основополагающих,

ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самым важным для данной организации.

Третий компонент организационной культуры – обряды, ритуалы, нормы, обычаи и лозунги.

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании ссильной организационной культурой также нуждаются впостоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

–осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество,

ав других – через индивидуализм);

–коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасле-

73

вой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

–внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

–что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят

ссобой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

–осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

–взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

–ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.д.) и как эти ценности сохраняются;

–вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

–процесс развития работников и его обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; его опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от приоритета логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы кобъяснению причин);

74

– трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения человек-машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что либо организация должна приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

75

–анализ культуры, который включает в себя аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

–разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры

ворганизации может занять длительное время.

Аможно ли «сращивать» элементы разных национальных культур? У. Оучи в своей концепции организации типа «Z» по-

пытался показать, как соединение преимуществ японской и американской культур «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. Оучи провел исследование на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Таблица 5. Сравнение характеристик американской и японской организационных культур

76

воположностью – коллективизмом – характеризует степень интеграции людей в различные группы как на работе, так и вне ее. Коллективистская культура предполагает большую эмоциональную зависимость индивида от организации, которая в свою очередь несет большую ответственность за своих работников, чем в случае превалирования индивидуалистических ценностей. На практике индивидуализм означает желание человека в большей степени вести свои дела, сообразуясь с принципом «мой дом – моя крепость». Он заботится, прежде всего, о себе и своей семье, в которую входят супруга (супруг) и дети. Присоединяясь к организации, он ищет в этом случае явную выгоду для себя, рассматривая ее как инструмент достижения своих целей. Понятно, что степень индивидуализма проявляется и в предпочтительной для жителей той или иной страны организации труда – относительной автономии выполнения операций или работе в команде. Ключевыми вопросами для степени ин- дивидуализма-коллективизма являются: насколько важно для Вас иметь достаточно времени для личной и семейной жизни? насколько для Вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? насколько Вам важно жить в районе, приемлемом для Вас и Вашей семьи? Своими исследованиями Хофштеде рационально обосновал вывод: по-настоя- щему индивидуалистической цивилизацией на Земле является англосаксонская. К ней также примыкает ряд европейских культур (но отнюдь не все). Остальные же культуры явл яются в той или иной степени коллективистскими, или (в другой терминологии) коммунитарными.

– По степени неприятия неопределенности, стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр. Это нежелание рисковать. Хофштеде подразумевал под стремлением избежать неопределенности в первую очередь превалирование в организации структурированной производственной среды. Структурированной является такая среда, где для конкретного работника определены не только цели, но и все средства их достижения, где досконально определены алгоритмы выполнения операций, где «все разложено по полочкам». Существование в такой среде оборачивается меньшим стрессом, но и меньшими возможностями для творчества. Это среда,

78

удобная для людей, прирожденных быть исполнителями. В условиях низкой степени избежания неопределенности преобладает предпринимательское отношение к жизни, при котором все новое и неизвестное мыслится как вызов, способный открыть новые возможности развития.

– По степени ориентированности на будущее. Организа-

ция может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр. Этот критерий появился позднее других. Впервые этот критерий был выведен при сравнении японского и американского менеджмента. В дальнейшем он стал отражать как некоторые экономические особенности развития отдельных экономик (склонность к сбережениям, сроки стратегических планов компаний, особенности инвестиций), так и мировоззренческие различия между народами, связанные с отношением к прошлому и будущему. Для стран с культурами, стабильно развивавшимися многие столетия или даже тысячелетия, в большей степени характерна склонность к долгосрочным ориентациям. Компании в молодых государствах или цивилизациях с некоторыми явными перерывами в своем развитии, наоборот, нацелены в первую очередь на достижение краткосрочных целей. По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отличаются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия. Для остальных культур не характерны столь длительные ориентации

впроцессе ведения бизнеса.

–По уровню мужественности, выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная, со слабым – женственная. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым. Мужественность предполагает ориентацию личности на жизнь ради работы. Бесконечные примеры «трудоголизма» в сегодняшнем мире являются проявлением именно этой ценности. Американцы иногда шутят по этому поводу: мы не живем, мы действуем. Женская культура, напротив, ориентирована на ра-

79

боту ради жизни. Мужественность организационной культуры подразумевает поощрение конкуренции между сотрудниками, всегда подогревает зависть как сильнейший мотивирующий фактор. Являясь исключительно «рыночной» и будучи глубинно связанной с протестантской трудовой этикой, ценность мужественности способна вселить в человека ощущение постоянной неудовлетворенности, развить комплекс неполноценности, ввергнуть в депрессию. В этом плане ценность женственности оказывается более демократичной и созвучной устремлениям большинства людей.

Наиболее известная типология управленческих куль-

тур дана американским социологом Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

–Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение. Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, но чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Основные достоинства данной культуры заключаются

вбыстрой реакции на внешние изменения и четком исполнении принятых решений. Если один человек контролирует все биз- нес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям , но и меняющимся обстоятельствам.

–Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрокра-

тическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Источником власти здесь является должность, а не личные ка-

80