Социология управления. Учебник

На второй стадии – «Младенчество» (Infancy) – фокус перемещается с идей и возможностей на производство результатов. Осуществляется трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Младенческая компания имеет следующие характеристики: ориентация на действия; практическое отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании, необходимость в постоянном антикризисном управлении; единоличное принятие решений лидером- основателем и нежелание делегировать полномочия. Главными задачами управления организационными изменениями на данном этапе является обеспечение деятельности персонала по расширению ресурсов организации и овладению механизмами конкуренции. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Третья стадия – «Давай-давай» (Go-Go). Это период процветания компании, время, когда она подобно ребенку, не видящему проблем – только возможности. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Патологические «давай-давай» организации – это мини-конгломераты, состоящие из множества взаимосвязанных и не взаимосвязанных бизнесов, лидеры которых придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире – продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, еще большие продажи. Эти организации ориентированы на людей, а не на задачи; ее рост не планируется. Чтобы выжить, организация должна определиться с миссией и целями развития. Коммуникации и контроль на этой стадии остаются неформальными, однако появляется потребность в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий.

Четвертая стадия – «Юность» (Youth), на которой происходит второе рождение фирмы, ее эмоциональное перерождение и компания начинает жить отдельно от основателя. На этой стадии происходят три принципиальных события: делегирование полномочий; изменение в руководстве (профессиональный менеджмент); переориентация целей (от целей «работать много» к целям «работать умно»). Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности прошла успешно, руководство институционализируется и организация успешно завершит эту стадию своего жизненного цикла.

101

На пятой стадии – «Расцвет» (Prime) создаются оптимальные условия жизненного цикла организации, достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Она ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру управления. Грамотное планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам. Адизес отмечает две части этой стадии: «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет».

«Ранний расцвет» характеризуется следующими чертами: разделяемое всеми видение и организационные ценности; контролируемая и развиваемая креативность; изменение приоритетов (в центре внимания сотрудники); создаются функциональные системы и организационная структура; ожидаемое превосходство на рынке; рост как в продажах, так и в прибылях; организационная плодовитость; между– и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи. На этой стадии может произойти излишняя бюрократизация организации, во избежание которой необходимо осуществить разумную децентрализацию и активный поиск новых возможностей развития и продления этапа расцвета.

«Поздний расцвет» отмечен утратой организацией духа креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые она приобрела на стадии «Расцвета». Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по- прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Наблюдается повышенная привязанность и доверие к прошлому. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Если в ходе управления организационными изменениями не будет обеспечен поиск путей развития организации, то происходит слабо уловимое скольжение к ее следующей стадии.

Шестая стадия – «Аристократизм» (Aristocracy) отмечена снижением интереса к завоеванию новых рынков; акцентом больше на прошлые достижения, чем на будущее видение; подозрительным отношением к любым изменениям; большим интересом к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию

102

риска и инновациям; большой заботой о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются; формализацией в одежде, обращении и традициях. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают в организации правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной преданности, а не профессионализма. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – хозяйственные службы, финансовые подразделения, юридические и пр. службы. Средства вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержку существующего статус-кво.

Седьмая стадия – «Салем Сити» (Salem City), или охота на ведьм. Для нее характерно то, что люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами. Вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты, подсиживая друг друга; «паранойя» замораживает организацию». Внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов. На этом этапе эффективность работы практически уже не имеет значения. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого, кто в ней работает. Предприниматели, способные оживить бизнес, уходят или отправляются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все меньше. В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь и запустить новый ее жизненный цикл: скорректировать стратегию, приступить к организационным изменениям, установить связи с новыми поставщиками и рынком сбыта, обеспечить расширение ресурсной базы.

Восьмая стадия – «Бюрократизация» (Bureaucracy) характеризует организацию, которая уже не имеет эффективно действующей команды, способной обеспечить вывод из кризиса. Происходит продажа активов и устранение возможностей больших убытков, сокращаются кадры. Для организации характерно наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; отсутствие чувства контроля у руко-

103

водства организации; приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические препоны. Если государство или собственник не прекратит эту агонию, наступает смерть организации.

Девятая стадия – «Смерть» (Death). Ее отличает нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда исчезла мотивация; не остается людей, готовых принять на себя ответственность.

Большую популярность завоевали такие теории организационных изменений, как теория Е и теория О, авторами которых соответственно являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир (Michael Beer)) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е М. Б ира исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Таблица 7. Теория Е и теория О

104

Сторонники теории О, среди которых следует упомянуть Питера Сенге (Peter Senge), считают, что акцент только на финансовом состоянии компании является ошибкой при проведении организационных изменений, поскольку это может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее экономического здоровья. Сенге считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации». Проведение изменений в организации, согласно теории О, предполагает ориентацию на сотрудничество и высокий уровень вовлечения работников в идентификацию проблем и их решение; фокус на ценностях и поведении; на понимание того, что не существует единой программы изменений. Очень трудно определить единого лидера изменений; локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньше влияния, чем при использовании теории Е. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают в себя реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Консультанты помогают установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делают собственный анализ ситуации и принимают собственные решения.

Контрольные вопросы

1.Какова роль социологии управления в планировании и реализации организационных изменений?

2.Каковы современные тенденции развития организационных структур?

3.В чем отличие понятий «организационное развитие» и «организационное изменение»?

4.Каковы признаки организационного развития?

5.В чем суть организационного изменения?

6.Каковы критерии позитивности изменений?

7.Назовите теории организационных изменений.

8.Каковы классификации организационных изменений?

9.Перечислите компоненты процесса преобразований.

10.В чем причины сопротивления изменениям?

105

11.Какие Вам известны модели структурных изменений?

12.Каковы основные составляющие модели жизненного цикла организации Л. Грейнера?

13.В чем специфика модели жизненного цикла организации И. Адизеса?

14.В чем различие теории Е и теории О организационных изменений?

Вопросы для дискуссии

1. Что означают термины внутренние и внешние силы из-

менения? Какие силы, по Вашему мнению, вызывают изменения в нашем университете? В организациях государственного и муниципального управления?

2. Что бы Вы, как менеджер, сделали для преодоления сопротивления изменению, если опасения Ваших работников по поводу возможного сокращения штатов не лишены основания?

106

Глава 7. УПРАВЛЯЕМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

7.1. Понятие управляемости. Границы управляемости

Семантический смысл понятия «управляемость» является производным от слова «управляемый», понимаемого как то, что является объектом управленческого воздействия, то есть такой, ходом которого можно управлять. Следовательно, управляемый

– тот, кто подчиняется управленческим воздействиям.

С позиций социологического подхода, управляемость является качеством социальной среды. Управляемость характеризует динамичное состояние организации, ибо изменения в этом состоянии могут быть управляемыми, а потому видимыми для управления, но могут быть и неуправляемыми и неочевидными для него. Природа социальных объектов, по мнению Н.Н. Моисеева, такова, что управление в них имеет следующие особенности и сложности: 1) в социальных системах существует целая совокупность целей, они вырабатываются и формулируются внутри систем, а не вне ее; 2) точные математические расчеты команд управления могут привести к обратным последствиям: система может стать неуправляемой; 3) в социальных системах высок потенциал спонтанности, саморегуляции и самоорганизации, поэтому следует говорить не о жестком управлении, а о направляемости и управляемости этих процессов, о «тонкой настройке стратегий природы и стратегий разума»; 4) разум должен быть специально организован и вооружен знаниями о пределах управляемости процесса, чтобы, с одной стороны, не впасть в рациональную заорганизованность, с другой стороны, не попустительствовать спонтанному ходу событий.

Управляемость процесса, как отмечает А.В. Тихонов, это реальная возможность рационального вмешательства в его протекание, возможность влияния на его движение в желательном для общества направлении.

107

Управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Управляемость и означает ту степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьируется в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта

ит.д. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это типично для технических и биологических систем и еще более касается систем социальных.

Понятие «управляемость» означает одно из фундаментальных противоречий социальной системы. Оно восходит к особенностям самой природы человеческой общности. Но и внутренне управляемость противоречива. Эти противоречия носят социокультурный характер. Например, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о тотальном контроле, а в другом как об эффективности достижения целей системы. Тогда в первом случае субъект управления будет убежден, что управляемость определяется степенью его контроля за всеми процессами, происходящими в управляемой системе. Но другой субъект управления в другой деловой культуре, который считает что управляемость есть степень достижения цели, может, напротив, предоставить большую автономию объекту управления, так как он не считает инициативность или же автономию снижением управляемости.

Другая проблема управляемости связана с динамичностью развития систем. Трудно управляемыми становятся именно быстрорастущие структуры, так как организация управления порой не столь динамична и перестает соответствовать новым масштабам. Все более актуальным становится вопрос об управляемости вновь создающихся производственных объединений

ифирм, которые подчас включают в себя организации, расположенные в разных районах, на большом расстоянии одна от другой и вдалеке от своих центральных органов.

Чаще всего проблема управляемости связана с размерами предприятий, количеством персонала, территориальным раз-

108

мещением отдельных подразделений, служб, филиалов. Другая проблема – управляемость динамичных, быстро развивающихся организаций. Все более актуальным становится вопрос об управ- ляемости вновь создающихся производственных объединений и фирм, которые подчас включают в себя организации, расположенные в разных районах и вдалеке от своих центральных органов. Повышение управляемости организаций будет способствовать стратегической управляемости, нацеленной на своевременное достижение целей организации; тактической управляемости, то есть реально выполненного процента намерений руководства; повышению производительности труда управленческого аппарата; увеличению скорости исполнения распоряжений, обеспечению полноты исполнения распоряжений; большей ясности ответственности исполнительности; автоматическому замещению отсутствующих исполнителей; улучшению обратной связи с исполнителями; снижению потерь времени и ресурсов.

Целенаправленное управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Эти границы имеют, условно говоря, субъектив-

ное и объективное происхождение, ибо их ставят, с одной сто-

роны, знания об объекте, т.е. планирующая способность управления, а с другой – свойства данного объекта, его природа.

7.2. Резервы управляемости. Диапазон руководства

Среди факторов повышения управляемости, несомненно,

первое место занимает наука об управлении. Автоматизация некоторых процедур управления, системный анализ, методы социальной психологии и другие достижения этой науки значительно повысили эффективность управления. Велика роль и искусства управления, т.е. особенностей применения знаний и методов воздействия на основе опыта, интуиции, стиля и т.п. Индивидуальная составляющая в управлении всегда важна, и субъективные различия нередко вызывают существенные колебания в системах управления. Повышению управляемости способствует также профессионализация аппарата управления.

109

Ключ к расширению управляемости лежит в самоорганизации, в способности организации овладевать технологиями совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников. Совместными мы называем такие решения, которые являются взаимосогласованными, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений.

В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей функционирования социальных организаций, эффективности управления ими.

А каковы критерии измерения данного показателя? Это соотношение между целями организации и достигнутыми результатами; это осуществляемость управленческих решений.

Однако такое измерение должно складываться из ряда частных:

–анализ качества принимаемых решений и степень их осуществляемости,

–оценка состояния производственного коллектива по уровню конфликтности – сплоченности,

–степень совпадения – расхождения между формальной и действительной организационной структурой,

–уровень дисциплины и т.п.

–Выведение на этой многофакторной основе «коэффициента управляемости» позволит сравнивать разные организа-

ции по данному признаку.

– Диапазон руководства – это границы влияния руководителя на организацию, тот объем организационного пространства, который руководитель в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства

– определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Существуют альтернативные способы измерения диапазона руководства. В основе одного из них лежит измерение времени, точнее – числа и частоты контактов, которые имеет руководитель с каждым подчиненным за какой-то период. В этом случае необходимы поправки на квалификацию подчиненных, технологию, сложность и длительность операций и т.д.

Отметим организационные факторы диапазона руководства:

–сходство функций, выполняемых подчиненными,

–пространственное размещение работников и связь,

110