Основы стратегического управления. Учебное пособие

при ликвидации нематериальных активов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда у предприятия есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, объема производства, рыночного присутствия и т.д.), в отказе от плохо работающих каналов распределения, производства нерентабельной продукции. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращения количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Комбинированная стратегия. В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комби-

нированную стратегию.

15. ТИПОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ, БАЗИРУЮЩИЕСЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

К конкурентным стратегиям предприятия относят стратегии достижения конкурентных преимуществ, стратегии поведения в конкурентной борьбе; стратегии, определяемые конкурентным статусом предприятия. Рассмотрим вначале конкурентные стратегии, в основе которых лежит достижение определенного типа конкурентных пре-

81

имуществ.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ или конкурентных стратегий предприятия, которые М. Портер объединяет в следующие типовые группы конкурентных стратегий:

1.лидерство в издержках;

2.дифференциация;

3.фокусирование (концентрация).

Эти стратегии являются базовыми конкурентными стратегиями, ввиду их универсальной применимости. Предприятие, желающее добиться успеха на конкурентном рынке, должно следовать только одной из них в отношении конкретной стратегической единицы бизнеса. В противном случае оно «застрянет» где-то посередине, т.е. не сможет обеспечить себе достаточного конкурентного преимущества и будет обречено на результаты деятельности ниже среднеотраслевых.

Представим характеристику каждого типа базовых конкурентных стратегий, выделенных М. Портером

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия основана на достижении уровня издержек производства и реализации товаров ниже основных конкурентов. Это позволяет либо продавать товары по более низким ценам, получая ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо при уровне цен, аналогичных ценам конкурентов, иметь более высокие прибыли. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции на уровне не ниже среднеотраслевого качества. Если же снижение себестоимости продукции приводит к ухудшению ее качества, то цену продукции приходится устанавливать ниже среднеотраслевого уровня, что перестает приносить дополнительную прибыль.

Стратегия опирается на высокую производительность труда и всемерную экономию издержек. Более низкие издержки, чем у конкурентов, достигаются за счет:

экономии на масштабах производства вследствие повышения уровня специализации и разделения труда при больших объемах про-

82

изводства;

использования эффекта опыта;

повышения производительности труда;

улучшения уровня организации производства и труда;

совершенствования технологии производства на основе механизации и автоматизации производства, использования современных информационных технологий;

совершенствования конструктивных особенностей продукции в направлении облегчения автоматизации производства и экономии материальных затрат;

формирования более дешевых каналов обеспечения предприятия материальными и информационными ресурсами;

доступа к дешевым источникам сырья и материалов;

низких трансакционных издержек;

достижения оптимального соотношения постоянных и переменных издержек;

улучшения уровня организации менеджмента на предприятии и

т.д.

Реализация стратегии лидерства в издержках эффективна при следующих рыночных условиях:

спрос на товар высокоэластичен, преобладает ценовая конкуренция;

товар однородный, стандартный;

потребителинепривержены копределеннымтоварныммаркам;

товар закупается крупными потребителями или посредниками, способными диктовать свои условия производителю;

у предприятия имеется доступ к дешевым экономическим ресур-

сам.

К недостаткам стратегии лидерства в издержках можно отнести ее базирование на конкурентных преимуществах низкого порядка, которые легко копируются конкурентами и являются достаточно неустойчивыми. Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимости не позволяет сконцентрировать необходимые усилия на направлении

83

обновления продукции, повышения уровня ее качества, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сервиса товаров.

Стратегия дифференциации

Стратегия основана на достижении высокого уровня разнообразия и уникальности предложения. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия позволяет продавать товары по более высоким ценам, получая при этом ту же сумму прибыли на каждую единицу товара, что и конкуренты; либо более высокую прибыль. Покупатель готов заплатить повышенную цену за предоставляемые ему нестандартные свойства и характеристики товара, дополнительный сервис, лучшее обслуживание и т.д. Следует иметь в виду, что данная стратегия предполагает производство продукции на уровне выше среднеотраслевого качества.

Дифференциация означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) товара для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Конкурентная стратегия дифференциации опирается на дифференциацию товара, сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала, имиджа.

Дифференциация товара состоит в обеспечении товару уникальных свойств или непохожего сочетания базовых свойств, которые важны для потребителя и которые отличают этот товар как более качественный от предложений конкурентов.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

84

Дифференциация персонала предусматривает соответствующую подготовку персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг.

Дифференциацияимиджа— созданиеболее выгодного имиджа предприятия и/или его товаров по сравнению с конкурентами.

Реализация стратегии дифференциации эффективна при следующихрыночныхусловиях:

■можно выделитьмножество отличительных характеристик товара, которые ценятся потребителями. Различным группам потребителей нужны определенные комбинации базовых свойств товара;

■число потребителей, желающих потреблять дифференцированные товары даже по более высоким ценам, достаточно велико;

■преобладает неценовая конкуренция;

■признаки дифференциации не могут быть быстро скопированы конкурентами и без привлечения значительныхзатрат;

■спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Достоинством стратегии дифференциации является ее ба-

зирование на конкурентных преимуществах высокого порядка, которые достаточно трудно копируются конкурентами и являются устойчивыми.

Недостатки стратегии дифференциации:

■стратегия данного типа может быть не совместима с целью завоевания большой доли рынка, так как большинство покупателей может не осилить повышенный уровеньцен;

■стратегия требует значительных расходов на тактический маркетинг, поскольку потребителя нужно тщательно информировать об отличительныхособенностяхтовара;

■дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей соображения экономичности окажутся важнее приверженности торговой марке;

■предприятие не всегда правильно определяет то, что ценно для по-

85

требителя и за что он готов заплатить дополнительнуюцену; ■может снизиться потребность покупателей в дифферен-

цированной продукции, что возможно с ростом их информированности.

Кроме того, увлечение проблемой снижения себестоимости не позволяет сконцентрировать необходимые усилия на направлении обновления продукции, повышения уровня ее качества, быстрого реагирования на изменение предпочтений потребителей, их потребности в расширении уровня сервиса товаров.

Стратегия фокусирования (концентрации)

Стратегия фокусирования предполагает концентрацию на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Например, изготовитель красок может принять решение иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

Стратегия фокусирования основывается на барьерах, отделяющих целевые сегменты рынка от остальных сегментов отраслевого рынка. Именно эти барьеры, определяемые специфическими потребностями клиентов целевого сегмента, которые плохо обслуживаются конкурентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность на отраслевом рынке, являются основой для выбора стратегии фокусирования. Основная идея стратегии заключается в сосредоточении сил на узком целевом сегменте и в возможности приспособить свой товар лучшимобразомкнуждам потребителейэтогосегмента.

Использование стратегии фокусирования позволяет предприятию завоевать высокую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов. Другая, пожалуй, более важная причина — усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

86

Именно поэтому стратегия фокусирования (или узкой специализации) присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться икрупные.

Реализация стратегии фокусирования эффективна при следующих рыночныхусловиях:

•потребности покупателей дифференцированы;

•внутри целевого сегмента существуют рыночные ниши, на которых можносконцентрироватьдеятельностьпредприятия;

•рыночная ниша имеет достаточный размер для обеспечения необходимой прибыльности деятельности;

•обслуживаемая рыночнаяниша имеет потенциалроста;

•конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями либо настолько мала, что не привлекает внимания больших компаний);

•ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей рыночной ниши.

16.КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА ДОЛЕ РЫНКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей предприятию, выделяет четыре типа конкурентных стратегий: стратегии лидера рын-

ка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).

Стратегии лидера рынка

В категорию лидеров попадают наиболее известные марки. Фирмалидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые имитируют или избегают его. Фирмалидер опирается на следующиестратегическиеальтернативы:

-расширение первичного спроса;

-оборонительная стратегия;

87

-наступательная стратегия;

-стратегия демаркетинга.

Расширение первичного спроса. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос на рынке еще можно расширить, а взаимное давление конкурентов при наличии большого потенциала роста еще невелико.

Оборонительная стратегия. Она часто принимается фирмойноватором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии: консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы; инновации и технологического совершенствования с целью усложнить задачу конкурентов. Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.

Наступательная стратегия. Цель наступательной стратегии состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. При этом известно, что существует некий предел размера производства и продаж, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. К тому же предприятия стараются не обеспечивать рост доли рынка до размера, который привлечет внимание антимонопольных органов.

Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может предусмотреть и сокращение своей доли рынка, если она начинает подходить к планке монополиста рынка. В этом случае можно использовать стратегию демаркетинга, направленную на снижение уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг,

88

рекламы

Стратегии«бросающего вызов»

Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» — занять место лидера. Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, без попытки обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил атакующего. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован или на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

■Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

■Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухуд-

89

шит его экономические показатели?

Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент в связи с его текущим положением или приоритетными целями бессилен противодействовать.

Стратегии «следующего за лидером»

Стратегия конкурентного поведения фирмы, не занимающей доминирующей позиции, состоит в том, что она четко охраняет свою долю рынка и не стремится атаковать лидера, старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли, и это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия «специалиста»

Конкурентная стратегия специалиста совпадает со стратегией фокусирования М. Портера. Специалист интересуется не рынком в целом, а только одним или несколькими сегментами. Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

17.СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ИЕГО ВАРИАНТЫ

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно

90